Организация управленческого учёта в функциональных подразделениях системы управления предприятием ООО «Трейд-Мастер»

Маржинальный доход, как  уже отмечалось, определяют вычитанием из выручки от продажи продукции (работ, услуг) переменных расходов, связанных  с производством и продажей продукции; разница между маржинальным доходом  и постоянными расходами называется остаточным доходом. При этом остаточный доход целесообразно исчислять с учетом и прямых и косвенных постоянных расходов. Деление постоянных расходов на прямые и косвенные осуществляется в зависимости от конкретных условий производственного процесса.

Например, если оборудование используется только для производства определенного вида продукции, то все  расходы по обслуживанию этого оборудовании являются прямыми расходами - заработная плата рабочих, обслуживающих оборудование, сумма амортизации по оборудованию, сумма арендных платежей по нему и т.п.

К косвенным постоянным расходам относят такие затраты, которые распределяют между видами продукции (работ, услуг) только расчетным  путем - расходы на содержание администрации, суммы амортизации по зданиям и т.п.

Пример составления  отчета о маржинальном доходе приведен в таблице 3.

Остаточный доход до косвенных расходов, как правило, позволяет более точно оценить  деятельность центра прибыли по сравнению  с показателем остаточного дохода, поскольку этот показатель не содержит тех неточностей, которые возникают при распределении косвенных расходов.

Отчет о маржинальном доходе можно дополнить показателями прочих доходов и расходов, на основе которых возможно определить чистый доход центра прибыли.

Таблица 3

Отчет центра прибыли  о маржинальном доходе

Показатели	По смете (плану)	Фактически	Отклонения (+, -)
			за месяц	с начала года
Отчет по валовой прибыли
1. Выручка от продажи  (нетто)	10 000	12 000	+2 000	+300
2. Переменные расходы	5 000	6 000	+1 000	+2 000
3. Маржинальный доход  (п. 1 - п. 2)	5 000	6 000	+1 000	+1 000
4. Прямые постоянные  расходы	2 000	2 100	+100	+200
5. Остаточный доход  (до косвенных расходов) (п. 3 - п. 4)	3 000	3 900	+900	+800
6. Косвенные постоянные  расходы	1 000	1 200	+200	+200
7. Остаточный доход  (прибыль от производства) (п. 5 - п. 6)	2 000	2 700	+700	+600

 

В целом по организации  отчет по прибыли за отчетный месяц  целесообразно составлять по форме отчета по прибыли в составе бухгалтерской (финансовой) отчетности с включением в отчет показателей по смете и отклонений за месяц и с начала года.

Показатель чистой прибыли (убытка) в отчете определяют прибавлением доходов к прибыли (убытку) от продаж и вычитанием из полученной суммы прочих расходов, а также текущего налога на прибыль.

Центры инвестиций - это  структурные единицы самого высокого уровня крупных децентрализованных организаций: дочерние и зависимые  общества головных организаций, филиалы  и др. В практике западных стран  к центрам инвестиции относят  также отделения транснациональных корпораций.

Применительно к центрам  инвестиций исходят из допущения, что  они являются отдельными организациями. Поэтому центры инвестиций составляют обычные формы бухгалтерской (финансовой) отчетности, в том числе отчет  по прибыли.

 

Глава 2 Организация управленческого учета на примере организации ООО «Трейд-Мастер»

 

2.1 Краткая характеристика организации

 

На примере предприятия  оптовой торговли ООО «Трейд-Мастер» рассмотрим организационную структуру и ее взаимосвязь с постановкой учета по центрам ответственности.

Предметом деятельности рассматриваемой организации ООО «Трейд-Мастер» является оптово-розничная торговля. Организация входит в холдинговую структуру.

Организационная структура  представляет собой пирамиду, где  нижние уровни менеджеров подотчетны верхним уровням.

Организационную структуру организации можно рассматривать как совокупность различных центров ответственности, связанных между собой линиями ответственности. Как следствие, учетная система, которая в рамках такой структуры обеспечивает регистрацию, отражение, накопление, анализ и предоставление информации о затратах, результатах и позволяет оценить деятельность конкретных менеджеров, превращается в систему учета по центрам ответственности.

