Бюджетирование

Прежде всего бюджеты (финансовые планы) разрабатываются для компании в целом и для отдельных структурных подразделений с целью прогнозирования финансовых результатов, установления целевых показателей финансовой эффективности и рентабельности, лимитов наиболее важных (критических) расходов, обоснования финансовой состоятельности бизнесов, которыми занимается данная компания, или реализуемых ею инвестиционных проектов.

Бюджеты должны дать руководителям  компании возможность провести сравнительный  анализ финансовой эффективности работы различных структурных подразделений, определить наиболее предпочтительные для дальнейшего развития сферы  хозяйственной деятельности, направления  структурной перестройки деятельности компании (свертывания одних и  развития других видов бизнеса) и  т. п.

 

Бюджеты являются основой  для принятия решений об уровнях  финансирования различных бизнесов из внутренних (за счет реинвестирования прибыли) и внешних (кредитов, инвестиций) источников. Бюджеты призваны обеспечивать постоянный контроль за финансовым состоянием компании, снабжать ее руководителей всей необходимой информацией, позволяющей судить о правильности решений, принимаемых руководителями структурных единиц, разрабатывать мероприятия по оперативной и стратегической корректировке их деятельности.

В управленческом учете для планирования деятельности организации используется краткосрочное (или сметное) бюджетирование.

Смета (или  бюджет) представляет собой финансовый документ, созданный до выполнения предполагаемых действий, это прогноз  будущих финансовых операций.

Бюджет - это количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода, показывающий планируемую величину доходов, расходов и капитал, который необходимо привлечь для достижения цели.

Бюджет  может иметь бесконечное количество видов и форм, он не имеет стандартизированной  формы.

Структура бюджета зависит от того, что является предметом бюджета, особенностей финансово-хозяйственной  деятельности, размера организации, квалификации разработчиков.

Бюджет  должен предоставлять информацию доступно и ясно для пользователей.

Бюджет  может не содержать одновременно и доходы, и расходы (например, бюджет использования материалов).

Бюджет  составляется на год с разбивкой  на кварталы, месяцы и другие периоды (13 четырехнедельных периодов).

Во многих зарубежных фирмах осуществляется непрерывное  планирование, при котором ежегодно конкретизируются планы предстоящего года и уточняются показатели следующих  двух лет.

Бюджеты разрабатываются как в целом  для организации, так и для  структурных подразделений или  отдельных функций производства.

Объектом бюджетирования служит хозяйственная деятельность организации как единое целое, и бюджетные показатели для отдельных подразделений и по отдельным сегментам хозяйственной деятельности устанавливаются исходя из критерия максимизации конечных финансовых результатов организации в целом, а не повышения эффективности данного отдельного сегмента.

Центральное звено бюджетирования составляет бюджет – количественное выражение планов текущей деятельности развития организации. Бюджет может составляться как в стоимостном, так и в натуральном выражении. Он представляет собой плановый документ установленной формы с соответствующей структурой статей на определенный период времени. Целесообразно, чтобы формы бюджетов и бухгалтерских отчетов совпадали, так как это повышает эффективность контроля за  их исполнением.

1.2 Виды  и функции бюджета

Существуют  различные виды бюджетов статические, гибкие, операционные.

Статический бюджет – это твердый план, в котором доходы и расходы планируются исходя только из заданного объема реализации. Исполнение данного вида бюджета контролируется по фактическим показателям без корректировок.

Статический бюджет  дает возможность оценить  только абсолютные показатели исполнения бюджета. Он отражает факт полученного  результата. Такой вид бюджета  используется для внутрихозяйственных  служб, в подразделениях, работа которых  не зависит от объемов производства или реализации продукции. Статический  бюджет, как правило, предназначен для  определенного уровня  деловой  активности организации. Он не может  использоваться для контроля затрат при изменении уровня активности. Провести детальный анализ результатов  деятельности организации, используя  статический бюджет, невозможно. Поэтому  на практике чаще всего используется гибкий бюджет.

Гибкий бюджет предусматривает несколько альтернативных вариантов объема реализации и всевозможные корректировки затрат и доходов в зависимости от изменения объемов. Если в статическом бюджете показатели планируются, то в гибком – рассчитываются. Гибкий вид бюджетов представляет более объективные данные для анализа выполнения плановых заданий. Гибкий бюджет можно использовать как для планирования, так и для анализа и оценки различных хозяйственных ситуаций в условиях возможных непредвиденных обстоятельств. В основе построения гибкого бюджета лежит деление затрат на постоянные и переменные.

Операционные бюджеты поддерживают финансовые бюджеты и включают в зависимости от отраслевой принадлежности различный состав блоков. Информация, которая содержится в этом виде бюджета, используется для оперативного управления деятельностью ряда подразделений организации: производства, снабжения, логистики и т. д.

Бюджетирование присутствует в любой эффективной системе управления организацией и позволяет видеть будущее хозяйствующего субъекта: материальные потоки, структуру затрат, финансовые потоки и т. д. Утвержденный бюджет формирует и организует работу подразделений в соответствии с выбранными целями предприятия, повышает ритмичность протекающих процессов.

            Бюджетирование выполняет три основные функции.

1). Функция планирования. Данная функция является самой важной. Бюджетирование является основой для внутрифирменного планирования. Исходя из стратегических целей предприятия бюджеты решают задачи распределения финансовых ресурсов, находящихся в распоряжении предприятия. Разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным перспективам деятельности предприятия, все затраты и результаты приобретают денежное выражение. Бюджетирование способствует правильному и четкому определению цели на предприятии, разработке стратегии бизнеса.

