Бюджетирование

           Из данных таблицы 9 выявим влияние факторов на изменение себестоимости продукции:

• объем изготовления вагонов:

1678603,31 –  3732112 = -2053508,69 (т. руб.)

Следовательно, из-за изменения объема выпуска вагонов в 2005г., себестоимость продукции снизилась на 2053509,69 т.руб. В данном случае объем изготавливаемых вагонов сыграл большую роль в изменении себестоимости. Отчасти это объясняется изменением структуры производства продукции.

• структура товарной продукции:

2004234,45 –  1678603,31 = 324631,14 (т. руб.)

Изменение структуры выпуска продукции  в 2009г. повлияло на увеличение себестоимости почти на триста миллионов рублей. В данном случае следует сделать вывод, что в результате увеличения доли более затратоемкого изделия, общая сумма затрат в составе себестоимости возросла.

• себестоимость единицы продукции:

5958581 –  2004234,45 = 3955346,55 (т. руб.)

В данном случае наблюдается увеличение себестоимости  вследствие возросших темпов производства крытого вагона и полувагона. Исключая тот факт, что подобный переход  предприятия был продиктован  законами рынка, можно сделать вывод  о ухудшении ситуации по оптимизации затрат и себестоимости на предприятии. Результат может привести к увеличению затрат на рубль товарной продукции и снижению чистой прибыли при неизменных объёмах производства.

Сумма факторных  оценок составила:

(-2053509,69 + 324632,14 + 3955346,55) = 2226469 (т. руб.)

Данный  результат говорит о том, что  в целом за 2010 г. ОАО «Алтайвагон» увеличил себестоимость изготовления продукции на 2226469 т. рублей по сравнению с 2009 г. или на 60%. Это вызвано тем, что в материально-затратном производстве было задействовано более дорогое сырье, что вызвало резкое увеличение себестоимости производства продукции.

Значимость  малейшего колебания цен на сырье  и материалы для себестоимости  товарной продукции велика в силу того, что основной элемент затрат на предприятии – материальные затраты.

 

 

 

 

 

3.  Организация  бюджетирования в ОАО»Алтайвагон»

3.1 Контроль исполнения бюджетов в ОАО «Алтайвагон»

        Составление бюджетов осуществляется в соответствии с бюджетным регламентом и по бюджетным форматам, утверждённым на предприятии.

         Составление сводных бюджетов  является функцией службы заместителя  генерального директора компании  по экономическим вопросам. Эта служба готовит также все материалы для заседания бюджетного комитета (итоговый отчёт об исполнении бюджетов компании и бюджетов ЦФО, комментарии к результатам исполнения бюджетов компании, варианты решений бюджетного комитета и т.п.), запрашивает при необходимости любую финансовую, бухгалтерскую и бюджетную информацию у ЦФО, выдаёт рекомендации руководству компании в отношении формирования финансовой и инвестиционной стратегии компании.

         Оценка исполнения бюджета основана  на анализе отклонений фактически  достигнутых результатов от запланированных.

 

3.2 Методические подходы к совершенствованию системы бюджетирования на предприятии

      Бюджетирование в настоящее время имеет большую популярность, так как данная система используется как в России, так и за рубежом.

  Использование бюджетирования как качественного инструмента современной системы управления ООО "Алтайвагон" должно обеспечивать:

       1) повышение эффективности финансово-хозяйственной деятельности (рост экономических показателей) в первую очередь за счет сокращения расходов;

       2) повышение эффективности управления (рост качественных показателей - прозрачности, управляемости, гибкости и т.п.).

      Основной проблемой системы бюджетирования является риск принятия не до конца просчитанного бюджета, а так же на квартальную отчетность, что означает анализ результатов за каждые три месяца и более частый пересмотр прогнозов.

     Все эти факторы поднимают один важный вопрос — "Каким образом можно оптимизировать процесс бюджетного планирования с тем, чтобы стало возможным планировать, пересматривать прогнозы и стимулировать менеджмент за максимально короткий период".

 

В качестве подхода к совершенствованию  системы бюджетирования ООО "Алтайвагон" необходимо разделить требования по управлению бизнесом на четыре актуальных направления, создав под них соответствующие структуры.

