Управление денежными потоками организации (на материалах ООО «Томлеспроминвест».г. Новосибирска)

                            14235                                            19355 

    8. Коэффициент текущей ликвидности  (Ктл) вычисляется как отношение  текущих (оборотных) активов к краткосрочным обязательствам (текущим пассивам, краткосрочной задолженности).

                     Оборотные активы

    Ктл =  ---------------------------

                 Краткосрочные обязательства 

    Ктл₂₀₀₉ = 32543/3080=10,56

    Ктл₂₀₁₀ = 38641/7130=5,42

    9. Коэффициент абсолютной ликвидности  (Кал) вычисляется как отношение  высоколиквидных текущих (оборотных)  активов к краткосрочным обязательствам (текущим пассивам, краткосрочной  задолженности). Таким образом, формула  расчета: 

    Высоколиквидные Оборотные активы  (денежные средства и        краткосрочные финансовые вложения

    Кал =        ------------------------------------------

                           Краткосрочные обязательства

    Кал₂₀₀₉ = 10671/3080=3,46

    Кал₂₀₁₀ = 13036/7130=1,83

    Все найденные с помощью данного метода коэффициенты соберем в таблицу и проанализируем динамику. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Таблица 6

 

    Коэффициент текущей платежеспособности показывает, на сколько приток превышает отток  денежных средств. В ООО наблюдается  рост достаточности денежных средств. На каждый рубль поступивших денежных средств получена прибыль от продаж. В динамике выросли практически все показатели: достаточности, эффективности, рентабельности. Это говорит о росте устойчивости  и финансовой независимости предприятия.

    Показатели  ликвидности означают, что текущие  обязательства могут быть погашены средствами, имеющими абсолютную ликвидность.  Чем выше показатель, тем лучше платежеспособность предприятия. Хорошим считается значение коэффициента более 2. С другой стороны, значение более 3 может свидетельствовать о нерациональной структуре капитала, это может быть связано с замедлением оборачиваемости средств, вложенных в запасы, неоправданным ростом дебиторской задолженности. Коэффициенты текущей ликвидности позволяют установить, в какой кратности текущие активы покрывают краткосрочные обязательства. Коэффициент текущей ликвидности в 2010 году, по отношению, к 2009 году снизился, что является негативной ситуацией для деятельности предприятия. Это связано с тем, что доля обязательств превышает долю собственных средств. Поэтому в отчетном году, при необходимости срочного погашения кредиторской задолженности придется привлечь средства от продажи активов. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Глава 3. Выводы и рекомендации по управлению денежными потоками на предприятии ООО «Томлеспроминвест» 

    Таким образом, мы провели всесторонний, и, надеюсь, достаточно качественный анализ денежных потоков объекта исследования – ООО «Томлеспроминвест». В результате анализа выявлены отдельные недостатки в эффективном управлении денежных потоков. Это и снижение ликвидности, рост дебиторской задолженности, наличие больших объемов запасов, что свидетельствует о довольно продолжительном операционном цикле. В 2009 году наблюдался значительный дефицит денежных потоков, не смотря на приток денежных средств извне – вложения в уставный капитал. В ходе анализа выявлена слабая отдача от вложений в инвестиционную деятельность.  По данным отчета о прибылях и убытках проценты по выданным кредитам составляют незначительные суммы, но и эти суммы только начисляются. В отчете о движении денежных средств отсутствует такой показатель притока денежных средств. В то же время, надо отметить положительную динамику чистого денежного потока, рост потока по операционной деятельности. Все это характеризует способность предприятия  к самофинансированию. При рассмотрении организационной структуры предприятия выявлено отсутствие финансовой службы и управленческого учета. Даже в нынешнее время далеко не каждая российская компания может похвастаться наличием качественных управленческих отчетов. И причина тому, скорее всего, одна - непонимание собственника или, того хуже, руководителя организации, как именно это может помочь в управлении компанией. Большинство компаний до сих пор принимают управленческие решения, основываясь исключительно «на чутье», а финансовый результат меряют путем подсчета «живых» денежных средств на расчетном счете или в кассе предприятия, что и происходит на исследуемом объекте. Последствия такой работы могут очень дорого стоить бизнесу.

          Таким образом, для  исследуемой организации можно  предпринять следующие меры по улучшению  управления потоками денежных средств:

1. Немного увеличить коэффициент ликвидности до нормального значения, что обеспечит организации ликвидность.
2. Постараться сократить сроки погашения дебиторской задолженности, используя частичную предоплату или другие методы воздействия на дебиторов (пени, штрафы, неустойки и др.).

    3. Попытаться получить больше прибыли от основной деятельности. Для этого возможно расширить географию рынка, найти новых покупателей.

    4. Направлять свободные денежные  средства на финансовую деятельность. Организация практически не занимается финансовой деятельностью, которая при определенных обстоятельствах (наличии квалифицированного персонала, и других) могла бы приносить дополнительную прибыль, которая, заметим, налогом не облагается, так как такие доходы облагаются налогом у источника их возникновения.

