Управление затратами на оплату труда

В этой связи цель системы управления затратами предлагается рассматривать в системе целей организации [13].

Следовательно, критерием эффективного управления затратами можно считать оптимизацию суммы и структуры затрат, обеспечивающую высокие темпы развития предприятия.

Управление затратами представляется как умение экономить ресурсы и максимизировать отдачу от них. Как отмечает В.И. Демьяненко, «менеджмент издержек не означает управление издержками как таковыми… это управление деятельностью, в результате которой возникают затраты», то есть на успешное управление затратами оказывает существенное влияние процесс планирования, прогнозирования, анализа, управления производством и т.д. [14]. Значит, управление затратами должно быть комплексным.

Управление затратами представляет собой динамический системный процесс, включающий в себя управленческие действия прямой и обратной связей, целью которых является достижение высокого экономического результата деятельности предприятия [25].

Поскольку темой работы является управление затратами на оплату труда, рассмотрим один из методов изменения системы оплаты труда на предприятии, а именно – организация оплаты труда по системе KPI. Наверное, ни об одной системе не спорили так, как об этой. KPI (Key Performance Indicators) — система показателей, с помощью которой работодатели оценивают своих сотрудников. Система KPI пришла в Россию всего несколько лет назад и еще не успела прочно утвердиться в сознании российских управленцев. Менеджеры, успевшие опробовать систему мотивации на базе KPI на практике, высказывают диаметрально противоположные мнения: одни считают, что новшество помогло им качественно улучшить бизнес-процессы в компаниях, другие лишь разводят руками: «хотели как лучше, а получилось как всегда».

Грейдинг и KPI

Как уже было сказано выше, вопрос о том, как сделать оплату справедливой, волнует уже не один десяток лет и руководителей предприятий, и специалистов по управлению персоналом. Но что означает «справедливая оплата»? Конечно, у каждой стороны свои представления об определении: с точки зрения соискателя, сколько ни плати, все мало. Но кризис в этом плане сгладил претензии и позволил определить «справедливую оплату» как адекватное отражение вклада каждого сотрудника в общий результат компании. «Адекватное» в данном случае означает, что оплата будет соответствовать ценности сотрудника для компании и при этом не будет превышать уровень, за которым начинается падение рентабельности предприятия [31].

В последнее время многие организации стали применять бестарифные и рейтинговые системы. Какие же достоинства и недостатки имеют они по сравнению с традиционной? Насколько они выгодны для работника? Что скрывается за непривычными пока для большинства терминами «грейды» и «KPI»? Для начала немного справочной информации об истоках KPI.

MBO – Management by Objectives – Управление по целям. Данная система была предложена Питером Друкером в 50-е годы XX в. Ее основой, по сути, является планирование исходя из того, какими именно ресурсами обладает организация [33].

BSC – Balanced Scorecard – Система сбалансированных показателей. В начале 90-х гуру менеджмента Дэвид Нортон и Роберт Каплан придумали матрицу на основе системы MBO. Она-то и вошла в теорию менеджмента под названием «Система сбалансированных показателей» [37]. Смысл ее в том, что стратегия и миссия компании трансформируются в систему показателей, связанных между собой, это, помимо всего прочего, облегчает донесение стратегических целей до сотрудников всех уровней.

Согласно BSC все задачи разбиты на группы и каждой из групп присваивается вес. Нортон и Каплан так определили вес каждой группы:

            финансовые задачи - не более 50%,

            задачи, связанные с долей рынка и рыночными отношениями, - не более 30%,

            задачи, связанные с оптимизацией внутренних бизнес-процессов, - не более 30%,

            задачи, связанные с развитием и обучением персонала, - не более 30%.

Конечно, если сложить все показатели, получается не 100%, а 140%. Но авторы задали максимально возможные значения для каждого вида задач. Конечно, в сумме они должны составить 100%, а вот вес каждой группы задач определяет для себя каждая компания.

KPI и оплата труда. На первый взгляд кажется, что эти показатели применимы скорее в оценке персонала. В определенном смысле это так. Но дело в том, что если в компании принята система BSC и уже определены ключевые показатели эффективности, то на этой базе можно легко разработать эффективную систему оплаты труда. Мало того, сами KPI, возможно, не будут достаточно эффективны без привязки их к конкретным материальным выплатам.

