Совершенствования маркетинговой деятельности

      Текущее планирование заключается в определении промежуточных целей на пути  достижения  стратегических  целей   и   задач.   При   этом   детально разрабатываются средства и способы решения  задач,  использование  ресурсов.

      Предприятию туристического бизнеса в  современных  условиях  важно уделять  все  большее  внимание  развитию  перспективного  планирования  как инструменту централизованного управления. Такое  планирование,  охватывающее период от 10 до 20 лет (чаще 10-12  лет)  предусматривает  разработку  общих принципов  ориентации  предприятия  на  перспективу  (концепцию   развития), определяет стратегическое направление и  программы  развития,  содержание  и последовательность  осуществления  важнейших   мероприятий,   обеспечивающих достижение   поставленных   целей.   Перспективное   планирование   помогает принимать  решения  по  комплексным  проблемам  деятельности  предприятия  в международном масштабе [19]:

- определение направлений и размеров  капиталовложений  и  источников  их финансирования;

- формы осуществления заграничных инвестиций;

- совершенствование организации управления и кадровой политике.

    Поскольку оценка перспектив в условиях стихийного развития туристического рынка   крайне   неопределенна,   перспективное   планирование   не    может ориентировать туристическую фирму на достижение количественных  показателей  и поэтому  обычно  ограничивается  разработкой  лишь  важнейших   качественных характеристик,  конкретизируемых  в  программах  или  прогнозах.  Через  них осуществляется   координация   перспективных   направлений   развития   предприятия.

      В системе перспективного планирования  в зависимости  от  методологии   и целей  обычно   различают   долгосрочное   планирование   и   стратегическое планирование. В системе долгосрочного планирования используется метод  экстраполяции, т. е. использование результатов показателей прошлого  периода  и  на  основе постановки  оптимистических  целей  распространение   несколько   завышенных показателей на будущий период. Здесь делается  расчет  на  то,  что  будущее будет лучше прошлого.

    Долгосрочное планирование, включает среднесрочное и краткосрочное

планирование, широко  применяется  в  мировой  практике.  Долгосрочный  план обычно охватывает  трехлетний  или  пятилетний  периоды.   Он  скорее  носит описательный характер и  определяет  общую  стратегию  компании,   поскольку трудно  предугадать  все  возможные  расчеты  на  такой   длительный   срок.

    Долгосрочный  план вырабатывается руководством компании  и  содержит  главные стратегически цели предприятия на перспективу. Основные области долгосрочного планирования [28]:

- организационная  структура;

- капитальные  вложения;

- потребности  в финансовых средствах;

- исследования  и разработки;

- доля  рынка и так далее.

    Стратегическое  планирование ставит целью дать комплексное  научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться предприятие в  предстоящем периоде, и на этой основе разработать  показатели  развития  предприятия  на плановый   период.   Такой   метод   наиболее   применим    для   туристической фирмы.

      Функции стратегического планирования [26]:

1.  Стратегический  план  задает  направления   для    деятельности организации  и   позволяет  ей  лучше   понимать   структуру   маркетинговых исследований,  процессы изучения потребителей,  планирования  продукции,  ее продвижения и сбыта, а также планирования цен.

2. Стратегический  план  стимулирует  координацию  усилий  различных функциональных направлений.

3.   Стратегический  план   заставляет   организацию   оценивать  свои сильные и слабые стороны с точки зрения  конкурентов,  возможности и  угрозы в окружающей среде.

4. Этот план  определяет  альтернативные  действия  или   комбинации действия, которые может предпринять организация.

5.    Стратегический план создает основу для распределения ресурсов.

Стратегическое  планирование все теснее  увязывается  с  маркетингом.  Каждая пятая фирма с объемом продаж менее 100  млн.   долларов  и  практически  все компании  с  продажами  в  2  млрд.   долларов  имеют   официальные   отделы планирования процедур оценки деятельности.

    В основу при разработке плана кладется [28]: 

- анализ перспектив развития туристического предприятия,  задачей  которого является   выяснение   тенденции   и   факторов,   влияющих   на    развитие соответствующих тенденций;

- анализ  позиций  в  конкурентной  борьбе,  задача  которого  состоит  в определении  того,  насколько  конкурентоспособны  турпакеты,   предоставляемые предприятием и что  предприятие  может  сделать  для повышения  результатов  работы  в  конкретных   направлениях,   если   будет следовать оптимальным стратегиям во всех видах деятельности;

- выбор стратегии на основе анализа перспектив  предприятия  в  различных направлениях  деятельности   и   определение   приоритетов   по   конкретным   видам деятельности с точки зрения ее эффективности;

- анализ направлений диверсификации видов деятельности, поиск новых более эффективных видов деятельности и определение ожидаемых результатов.

      Системы долгосрочного планирования применяются в 70-80% крупнейших японских корпораций, где планирование организуется следующим образом [29]:

-выбираются 5-10 ключевых стратегий и вокруг  них  формируется  политика  долгосрочного развития;

-одновременно принимаются среднесрочные планы для объединения  стратегий в одно целое и увязки с распределением ресурсов;

- высшее руководство определяет цели каждому подразделению,  а  последнее разрабатывает количественные планы  достижения  этих  целей  методом  «снизу вверх».

    Стратегический  план  выражен  стратегией  корпорации.  В  нем  содержатся решения относительно сфер деятельности и выбора  новых  направлений.  В  нем могут  перечисляться  основные   проекты   и   задаваться   их   приоритеты. Разрабатывается   он   на   уровне   высшего   звена   управления.    Обычно стратегический план не содержит количественных показателей.