2).Функция учета. Бюджетирование является также основой для управленческого учета. Система учета должна представлять точные факты по подразделениям, видам продукции, районам торговли или комбинации этих показателей. Благодаря бюджетированию на предприятии появляется возможность получать точную информацию, сравнивать намеченные цели с действительными результатами деятельности предприятия.

Роль  бюджетирования в управленческом учете состоит в том, чтобы отражать движение денежных средств, финансовых ресурсов, счетов и активов предприятия в максимально удобной форме, своевременно представлять соответствующие показатели финансовой деятельности предприятия в наиболее приемлемом для принятия эффективных управленческих решений виде.

3).Функция контроля. Является также немаловажной для предприятия. Разумеется, как бы ни был хорош план, он остается бесполезным, если нет эффективного контроля его осуществления. Бюджет представляет собой набор показателей или критериев, которые должны использоваться при контроле деятельности предприятия. Путем непрерывного сопоставления фактических данных с плановыми показателями можно оценивать деятельность на любом этапе. Бюджетное планирование позволяет выявить отклонения деятельности от того, что предполагалось бюджетом, и скорректировать действия.

 

1.3 Контроль исполнения  бюджетов и бюджетный анализ

Для организации контроля за исполнением бюджета на уровне компании, выработки решений относительно направлений инвестиционной политики компании, стратегии финансового  планирования на высшем уровне может  быть создан так называемый бюджетный  комитет, который состоит из представителей ЦФО, контролирующих исполнение бюджетов, из руководителей и специалистов бюджетного отдела, финансового и  планово-экономического отдела компании, первых должностных лиц предприятия, контролирующий бюджетный процесс  в организации в целом.

        Составление бюджетов осуществляется в соответствии с бюджетным регламентом и по бюджетным форматам, утверждённых на предприятии.

         Составление сводных бюджетов является функцией службы заместителя генерального директора компании по экономическим вопросам. Эта служба готовит также все материалы для заседания бюджетного комитета (итоговый отчёт об исполнении бюджетов компании и бюджетов ЦФО, комментарии к результатам исполнения бюджетов компании, варианты решений бюджетного комитета и т.п.), запрашивает при необходимости любую финансовую, бухгалтерскую и бюджетную информацию у ЦФО, выдаёт рекомендации руководству компании в отношении формирования финансовой и инвестиционной стратегии компании.

         Оценка исполнения бюджета основана  на анализе отклонений фактически  достигнутых результатов от запланированных.

Для этого по завершении планового периода необходимо составить  отчет о деятельности организации  или структурного подразделения, в  котором выявлены отклонения от запланированных  показателей. После этого разрабатываются  мероприятия по устранению негативных явлений в будущем.

Для этого может проводиться  пофакторный анализ прибыли.

Этапы анализа.

1. Сравнение фактических  показателей с данными генерального  бюджета (статистический бюджет).

2. Использование данных  гибкого бюджета (несколько вариантов  продажи).

В основе гибкого бюджета  лежит разделение затрат на переменные и постоянные. Переменные планируются  в зависимости от уровня продаж, а постоянные от общей суммы.

Постоянные затраты не зависят от деловой активности организации, поэтому их сумма неизменна.

К отклонению фактической  прибыли от запланированной могут  приводить два обстоятельства:

- недополучение доходов;

- завышение расходов.

Для выявления влияния  на прибыль этих факторов проводится анализ показателей фактических  и из гибкого бюджета.

Анализ отклонений от гибкого  бюджета может детализироваться на отдельных структурных подразделениях.

3. Исследование влияния  на прибыль затратного фактора  (расчет отклонений по цене  ресурсов).

4. Расчет влияния на  прибыль отклонения фактического  расхода ресурсов от нормативного.

Отклонения позволяют  оценить степень эффективности  использования приобретенных ресурсов.

Отклонения фактических  показателей от бюджетных должны подразделяться на контролируемые и  неконтролируемые для оценки способности  руководителей управлять контролируемыми  отклонениями и совершенствования  контроля.

Для бюджетирования и контроля деятельности структурных подразделений используется анализ результатов деятельности на основе гибких бюджетов. Составление гибкого бюджета для структурных подразделений позволяет дать более объективную оценку результатов его деятельности, выполнить анализ возникших отклонений и более эффективно управлять затратами.

            

1.4. Классификация  бюджетов и методы их разработки

По формам можно выделить следующие группы бюджетов:

•  финансовые (основные, главные) бюджеты: бюджеты доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, прогнозный баланс;

•  операционные бюджеты: бюджет продаж, бюджет производства, бюджет затрат на основные материалы, бюджет затрат труда, бюджет накладных расходов производства, бюджет коммерческих, бюджет управленческих расходов и др.;

•  вспомогательные бюджеты: инвестиционный бюджет, кредитный план и др.

Наиболее общая классификация  видов бюджетов предприятия по основным классификационным признакам приведена  в таблице  1.

Бюджет по операционной деятельности детализирует в рамках соответствующего временного периода содержание показателей, отражаемых в текущем плане доходов и расходов по операционной деятельности.

Таблица 1

 

Классификационный признак	Вид бюджета
По сферам деятельности предприятия	Бюджет по операционной деятельности
	Бюджет по инвестиционной деятельности
	Бюджет по финансовой деятельности
По видам затрат	Бюджет текущих затрат
	Бюджет капитальных затрат
По широте номенклатуры затрат	Функциональный бюджет
	Комплексный бюджет
По методам разработки	Фиксированный бюджет
	Гибкий бюджет
По длительности планируемого периода	Ежедневный, понедельный, месячный, квартальный, годовой
По периоду составления	Оперативный бюджет
	Текущий бюджет
	Перспективный бюджет
По непрерывности планирования	Самостоятельный бюджет
	Непрерывный (скользящий) бюджет
По степени содержания информации	Укрупненный бюджет
	Детализированный бюджет