Дословно KPI переводится как Key Performance Indicators – ключевые показатели эффективности. То есть это финансовая и нефинансовая система оценки, которая помогает организации определить достижение стратегических целей [42].

Для того чтобы разработать KPI, компания как минимум должна определиться со стратегическими целями, разбить их на подцели, то есть создать дерево различных уровней, а также определить задачи. Самое главное на этом этапе - отойти от общих деклараций и сформулировать пути решения, к достижению которых на самом деле будет стремиться компания. Нет ничего хуже, чем формальные решения и принципы, к которым со скепсисом относятся даже руководители. Далее для каждой «ветви» данного дерева выявляются именно те показатели, которые являются ключевыми для достижения поставленных целей и подцелей. Иначе говоря, нужно определить, при невыполнении каких показателей поставленные задачи не могут быть достигнуты.

Определившись с кандидатами в KPI, нужно вводить их, но только в тестовом режиме, чтобы в итоге выделить три-четыре основных. Тестовый режим вводится на разный период времени. Чаще всего компании укладываются в 6 месяцев.

При выделении ключевых показателей необходимо помнить, что все они должны быть сформулированы в формате SMART [41]. Эта аббревиатура расшифровывается как Specific (конкретный), Measurable (измеримый), Attainable (достижимый), Relevant (значимый), Time-bounded (обозначенный во времени). Что это значит? Итак, буква «S» означает, что каждый показатель должен быть максимально конкретен. Буква «M» подсказывает нам, что должна существовать возможность качественного и количественного измерения показателя. «A» - он должен быть реальным, то есть это не некая заоблачная мечта, к которой нужно стремиться, но которую невозможно достичь в обозримом будущем. «R» - показатель должен действительно иметь решающее значение в достижении цели или при выполнении задачи. А «T» - должен иметь некие временные рамки и возможность регулярного подведения итогов по его выполнению.

KPI – универсальный инструмент, позволяющий не только достигать необходимых целей и совершенствовать систему оплаты труда, но и выстроить оценку персонала. Как? Ответ напрашивается сам собой. Коэффициенты эффективности разрабатываются с учетом целей компании, а также учитывают необходимый для успешного сотрудника уровень выполнения вытекающих из общих частных задач каждого члена рабочего коллектива. Соответственно, в нем уже заложены параметры оценки эффективности того или иного работника. То есть, грубо говоря, чтобы оценить эффективность работы, необходимо посмотреть показатели выполнения KPI за отчетный период (это может быть поквартальный мониторинг или полугодовая оценка результатов деятельности). Невыполнение ключевых показателей в течение одного или двух месяцев может быть случайностью, а вот низкий процент исполнения показателей может говорить о том, что с данным сотрудником необходимо проводить серьезную работу [43].

Как выполнение показателей должно повлиять на размеры трудовых доходов сотрудников? Для начала определимся с основами. Во-первых, привязывая ключевые показатели эффективности к заработной плате, нужно понимать, что они могут быть завязаны только на переменную часть, так как процент выполнения критериев будет колебаться из месяца в месяц и, соответственно, постоянной частью заработной платы быть не может. Во-вторых, нужно определиться, какая именно часть заработной платы будет отдана на переменные выплаты. В российских компаниях принято деление 50/50. Но это не идеальный алгоритм. Все зависит от профиля компании, её финансового состояния и других факторов.

KPI и грейды вполне могут сосуществовать в одной системе оплаты труда. Но лишь в том случае, если грейды в компании регулируют только фиксированную часть заработной платы либо премиальная часть, регулируемая данной системой, является дополнительной к той, что регулируется выполнением KPI.

Грейдинг (от английского grade – «степень», «класс») тоже представляет собой систему должностных разрядов. Система грейдов объединяет все должности организации так, что в один разряд могут входить должности одного уровня из самых разных подразделений компании. Основная идея – введение фиксированного оклада сотрудника, то есть базовой части зарплаты, в зависимости от занимаемой должности. При этом работу, выполняемую на каждой из должностей, оценивают с учетом определенных факторов (например, необходимых знаний и опыта, уровня ответственности). Для каждого фактора определяют свой уровень сложности [44].