Центр ответственности - это часть торговой организации, по которой целесообразно аккумулировать учетную информацию о деятельности такого центра. Отчеты центров ответственности должны включать только те статьи затрат и поступлений (доходов, выручки), на которые может повлиять менеджер центра. Его также можно назвать центром отчетности.

С позиции управления деление организации на центры ответственности  должно определяться спецификой конкретной ситуации и отвечать следующим требованиям: центры ответственности необходимо увязать с производственной и  организационной структурой организации; во главе каждого центра ответственности должно быть ответственное лицо - менеджер; в каждом центре ответственности должен быть показатель для измерения объема деятельности и база для распределения затрат; необходимо четко определить сферу полномочий и ответственности менеджера каждого центра ответственности (менеджер отвечает только за те показатели, которые он может контролировать); для каждого центра ответственности необходимо установить формы внутренней отчетности; менеджеры центра ответственности должны принимать участие в проведении анализа деятельности центра за прошлый период и составлении планов (бюджетов) на предстоящий период.

Для организации учета  по центрам ответственности на предприятиях оптовой торговли необходимо учитывать ряд факторов: специфику реализуемых товаров; технологию, организацию процесса закупок и продажи товарно-материальных ценностей; уровень технической оснащенности и др. Кроме того, деление торговой организации на центры ответственности зависит от социально-психологических факторов, которые могут повлиять на мотивацию руководителей этих центров.

Основными причинами, усложняющими практическое применение методики учета  по центрам ответственности в  организациях оптовой торговли, являются: сложность организации центров ответственности; значительная трудоемкость отбора информации, ориентированной на реализацию стратегических целей и задач предприятия; невысокий уровень автоматизации системы управленческого учета; сложность выбора форм и показателей взаимосвязи стратегического управленческого учета с менеджментом предприятия;  постоянно корректирующая разрешительная система допуска менеджеров к конфиденциальной информации.

Можно с уверенностью сказать, что группировка затрат по местам их возникновения и центрам ответственности обеспечивает создание системы управленческой бухгалтерии, включая такие звенья, как контроль, анализ, планирование, координирование и принятие обоснованных управленческих решений. Одни центры ответственности представляют информацию об использовании ресурсов, другие - об отклонениях, возникающих в процессе деятельности, третьи - о финансовых результатах. В совокупности же все виды показателей формируют различную по каждому центру внутреннюю отчетность, создающую в полном объеме информационную систему организации оптовой торговли.

 

 

2.2 Организация управленческого  учета

 

Проанализировав иерархию управления и организационную структуру  ООО «Трейд-Мастер», по своему функциональному назначению можно выделить следующие центры ответственности (рис. 1):

- центры закупок: отдел  закупок; зам. директора по  коммерческим вопросам;

- центры затрат: склады №1-3; юридический отдел; гл. бухгалтер; бухгалтерия; касса;

- центры продаж: отдел  продаж; торговые агенты; зам. директора  по коммерческим вопросам;

- центры капитальных  вложений: зам.директора по хозяйственной  части;

- центр инвестиций: экономический  отдел;

- центр прибыли: директор  ООО «Трейд-Мастер».

За каждым из указанных  направлений закреплено отдельное  лицо - директор направления. Выделяются следующие основные ЦО: центр инвестиций - собственник, инвестор; центр прибыли - компания в целом; центры доходов - коммерческая служба с ее филиальной сетью; центры затрат - каждое структурное подразделение. Разрабатывается документ "Руководство по ведению управленческого учета". В нем предусмотрены принципы составления управленческой финансовой отчетности, разработана процедура составления отчета о прибыли и убытках. Кроме того, определены должностные лица, отвечающие за различные показатели.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.1-Организационная структура общества с ограниченной ответственностью «Трейд-Мастер»

 