    1. Прогнозирование;

   2. Управление стоимостью компании;

   3. Контроль за финансовыми расходами.

   Прогнозы выполняются централизованно на основе финансовой модели, которая получает данные из источников внутри и за пределами компании.

     Направление развития системы бюджетирования вырабатывается при помощи системы взаимосвязанных сбалансированных показателей, определяющих финансовые и нематериальные цели коммерческой деятельности. Управление стоимостью производится путем анализа конкурентной среды (бенчмаркинга) в данной области и лучших в своем классе компаний - в интересах выполнения таких сопутствующих функций, как управление трудовыми и финансовыми ресурсами. Это позволяет поставить цели, исходя из сравнения с другими организациями, что гораздо предпочтительнее, чем сравнение с собственными показателями за предыдущий год.

    В подобном случае ООО "Алтайвагон" сосредоточит усилия по снижению стоимости на достижении конкурентного преимущества. Наконец, контроль за расходом финансовых средств осуществляет специальный отдел, который собирается один раз в месяц и расставляет приоритеты в динамике доходов.

     ООО "Алтайвагон" успешно работает в течение нескольких лет, постоянно улучшая свои позиции. Однако не все компании могут провести полную реконструкцию своей системы бюджетного планирования. Исследовав деятельность ООО "Алтайвагон" и других компаний, необходимо реализовать следующие мероприятия по улучшению процесса бюджетирования.

     1. Необходимо разделить выполнение бюджета и процесс премирования. Так, по итогам работы за последний год выплатила премии за выполнение финансового плана. Это создает проблемы при определении целей, так как работники стремятся к гарантированному получению премий, в то время как руководство хочет более значимых показателей. Отсюда, конечно, не следует, что выплачивать денежные поощрения по результатам финансовой деятельности не нужно. Одним из способов решения здесь может быть выплата премий, исходя из прямой прибыльности компании (без учета достижения поставленной цели).

    Другое решение - когда премии начисляются из расчета производительности в сравнении с прямыми конкурентами, что также снимает проблему достижения целей.

       2. Необходимо разделить бюджетирование и прогнозирование. Бюджет однозначно связан с распределением ресурсов, что требует внутреннего управления и анализа. Прогнозы же могут строиться на основе финансовых моделей, меняться каждый месяц, квартал или по обстоятельствам.

     3. Применять внешний бенчмаркинг для определения целей по контролю за стоимостью. Это позволит сосредоточиться на реальных целях с учетом возможностей продвижения в условиях конкуренции. Кроме того применение внешнего бенчмаркетинга позволяет получить качественные услуги по приемлемым ценам.

     4. Определить курс развития, используя финансовые и нефинансовые показатели результатов деятельности, поскольку финансовыми целями легко манипулировать, ведь улучшить финансовое положение в короткий срок можно ведь и за счет снижения качества обслуживания и уровня конкурентоспособности. Ориентируясь на главные нефинансовые показатели, можно избежать такой ситуации.

     5. Провести явную связь между основной нефинансовой деятельностью и финансовой результативностью, четко отслеживая изменения в их соотношении. Не секрет, что многие улучшенные показатели выполнения финансового плана обязаны урезанию отдельных статей бюджета, сделанному без учета реального влияния подобного шага. Неудивительно, что ожидаемая, казалось бы, экономия не была получена. Только осознавая, какие возможности для развития дает использование методов статистического контроля, можно с полной уверенностью судить о будущих достижениях. Со временем запланированная оптимизация процесса развития, несомненно, поможет улучшить результаты деятельности организации, но такое продвижение требует планирования и управления. Связав воедино производственный план, план по развитию и финансовый план, можно получить обоснованный и совершенный бюджет. Добиться этого ООО "Алтайвагон" может только с помощью внедрения специализированного программного обеспечения, позволяющему координировать данные процессы.

       6. Разделить текущие расходы и капиталовложения. На первый взгляд, это очевидно и является основным принципом работы финансистов, но многие организации игнорируют то непреложное обстоятельство, что они ежегодно должны проводить у себя хотя бы небольшие улучшения, для того чтобы просто оставаться конкурентоспособными. Когда дело процветает, эти маленькие статьи расходов растворяются в текущих издержках и могут быть даже незаметны. К сожалению, когда бюджет ограничен, эти "необязательные" затраты легко урезать. Бизнес может казаться прибыльным, но на самом деле его конкурентная сила постепенно теряется, поэтому разумен подход, который заключается в четком разграничении названных расходных статей с целью их контроля и мониторинга.