    Среднесрочные планы чаще всего охватывают пятилетний срок, как наиболее удобный для обновления производственного аппарата и  ассортимента  услуг. В них формулируются основные  задачи  на  установленный период, например,  производственная  стратегия  предприятия  в   целом,  стратегия продажи услуг  (привлечение  новых  клиентов,  т.е. выход на новые рынки, совершенствование обслуживания и  другие  мероприятия, содействующие   увеличению   продаж),   финансовая   стратегия   (объемы   и направления капиталовложений, источники финансирования,  структура  портфеля ценных бумаг), кадровая политика (состав и структура штатов,  их  подготовка и использование).

    Среднесрочные     планы предусматривают разработку в  определенной  последовательности  мероприятий, направленных  на  достижение  целей,  намеченных   долгосрочной   программой развития.

    Текущее планирование осуществляется путем  детальной разработки  (обычно на один год)  оперативных  планов  для  компании  в  целом  и  ее  отдельных подразделений,  в  частности,  программ  маркетинга,   планов   по   научным исследованиям, планов по производству,  материально-техническому  снабжению [34]. Основными звеньями текущего плана производства  являются  календарные  планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют  собой  детальную конкретизацию целей и  задач,  поставленных  перспективным  и  среднесрочным планами.  Календарные  планы  составляются  на  основе  сведений  о  наличии турпакетов, предварительных заказов (брони), обеспеченности их, т.е. востребованности того или иного тура.

    Реализация  оперативных планов осуществляется через систему бюджетов,

или финансовых планов, которые составляются  обычно  на  год  или  на  более короткий  срок  по  прибылям фирмы.   Благодаря  финансовому  прогнозированию  и   финансовому   планированию руководитель предприятия  способен  определить  будущие  финансовые  потребности компании и определить цели, достижение которых поможет сохранить  намечаемые уровни  прибыльности. Это  необходимо  для  того,  чтобы   определить   ту финансово-кредитную  политику,  которая  должна  проводиться  для  успешного решения поставленных перед компанией задач.

    Разработка  подробного  бюджета  дает  возможность  компании   сравнить фактические  результаты  своей  деятельности   с   запланированными.   Такое сравнение  проводится  из  месяца  в  месяц,  и  в  обязанность  финансового директора входит  выявление  и  устранение  любых  серьезных  отклонений  от прогнозируемого уровня.

    Оперативное планирование предполагает разработку краткосрочных планов- бюджетов (сроком до одного года), в которых содержится детальная  разработка рычагов  и  инструментов  воздействия  на  процесс   предоставления   услуг. Показатели технических и оперативных планов являются основой для  разработки стратегического плана на высшем уровне управления [31].

    Текущее  планирование  позволяет  точнее   определить   направление   инновационной   деятельности, ориентированной на оптимизацию процесса  предоставления  услуг  и  внедрение новой конкурентоспособной продукции.

    Планирование  маркетинга предусматривает составление  детализированных планов развития туристической  фирмы. План маркетинга включает [31]:

- сводку  контрольных показателей;

- оценку  текущей маркетинговой ситуации;

- определение  целей, задач, проблем, возможностей в деятельности фирмы;

- стратегия  маркетинга туристической фирмы;

- программу  действий;

- бюджет  и порядок контроля.

    При разработке плана маркетинга необходимо  проанализировать:

- положение  фирмы в настоящий момент. Здесь  целесообразно выявить направленность туристических услуг, цены, наиболее выгодные услуги, с точки зрения реализации, финансовые ресурсы фирмы. Важным является и анализ состояния рынка – конкурентов, клиентуры, отличительных особенностей

фирмы, проблем и возможностей;

- цели и  задачи фирмы. При формировании  целей  и задач необходимо сферу деятельности при оказании туристических услуг, типы клиентуры и т.д;

- возможные  действия или стратегии. 

    Рассмотрим  подробнее некоторые аспекты  планирования маркетинга. Прежде всего, после исследования рынка целесообразно выявить проблемы и возможные перспективы деятельности фирмы. Для этого необходимо рассмотреть недостатки в деятельности туристической  фирмы, например, несоответствие с ожидавшимися результатами; снижение популярности фирмы, количества клиентов; недостатки в организации маркетинга (нехватка персонала, плохая  организации рекламы), качества услуг.

    При рассмотрении проблемы необходимо учитывать  политико – правовые и экономические  факторы. Исследование проблем всегда ведет к выявлению возможностей для нахождения своего места на рынке. Каждая туристическая фирма должна стремиться к оказанию неповторимых услуг, т.е. обслуживать клиентов так, как это не делает никто другой.

    После анализа проблем, возможностей можно  определить и цели туристической фирмы. Их подразделяют на [24]:

- экономические.  Это максимизация прибыли, определение  новых сегментов рынка, системы  распределения, предупреждение устаревания  некоторых видов услуг;

- эгоистические.  К ним относятся: повышение  престижа, имиджа фирмы, страны, местности.

- социальные. Это развитие услуг, которые  подходят для слоев населения,  характеризующихся невысоким уровнем  дохода, например, путевки для школьников  во время каникул. 

    Экономические цели должны увеличить прибыль предприятия. Для увеличении прибыли можно не только получить дополнительный прибыль путем улучшения маркетинговой деятельности, но и сэкономить фонд заработной платы различными путями. Пути возможного направления получения прибыли и экономии денежных средств показаны формулами ниже.

    Экономический эффект от совмещения профессий выражается по формуле:

Δ С _{з.п .} = Ч выс. Х (З _ср.г.  – d сов.  х ЗП ср.г.) х К _нач.                                                          (1)