За чистую прибыль  несет ответственность генеральный  директор. За затраты отвечает руководитель определенного структурного подразделения. За показатель дохода - директор по продажам или, если речь идет о доходах по определенному региону, руководитель филиала. Коммерческий директор и руководители отдельных направлений бизнеса несут ответственность за соответствующий показатель маржинального дохода. Ответственность руководителя ЦО за выполнение установленного ему показателя зафиксирована в разделе "Система мотивации персонала". В зависимости от степени достижения бюджетного значения показателя и исчисляется премия сотрудникам. В процессе составления бюджета (бизнес-плана) на следующий год определяются показатели и их значения для каждого ЦО. Составление бизнес-планов - это работа большого количества сотрудников всех подразделений компании. Утверждается годовой бюджет на заседании бюджетного комитета, в который входят руководители направлений бизнеса, а также заместители генерального директора по финансам, по продажам, по сервису и по логистике. Расчет годового бюджета осуществляется непосредственно финансовой службой, куда входят экономисты и финансисты. Сотрудники финансовой службы занимаются ведением управленческого учета и бюджетированием, а также организацией торгового финансирования с привлечением кредитных ресурсов.

 

3.3 Внутренняя управленческая отчетность

 

Основными пользователями информации, формируемой в рамках управленческого учета, являются учредители и менеджеры высшего и среднего звена. Потребность ведения в организации управленческого учета наряду с бухгалтерским обусловлена следующими обстоятельствами:

- необходимостью получения информации в оперативном режиме, что невозможно в рамках бухгалтерского учета, где законодательно регламентированы сроки составления отчетности;

- возможностью получить информацию в рамках управленческого учета не только в стоимостном выражении, но и в натуральных показателях;

- недостаточностью информации, содержащейся в бухгалтерской отчетности, по отдельным структурам, видам продукции (услуг) и прочим необходимым для самостоятельного финансового анализа элементам;

- громоздкостью форм бухгалтерского учета;

- отсутствием консолидированной бухгалтерской отчетности (она не является обязательной).

В каждой компании, входящей в состав группы, ввиду специфики  деятельности имеются свои особенности  учета. Для консолидирования показателей приняты следующие меры:

- приведены в соответствие и максимально унифицированы системы учета и документооборота всех участников объединения, их методология и подходы;

- введена система единых форм отчетности, разработанных по единой методологии согласно учетной политике компаний;

- оперативное формирование отчетов с целью анализа финансово-хозяйственной деятельности компаний.

Для построения унифицированной  системы финансового учета в  группе компаний разработаны и утверждены следующие положения и формы, необходимые для применения всеми участниками:

- учетная политика для целей управленческого учета;

- учетная политика для целей бухгалтерского учета;

- учетная политика для целей налогового учета;

- положение о документообороте в группе компаний (с отдельными разделами для целей бухгалтерского, налогового и управленческого учета);

- регистры налогового учета;

- единые формы для ведения финансового учета (с отдельными разделами бухгалтерского, налогового и управленческого учета);

- единый классификатор затрат.

Применение указанных положений, а также единой системы автоматизации учетных операций позволяет:

- обеспечить оперативность представления финансовой информации для принятия управленческих решений, что способствует повышению эффективности этих решений;

- способствует экономии издержек за счет унификации учетных операций, ускорения составления сводных отчетов, исключения дублирования учетных функций.

Источником данных управленческого  учета выступает бухгалтерский  учет.

Организация управленческого  учета ООО «Трейд-мастер» представляет собой интегрированную систему учета, т.е.  взаимодействие финансового и управленческого учета на едином плане счетов. Общий и калькуляционный учет ведутся по единому плану счетов, а для целей внутреннего управления дополнительно организуется аналитический учет.

Для ведения управленческого  учета используется бухгалтерская  программа с уже имеющимися в  ней данными. Внутреннюю отчетность организации составляют сотрудники с бухгалтерским образованием.

Основной управленческий отчет компании - баланс. Его формируют по Главной книге. Все основные управленческие отчеты - простая расшифровка групп счетов в отчете «Баланс». Каждый отчет должен содержать начальный и конечный остатки, которые совпадают с остатками в балансе.