Стратегии и методы разрешения конфликтов в организации ООО «Диадема 15»

     Одна  из основных проблем взаимоотношений  в организации — противостояние переменам, ибо каждая группа стремится оградить принятые в ней взаимодействия от внешнего влияния, от каких-либо изменений. Что хорошо на настоящий момент, хорошо на все времена. В неформальных организациях не пользуются спущенными сверху инструкциями, но их с успехом заменяют устные соглашения, привычки и культура группы.

     Очевидно, что неформальные и формальные организации  могут оказывать серьезное давление на своих членов. Групповые взаимодействия теснейшим образом связаны с ежедневной жизнью рабочих, которые практически не осознают, что они находятся под мощнейшим «прессом» культурных норм и коллективных установок. Чем теснее они связаны с группой, тем сильнее ее давление. Группы ожидают от своих членов их соблюдения, а каждый индивид волен принимать или отвергать принятые в ней правила (т. е. оставаться в группе или выходить из нее). Такие нормы распространяются как на выполнение рабочих задач, так и на взаимоотношения членов группы в организации, как на начальника и подчиненных, так и на коллег²⁷

     Распространенное  негативное отношение к работе в  группах привело к «разделению  труда» менеджеров: «Ты идешь на заседание, а я охраняю лавочку», ибо кто-то должен заниматься и производством. Некоторые совещания непродуктивны, но исключения лишь подтверждают правило, не так ли? Заседания комитетов — существенная, необходимая производительная часть управленческой деятельности. Нередко проблема заключается в завышенных ожиданиях менеджеров. Но ведь мы не критикуем теннисный корт за то, что он уже и короче футбольного поля?

     Правильно проводимые совещания содействуют  прогрессу организации, обеспечивают участие сотрудников в управлении, формируют общность интересов, способствуют совершенствованию методики принятия решений, мотивируют сотрудников к действиям, развивают креативное мышление, открывают новые перспективы и изменяют установки. Вопрос не в том, целесообразны ли комитеты, а в том, как наилучшим образом использовать работу в группах. Следовательно, нам необходимо проанализировать их основные потенциальные недостатки (медлительность и высокие издержки, групповое мышление, поляризация, эскалация участия и разделение ответственности).

     Наблюдение  за эффективными командными взаимодействиями — истинное удовольствие. Члены настоящей команды уверены в успехе своей компании, разделяют общие ценности относительно качества продукта, безопасности, удовлетворения клиентов, осознают свою ответственность за соблюдение сроков выполнения заданий.

     Поскольку для командной работы характерны комплексность и высокая динамика, группа отличается повышенной чувствительностью ко всем аспектам организационной среды. Эффективность работы команды «взрастает» медленно, годами, но «обрушиться» она может практически мгновенно. Так, весьма отрицательно влияют на показатели производительности команд необоснованные изменения в ее составе, переводы сотрудников.

     Нередко в командах возникают проблемы неприятия  сотрудниками отхода от классических форм руководства, так как реальное участие в управлении требует от них дополнительных, весьма существенных затрат времени. Направленные на повышение эффективности командной работы эксперименты зачастую являются причиной выдвигаемых некоторыми работниками обвинений в пристрастности менеджеров. К тому же попытки объединить усилия отдельных сотрудников далеко не всегда приводят к повышению производительности. В тех случаях, когда работник считает, что его вклад в результаты группы не поддается оценке, он может резко уменьшить свои трудовые усилия. Данный феномен получил название социальной праздности. Вызвать его могут такие причины, как возникающее у сотрудника ощущение несправедливости при распределении работ в команде, уверенность члена группы в том, что коллеги не прилагают особых усилий к выполнению задания, или желание спрятаться в «толпе», что позволит избежать порицания.

     Возникающие в управлении командами проблемы существенно снижают производительность труда, поэтому менеджмент обязан тщательно проанализировать целесообразность их использования в конкретной ситуации, что предполагает оценку природы задач, квалификации сотрудников и их желаний, временные и ценовые ограничения. Многим менеджерам, которым довелось непосредственно возглавлять деятельность команд, прекрасно известно, что организация групповой работы сопряжена со множеством проблем²⁸

Организация межличностных отношений как важнейшая сфера деятельности управления

     Повышение требований к работнику одновременно означало и изменение роли работника  в производстве, усложнение функций  управления персоналом. Изменение способов управления персоналом (расширение самоконтроля и самодисциплины).

     Крайне  трудно осуществить контроль за представителями  нестандартизированного труда связанного с творчеством. Здесь требуется  самоконтроль, необходимым условием которого является высокий уровень  сознательности, ответственности, самодисциплины, развитие контроля по конечным результатам.

     Влияние макроэкономических факторов: глобализации, информатизации, диверсификации производства и мелкосерийности, усиление мировой  конкуренции, повышение качества продукции.

     Управление персоналом определяется через основные функции как целенаправленная деятельность руководителей организации и системы управления персоналом по важнейшим направлениям механизма управления человеческими ресурсами организации.

     Функции управления персоналом организации как основные направления деятельности компании по управлению персоналом включают в себя: наем, отбор и прием персонала; деловую оценку персонала при приеме, аттестации, подборе; профориентацию и трудовую адаптацию; мотивацию трудовой деятельности персонала; организацию труда и соблюдение этики деловых отношений; управление конфликтами и стрессами; обеспечение безопасности персонала; управление нововведениями в кадровой работе; обучение, повышение квалификации и переподготовку персонала; управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением; управление поведением персонала в организации; управление социальным развитием персонала; высвобождение персонала.

     Один из аспектов функционирования поощрений и наказаний  в коллективе состоит в положительной обратной связи по контуру "действие" - "реакция" - "последействие". Это замкнутый контур, который может передавать как положительное, так и отрицательное воздействие, а термин "положительная обратная связь" указывает на совпадение знаков приращения действия и последействия.   

      Как бы ни казалось парадоксальным, оказывается, что для устойчивого существования  фирмы необходима не положительная, а отрицательная обратная связь. Конечно, это не следует понимать таким образом, что провинившегося сотрудника следует поощрять, а отличившего наказывать, хотя в условиях полного хаоса и анархии даже такая методика, как ни странно, скорее приводит к положительному результату, чем система с положительной обратной связью и большим коэффициентом. Но здесь дело в том, что система с большим положительным коэффициентом в принципе не может быть устойчивой никогда, она всегда движется либо вверх, либо вниз, либо раскачивается с увеличивающейся амплитудой, а в условиях "ограниченной величины сигналов" быстро приходит к "насыщению". То есть производственные отношения либо быстро переходят в разряд торговли услугами "сначала деньги – потом стулья", либо распадаются с накопленными обидами.

     В межличностных отношениях эта модель проявляется в явлениях лавинообразно  нарастающей приязни или неприязни, причем и тот и другой путь могут проходить одни и те же личности.²⁹  Однако, следует признать, что наиболее действенная модель отношений должна строиться на иных принципах. В силу этого, целесообразно рассмотреть модель с положительным коэффициентом меньше единицы и с большим отрицательным коэффициентом по производной (приращению). Такая система устойчива и позволяет вносить внешнее положительное управляющее воздействие с целью планового роста мощности предприятия и его доходов.

     Суть  модели состоит в том, что доля прибили, принесенная личным вкладом  сотрудника, передается ему в виде премии. Необходимо и достаточно для  устойчивости, чтобы коэффициент  был меньше единицы. То есть не вся  прибыль, полученная от положительной  инициативы должна передаваться в премию. Точно также не весь убыток, нанесенный халатностью, должен покрываться за счет виновного. Процент того и другого здесь целесообразно устанавливать равный.

     Отрицательная связь по производной состоит  в том, что при резком опережении уровня доходов какой-либо части сотрудников над средним уровнем темпов его роста в силу большой зависимости их вклада в сумму прибыли необходимо введение прогрессивного налога на эту часть прибыли. В противном случае система также может, оставаясь устойчивой, двигаться к линии "зашкаливания". Так обстоят дела с окладами управленческих работников на фоне общего довольно низкого уровня. Это приводит к нежелательному росту напряженности в обществе. Ограничение на скорость роста прибили никоим образом не ограничивают её потенциальной величины, что хорошо согласуется и с историческими примерами. Массы, как привило, не возражают против капитала как такового, а недовольство вызывает только слишком быстрое сосредоточение крупных капиталов в одних руках.³⁰

     Таким образом, первые шаги на пути оздоровления производственно - материальных отношений на предприятии состоят в следующем:

• Установление и активное применение нормативов поощрения за полезную инициативу по результатам реального роста прибыли в виде некоторой доли.
• Установление и применение при необходимости нормативов вычетов за ущерб от халатных действий или бездействия.

Негласный контроль за темпом роста прибыли  ключевых сотрудников и коррекция  коэффициента по пунктам 1 и 2 для установления желательных пропорций между темпами роста благосостояния отдельных сотрудников и темпом роста процветания фирмы.

     Внесение  инициативы (управляющего воздействия) по росту среднего уровня заработной платы сотрудников, исходя из конъюнктуры  и с учетом инфляции. Использование слабостей конкурентов для переманивания ключевых сотрудников.

     Установление  информационных заслонов о величине заработной платы между отдельными сотрудниками (поскольку отсутствие её роста при информации о наличии  роста у коллеги рассматривается  как спад).

     Организация "утечки" информации в нужную сторону (только для тех, кто может попытаться применить этот опыт к себе) о  положительных примерах поощрения: относительно полезности дополнительных успехов и личной инициативы сотрудников. Перекрытие "утечки" этой информации в сторону тех сотрудников, которые лишены возможности подобного дополнительного заработка

     Широкое использование нематериальных методов  поощрения (и порицания). В этом случае целесообразно следить, чтобы поощрение  исходило от представителя администрации, олицетворяющего фирму в глазах сотрудника (директор, зам. директора), а порицание замыкать через коллектив.

Постоянно поддерживать в сотрудниках уверенность  в том, что фирма имеет дополнительный резервы для поощрения особо  ценных сотрудников, но эти резервы не ограничены и возможность их увеличения определяется личным вкладом каждого сотрудника.

     Привлечение в фирму близких родственников  ключевых сотрудников на вспомогательные  должности, создание династий, что препятствует перетеканию ценных кадров к конкурентам под влиянием сиюминутных интересов или эмоций.

     Создание  дополнительных коллективных образований  с общими интересами, руководство  торжественными предприятиями с  привлечением в них небольшой  доли прибыли (не более 1-1,5% фонда заработной платы одного месяца).

     Препятствие созданию непроизводственных коллективных образований, противопоставляющих  себя  руководству³¹ Для управления конфликтными процессами целесообразно использование ухода или смягчения, так как они позволяют осуществлять контроль над ними, минимизируя негативные последствия (при том что «угольки» конфликта сохраняются). Аналогичная ситуация складывается в тех случаях, когда достигнутый сторонами компромисс является плодом стремления принять хоть какое-то решение. Кроме того, компромисс позволяет минимизировать издержки конфликта. Использование силового подхода позволяет быстро достичь краткосрочных целей, однако его приверженцы рискуют надолго испортить отношения с оппонентами.