5. Основные источники расходования денежных средств - расходы на аренду и содержание помещений, инвентаря и других активов, заработная плата и амортизация собственных основных средств и т.д . Заметим, что начисление амортизации не сопровождается реальным оттоком денежных средств. Заработная плата практически не подлежит уменьшению. Следовательно, нужно попытаться снизить расходы на содержание помещений и другие расходы.
6. Анализируем список поставщиков. Вероятно, в переговорах с некоторыми из них есть возможность выторговать отсрочку платежа.
7. Не допускать чрезмерного увеличения запасов.
8. Наладить четкую систему управления денежными потоками с помощью вновь организованной финансовой службы.

    Эта мера представляется одной из самых важных и  состоит в обеспечении сбалансированности поступлений денежных средств (соответствующих планируемым доходам) и их списании (в соответствии с запланированными расходами по бюджетным периодам). Для решения этой задачи необходимо четко обозначить основные этапы управления денежными потоками:

    - бюджетирование/скользящее планирование;

    - сбор информации о планируемых  платежах;

    - проверка и утверждение платежей;

    - оперативное планирование платежами.

    Более подробно взаимосвязь этих этапов показана на Схеме 2. 

    

    На  этапе бюджетирования, исходя из плана  продаж и закупок, составляются планы  движения денежных средств на промежуток времени (бюджеты движений денежных средств или БДДС). Уже на этом этапе можно выявить потенциальные  кассовые разрывы и принять необходимые меры. Как правило, БДДС составляются на месяц, квартал или год.

    Скользящее  планирование предполагает, что после  окончания определенного периода  план изменяется таким образом, что  горизонт планирования отдаляется длительностью истекшего периода. Например, некий план еженедельно составляется на ближайшие 12 недель. При этом, как правило, детальность плана уменьшается пропорционально удаленности соответствующего периода от даты составления плана. Такая технология имеет ряд преимуществ перед традиционным бюджетированием, которое иногда сравнивают с планированием "в стену": компания не видит своего будущего за пределами границ бюджета. Например, есть бюджет на год. В начале последнего месяца года нам известны планы только на месяц вперед, что во многих случаях неприемлемо. Согласование бюджетов на следующий год - довольно долгий процесс, и многие службы компании оказываются в ситуации, когда планы известны на весьма ограниченный срок.

    Этап  оперативного планирования предназначен для планирования текущих потребностей и поступлений денежных средств. Конечной целью оперативного планирования является главным образом платежный календарь, который позволяет выявить кассовые разрывы более точно. В большинстве программных продуктов платежный календарь составляется на основе планируемых поступлений и заявок на расходование денежных средств (далее - просто заявок). В заявках сотрудники организации указывают реквизиты предстоящего платежа. В платежном календаре отображаются планируемые остатки денежных средств на начало и конец периода по каждому банковскому счету. Однако этих данных может быть недостаточно для анализа причин кассовых разрывов. Поэтому почти всегда используется дополнительная детализация по статьям ДДС, а иногда и по контрагентам, договорам и др.

    Планирование  и контроль движения денежных средств  на предприятии, разработка решений  по управлению дебиторской и кредиторской задолженностью позволяет обеспечить финансовую устойчивость, платежеспособность и ликвидность баланса. Для увеличения прибыли и поддержания стабильной работы предприятия в перспективе необходимо постоянно проводить анализ и оценку деятельности предприятия в различных аспектах производства.

    Таким образом, система управления денежными  потоками на предприятии — это  совокупность методов, инструментов и специфических приемов целенаправленного, непрерывного воздействия со стороны финансовой службы предприятия на движение денежных средств для достижения поставленной цели.

    В России финансовый менеджер (финансовый директор) является главной фигурой в управлении финансами и выполняет следующие обязанности:

    - организует финансовую работу  компании (в том числе оперативную);

    - разрабатывает перспективные и  текущие финансовые планы и  осуществляет контроль за их  исполнением;

    - осуществляет кредитную и валютную политику;

    - формирует финансовую документацию;

    - проводит анализ финансового  состояния компании и эффективности  использования финансовых ресурсов;

    - принимает управленческие решения  по движению денежной наличности.

    Это подход - «от стратегии». При этом подходе финансовый директор стоит «над бухгалтерией», а на бухгалтерию в таком случае возлагаются чисто технические функции: ведение учета в соответствии с требованиями действующего законодательства и налоговой службы.

    Деятельность финансовой службы подчинена главной цели - обеспечению финансовой стабильности компании, созданию устойчивых предпосылок для экономического роста и получения прибыли с важнейшими направлениями:

    - финансовое планирование;

    - оперативные работы;

    - контрольно экономическая работа.

    В результате чего решается качественно  новая задача - организация эффективного управления финансовыми ресурсами  с учетом методов, адекватных рыночной экономике.

 
 

    Заключение

    На  основе проведенного исследования управления денежными потоками ООО «Томлеспроминвест» были решены основные цели -    изучены теоретические и методические основы учета и отчетности о движении денежных средств, проведен анализ управления денежным потоком с помощью различных методов,   предложены меры по улучшению данного вида учетной работы.