Порядок формирования годового бюджета. Совет директоров определяет срок рассмотрения бюджета  предприятия на плановый период. На основании указанной даты, планово-экономический  отдел формирует и рассылает  по центрам планирования сроки составления  бизнес-прогнозов. Центры планирования формируют бизнес-прогнозы и передают их в планово-экономический отдел для рассмотрения и согласования. После согласования производится предварительный расчет бюджета. После осуществления необходимых поправок бюджет выносится на рассмотрение Генеральному директору. Он инициирует внесение требуемых корректировок и выносит бюджет на рассмотрение и утверждение Совета директоров предприятия.

После утверждения  бюджетные показатели доводятся  до центров финансовой ответственности  и центров затрат предприятия.

Порядок корректировки  годового бюджета. Корректировка бюджета  может быть инициирована генеральным  директором или по представлению  членов Совета директоров в случае изменения стратегии предприятия; невозможности выполнения запланированных годовых целевых показателей по объективным причинам; существенных отклонений фактических показателей от целевых и т.д. Для организации корректировки бюджета планово-экономический отдел формирует и рассылает по центрам планирования сроки изменения бизнес-прогнозов. Далее процедура происходит по этапам, перечисленным в настоящем положении.

Накопленный опыт показывает, что использование данного инструмента  позволяет вывести систему управления организацией на качественно новый  уровень, характеризуемый достижением "прозрачности" принимаемых управленческих решений с точки зрения финансовых последствий, наличием реальной возможности управления финансовыми результатами и денежными потоками структурных единиц и организации как единого целого. Несмотря на очевидность необходимости бюджетирования, в процессе его реализации предприятие столкнулось с рядом факторов, ограничивающих его использование. В первую очередь это, конечно, высокая нестабильность внешней среды. К числу внутренних факторов следует отнести:

дефицит времени в  связи с давлением, приоритетом  текущих дел;

убежденность в  том, что главный фактор успеха фирмы - предпринимательский талант руководителей, интуиция и деловые связи;

недостаточная квалификация служащих;

негативное отношение  к планированию, ассоциируемое с советской плановой экономикой.

Потребовалось проведение огромной работы по преодолению влияния  этих факторов. В качестве отправного пункта был рассмотрен ряд предложенных методик бюджетирования и несколько  программных продуктов.

Не смотря на недолгое время использование системы бюджетирования, она уже дает конкретные результаты. Во-первых, составление бюджетов делает прозрачным расходование средств для руководителей подразделений, и они могут корректировать свои расходы на те или иные цели. Во-вторых, начальники подразделений чувствуют ответственность за соблюдение плановых показателей, которые заложены у них в бюджетах. В-третьих, уже начали выявляться некоторые внутренние ресурсы общества, которые можно использовать с намного большей выгодой.

Несмотря на немаловажную работу уже проделанную в этой области, существует ряд еще недостаточно разработанных вопросов. Они касаются, в частности систематизации теоретических  подходов к сущности бюджетов и бюджетирования; специфических принципов бюджетирования; применения сценарного подхода; разработки системы информации для бюджетирования и механизма анализа отклонений; организационной процедуры внедрения бюджетирования и др.

В связи с ужесточением конкуренции на рынке, эти проблемы приобретают особую значимость. Основными направлениями их решения представляются:

исследование и  адаптация зарубежных методик составления  бюджета к современным условиям функционирования отечественных организаций, в том числе к существующей системе учета и контроля его  исполнения;

разработка собственных  методик бюджетирования, наиболее полно  учитывающих отраслевые и специфические  особенности конкретного предприятия;

использование и совершенствование  современных информационных технологий поддержки управленческих решений  в этой области.

использование бюджетирования привело к несомненным выгодам  и для собственников, и для  менеджеров, и для персонала ООО  «Тольяттикаучук»:

собственник получил  не только полный и эффективный контроль за финансовыми потоками собственного предприятия, но и емкую, информативную и простую в понимании отчетность (ранее имелся дефицит релевантной информации финансового характера, в связи с ориентацией учета на внешних, а не внутренних пользователей информации);

руководители всех уровней приобрели эффективный инструмент управления финансовыми потоками, недопущения кассовых разрывов, оперативную и достоверную комплексную информацию и отчетность о направлениях и суммах расходов, источниках и статьях поступлений финансов;

персонал получил  четкие инструкции к ежедневным действиям, четкое распределение полномочий, ответственности и обязанностей, а также эффективный контроль работы.