Оценку производят в числовом или процентном эквиваленте. Все должности распределяют по соответствующим разрядам — грейдам. Обычное число последних – от 10 до 16, но в некоторых организациях бывает и более 20. Для каждой группы грейдов устанавливают свой оклад. Зарплата формируется исходя из рыночной стоимости специалистов. При этом зарплаты сотрудников одного разряда варьируются в пределах конкретного интервала. Для оценки навыков работника вводят коэффициенты – 1,2; 1,3; 1,4 и т. д.

Плюс данной системы оплаты в том, что заработок каждого зависит от его образования, квалификации, опыта, продолжительности работы в организации и т. д. У человека появляется возможность со временем увеличить свой заработок, оставаясь в пределах одного грейда. Случается, высококлассный специалист получает даже больше, чем его непосредственный начальник. Минусом является то, что по достижении верхней планки дохода в своем грейде дальнейшее повышение зарплаты возможно только после перехода в более высокий разряд. При этом система грейдов учитывает ценность конкретной должности для организации, следовательно, перевод в более высокий разряд не связан с повышением уровня профессионализма, а зависит от назначения на более высокую должность [43].

KPI позволяет оценить эффективность управления в целом. В отличие от системы грейдов ее применяют для расчета переменной части заработной платы. На практике наниматели часто применяют и KPI, и грейды, формируя на их основе конкретную систему заработной платы для каждого сотрудника.

Как правило, выделяют от 3 до 5 KPI. Большее количество делает систему громоздкой как для тех людей, которые занимаются подсчетом результатов, так и для самих сотрудников и может стать вместо мотивирующего «демотивирующим» фактором. Вес каждого показателя может быть разным. Чаще всего при определении веса KPI пользуются правилами системы сбалансированных показателей (BSC), о которой сказано выше. Но в любом случае определяется индивидуально для каждой организации и каждой категории сотрудников. Помимо этого, нужно определить среднемесячный доход по такой позиции. Для анализа можно использовать данные прошлых периодов. Так легче будет распределять цифры, а схема будет понятна сотрудникам, облегчит процесс перехода на новую систему.

Таким образом, KPI - это измеритель того, насколько достигнута та или иная цель. В зависимости от направленности компании, Алексей Клочков выделяет два вида KPI - процессный и проектный. Первый применяется в тех отраслях, где ярко выражена ориентация на течение бизнес-процессов, например, в продажах, второй - в сферах, имеющих выраженную проектную направленность, например в строительстве и ИТ. В том и другом случаях используются абсолютно разные KPI. В процессных сферах они завязаны на качестве, длительности и стоимости выполнения процесса. Результативность же в проекте оценивается по тому, достигнут тот или иной результат или нет [45].

Комбинированные системы оплаты труда: опыт России

Современные авторы и специализированные сайты сети Интернет предлагают комбинированные системы оплаты труда, по типу KPI.

Так, «HR-portal» в статье «Формирование системы оплаты труда на малых предприятиях» Е.Митрофановой и Е.Розиной, доцентов кафедры управления персоналом Государственного университета управления [47], предлагает следующую систему.

На первом этапе формирования системы оплаты ставится задачей объединение должностей работников малого предприятия в относительно однородные группы, которое необходимо в силу своих функциональных обязанностей, характера и специфики работы персонала разных подразделений компании и имеющее различные (но не равные) возможности влияния на конечный результат работы своего подразделения и деятельности компании в целом. Поэтому принципы, структура и механизм денежного вознаграждения для различных групп персонала будет иметь некоторые отличия. ....

На втором этапе производится определение состава и структуры заработной платы - трудового дохода работников малых предприятий, порядка и условий расчета отдельных его элементов в зависимости от содержания, характера, специфики труда, профессиональных и личностных качеств работников, требующихся для выполнения работы.

Затем рассчитывается базовый оклад, предназначенный для того, чтобы обеспечить стабильную оплату труда сотрудников, уверенность в завтрашнем дне. Авторы предлагают определять его на основе потребительского бюджета и уровней сложности выполняемых работ.

На основе факторов выделяются несколько уровней сложности, составляется карта уровней сложности выполняемых работ, определяются коэффициенты сложности.

Помимо уровней сложности выполняемых работ необходимо также учесть удельную значимость факторов сложности выполняемых работ. На каждом предприятии удельная значимость факторов должна быть оценена индивидуально. Оценка производится исходя из того, что суммарная величина оценки значимости равна единице.