    Таким образом, можно сделать вывод, что для построения эффективной системы бюджетирования в ООО "Алтайвагон" необходимо провести серьезную работу в области бюджетирования.

    Для начала бюджетный процесс на предприятии необходимо как можно тщательнее изучить, и создать такую систему бюджетирования, целиком отвечающую их нуждам и условиям деятельности, что в результате позволит получить конкурентное преимущество.

    Совершенствование системы планирования заключается в обеспечении сквозной связи между горизонтами планирования – от стратегического планирования (обычно на несколько лет) к тактическому (на год, квартал) и оперативному (на месяц, неделю). Безусловно, для ООО "Алтайвагон" в зависимости от времени горизонты планирования имеют свой диапазон, но их взаимосвязь должна быть обеспечена.

    Кроме того, также требуется совершенствование системы определения себестоимости продукции и системы нормирования (нормативных цен, расходных коэффициентов, нормативов оборотных средств).

    Организация контроля исполнения планов предполагает сбор и консолидацию информации о фактическом исполнении плановых бюджетных показателей, выявление отклонений "план-факт", анализ причин отклонений и принятие управленческих решений. Для обеспечения эффективности управления определяют стандарты отклонений: аварийные, сверхнормативные, допустимые, а контроль каждого диапазона отклонения делегируется соответствующему уровню управления предприятием.

    Совершенствование системы управленческой отчетности направлено на контроль и анализ деятельности центров ответственности и всей компании в целом. Отчеты и сопровождающие пояснительные записки должны содержать отклонение "план-факт", факторный анализ (изменение цены, объема), пояснения возникших отклонений, перечень необходимых управленческих воздействий и способов их реализации.

   Совершенствование существующей системы финансово-экономического управления должна включать:

   -  выявление специфики деятельности компании и разработку уникальной системы бюджетирования, адаптированной под компанию и учитывающей особенности ее бизнеса;

    - осуществление постоянных изменений (в том числе преломление старых стереотипов и неэффективных методов работы) в течение выполнения всех работ (Change management);

      -учитывая относительно большой срок разработки и внедрения системы бюджетирования (от 4 месяцев до года и больше), требуется постоянная корректировка результатов, поскольку за этот период меняется сама компания;

       -обучение сотрудников компании новым методам и технологиям работы, подготовку команды специалистов из числа сотрудников компании, которые могут не только поддерживать работоспособность системы, но и развивать ее после внедрения - это является залогом успешной работы системы бюджетного управления.

      После совершенствования методик планирования и учета, формирования сквозных регламентов взаимодействия подразделений в процессе планирования и контроля; разработки форм планов и бюджетов и форм управленческой отчетности; формирования всех нормативных документов, необходимых для полноценного функционирования системы бюджетирования.

Для ООО  «Алтайвагон» целесообразно применять гибкий бюджет так как он предусматривает несколько альтернативных вариантов объема реализации и всевозможные корректировки затрат и доходов в зависимости от изменения объемов. Если в статическом бюджете показатели планируются, то в гибком – рассчитываются. Этот вид бюджетов представляет более объективные данные для анализа выполнения плановых заданий, его можно использовать как для планирования, так и для анализа и оценки различных хозяйственных ситуаций в условиях возможных непредвиденных обстоятельств. В основе построения гибкого бюджета лежит деление затрат на постоянные и переменные.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

В управленческом учете целью  любой классификации затрат является оказание помощи руководителю в принятии правильных обоснованных решений, поскольку  менеджер, принимая решения, должен знать, какие затраты и выгоды они  за собой повлекут. Поэтому суть процесса классификации затрат - это  выделить ту часть затрат, на которые  может повлиять руководитель.

Из всех описанных в  данной работе методах формирования себестоимости нельзя выделить какой-либо идеальный подход к калькулированию. Идеальных методов на все случаи жизни не существует. В разных ситуациях для принятия решения нужна разная информация о себестоимости.