Процесс разработки сводного бюджета на примере ООО «Тольяттикаучук»

Сводный бюджет ООО «Тольяттикаучук» состоит из трех бюджетов первого уровня - операционного, инвестиционного и финансового. Операционный бюджет фокусируется на моделировании будущих расходов и доходов от текущих операций за бюджетный период. Объектом рассмотрения операционного бюджета, следовательно, является финансовый цикл предприятия. Инвестиционный бюджет рассматривает вопросы обновления и выбытия капитальных активов (основных средств и вложений, долгосрочных финансовых вложений), что составляет основу инвестиционного цикла.

В табл. 3. приводится краткое описание последовательности составления сводного бюджета предприятия и приводится перечень планово-аналитических инструментов, используемых для составления отдельных подбюджетов.

«Выходными» результатами бюджетного процесса являются плановые (бюджетные) формы (отчеты):

отчет о финансовых результатах (прибылях и убытках) -- «выходная» форма операционного  бюджета,

отчет о движении денежных средств и отчет  о движении фондов «выходные» формы  финансового бюджета,

отчет об инвестициях -- «выходная» форма инвестиционного  бюджета,

баланс -- интегральная «выходная» форма, объединяющая результаты всех трех основных бюджетов, составляющих сводный  бюджет предприятия.

Операционный  бюджет состоит из ряда бюджетов (или  подбюджетов) второго  уровня:

бюджета продаж,

бюджета производства,

бюджета запасов готовой  продукции (товарных остатков),

бюджета постоянных (общехозяйственных  и общих коммерческих) расходов,

бюджета закупок.

 

Таблица 3. Технология составления сводного бюджета ООО «Тольяттикаучук»

В свою очередь, некоторые бюджеты второго уровня складываются из бюджетов третьего уровня, бюджеты третьего уровня могут распадаться на бюджеты четвертого уровня и т.д., в зависимости от масштабов и многообразия хозяйственных операций предприятия. Например, бюджет производственных затрат является бюджетом 3-го уровня и включается в бюджет производства, а бюджет прямых материальных затрат -- бюджетом 4-го уровня, входящим в состав бюджета производственных затрат. Таким образом, для сводного бюджета промышленного предприятия характерна многоступенчатая иерархическая структура.

Таблица 4.

Сводный проект бюджета продаж ООО «Тольяттикаучук» на 2004 г

Для эффективного бюджетного планирования важно  не только содержание сводного бюджета, но и процедура его  составления.

Этап 1. Определение целевого объема продаж.

Составление сводного бюджета ООО «Тольяттикаучук» начинается с прогнозирования (в физическом и стоимостном выражении) объема продаж на текущий бюджетный период (этап 1).

Этап 2. Определение плана  производства (товарного  выпуска) и целевого (конечного) уровня запасов готовой продукции

На  основе целевого объема продаж определяется производственный план (объем  и номенклатура товарного  выпуска) и уровень  конечных запасов  готовой продукции (этап 2). Показатели продаж, выпуска и запасов  являются взаимосвязанными:

Начальные запасы готовой продукции + Объем выпуска - Объем продаж = Конечные запасы готовой продукции

Таблица 5. Проект плана производства (товарного  выпуска) ООО «Тольяттикаучук» на 2004 г. (кг)

Для предприятий поточного (серийного  и массового производства) уровень конечных запасов определяется технологическими факторами и рассчитывается как разница объема продаж и объема выпуска (который достаточно жестко задан условиями производственного процесса).

Этап 3. Определение объема валового выпуска.

На  этапе 3 производится расчет планового  объема валового выпуска  по видам продукции  на основе:

плана производства (товарного  выпуска);

начального  остатка незавершенного производства (НЗП) по видам продукции;

целевого  конечного остатка  незавершенного производства по видам продукции.

Товарный  выпуск (число единиц полностью укомплектованной продукции, в течение  периода поступающих  на склад готовой  продукции) и валовый  выпуск (объем производства цехов предприятия  за период, выраженный в числе технологических операций, условных единицах продукции и т.д., а в контексте затрат соответствующий величине производственных затрат предприятия за период) соотносятся как:

(Незавершенное  производство) нач.  пер. + Валовый выпуск - Товарный выпуск = (Незавершенное  производство) кон. пер.

или, в контексте механизма  калькуляции затрат и формирования себестоимости  выпуска:

(Незавершенное  производство) нач.  пер. + Производственные  затраты Себестоимость  выпуска = (Незавершенное  производство) кон.  пер

Определенно говоря, в большинстве случаев план товарного выпуска не определяется исключительно фактором рынка. Производственный процесс на предприятия является непрерывным, то есть на начало каждого периода, как правило, существуют «заделы» незавершенного производства по видам продукции. Исходя из вышеуказанной формулы, валовый выпуск (совокупные производственные затраты за период) отличается от товарного выпуска на величину сальдо (изменения) остатков незавершенного производства: