Конфлікти в організації, основні стратегії та методи їх вирішення

Дещо іншу класифікацію подає А.Обершаль. Згідно з його думкою, конфлікти в організаціях можна поділити на три типи:

1. конфлікти в малих групах (інтерперсональні);
2. конфлікти між малими групами (мікроконфлікти);
3. конфлікти між великими (вторинними) групами.

 Типи конфліктів з точки зору їх проявів

Соціологи вважають, що з  точки зору прояву конфлікти можна  поділити на такі типи:

1. Об'єктивний. Це такий конфлікт, який виник на основі об'єктивних причин і вже існує.
2. Частково об'єктивний. Це група конфліктів, в основі яких лежать як об'єктивні причини, де об'єктом є боротьба за матеріальні і духовні цінності, так і ілюзорні, об'єктом яких є явища зневаги, неподібності характерів, особиста ненависть тощо.
3. Суб'єктивний. Це такий тип конфліктів, які виникають на основі світоглядних, ідеологічних або політичних протиріч, що ненароком чи цілеспрямовано переносяться суб'єктом на об'єкт.
4. Складний. Це ситуація, коли конфлікт має декілька об'єктів і є настільки складним, що на перший погляд виглядає «вирішуваним. В цьому випадку, вважає спеціаліст в галузі теорії і практики і конфлікту Генрік Бялишевський, слід чітко визначити, що було об'єктом першого вибуху конфлікту, і нейтралізувати його, потім переходити до наступного і т. д. Але коли конфлікт вибухнув одноразово, можна вирішувати його комплексно, але робити це слід енергійно і негайно.
5. Прихований. Це конфлікт, який має об'єктивну основу, але вона настільки покрита різного роду нашаруваннями, що їх важко, на перший погляд, виявити. Труднощі їх вирішення в тому, що за справжній об'єкт конфлікту можна помилково прийняти одне з його нашарувань. Вирішується одне, а тут вже виникає інше і т. д. Тому приховані конфлікти, стверджують соціологи, на відміну від інших типів, «розтягнені» в часі і вимагають неймовірно великих зусиль для їх нейтралізації. Складність вирішення прихованого конфлікту ще й у тому, що він буває «роздрібнений» на частини, тобто коли його об'єкт знаходиться не тільки в межах даної організації, але і поза нею.

6. Фальшивий. Це конфлікт, який майже не має об'єктивних підстав, а єдиною його причиною є психологічна нетерпимість, яка досить часто буває не обґрунтована.

 

2.3. Моделі конфліктів в організації

 

Кажуть, що треба не уникати конфліктів, а ефективно їх вирішувати.

Принциповими для  розвитку  конфлікту є такі чисто психологічні моменти, як сприйняття ситуації її учасниками, їх відношення до неї, стратегія їхньої поведінки. Саме вони призводять до того, що на основі однієї і тієї ж причини виникають конфлікти з різними моделями розвитку, різними наслідками для їх учасників.

Наприклад, зміна техніко-технологічного процесу в цеху призвела до того, що, на думку начальника цеху, існування  однієї із дільниць як самостійного підрозділу недоцільне. Начальник цього підрозділу категорично не погоджувався, протиставляючи свої аргументи.

Ділова суперечка. У даній ситуації — це протистояння точок зору з приводу того, яке технічне чи організаційне рішення є кращим, як реалізувати прийняте рішення, яка оптимальна послідовність організаційних дій тощо.

Опоненти вірять у  можливість дійти до згоди і шукають  шляхів її досягнення. Спілкування  стає більш інтенсивним, вони аналізують ситуацію, сильні та слабкі сторони  обох точок зору.

Якщо стосунки учасників характеризуються доброзичливістю, зберігаються елементи сприятливих відносин, то в цій ситуації буде прийняте дійсно краще рішення або знайдено третій варіант, який задовольняє обидві сторони.

Формалізація відносин. Виявивши розбіжності між собою щодо конкретного питання реорганізації в цеху, учасники ситуації можуть замість обмеження зони своєї суперечки, навпаки, перейти до її розширення. Вони почнуть виставляти один до одного претензії з інших аспектів взаємодії. («Я вже не раз переконувався, що ви не розібравшись у справі, відразу ж починаєте сперечатись...», Ви завжди приймаєте, рішення ні з ким не порадившись...», «Легко вам приймати рішення, виконувати їх інші будуть...»). Дискусія переходить на стиль роботи, згадуються колишні помилки, допускаються випади проти особистості, які швидко формують у опонентів переконання, що змінити позицію один відносно одного не вдається. У такому випадку партнери можуть відмовитися від аналізу даної проблеми, обравши офіційні способи прийняття рішення «Ви начальник — вам видніше», «Я бачу, що нам не домовитись, тому вважайте, що це — наказ»).

У результаті міжособистісні стосунки погіршуються, спілкування стає сугубо офіційним, партнери не прагнуть до контактів, міжособистісних взаємин.

Психологічний антагонізм. При такому розвитку конкретної ситуації реальна зона розбіжностей є невизначеною із суб'єктивною тенденцією до її збільшення. Це означає, що учасники ситуації не можуть чітко визначити, в чому полягають усі розбіжності, але явно схильні це перебільшувати («У нас не може бути нічого спільного...», «Ми абсолютно різні люди...» тощо). Це ґрунтується на тому, що відносини між «супротивниками» набирають форми взаємного відштовхування, будь-який контакт чи предмет може стати джерелом розбіжностей.

Психологічно учасники ситуацій відверто один одного не сприймають, спроби вплинути один на одного якщо й робляться, то у відкрито ворожих діях.

Якщо в начальника цеху і начальника підрозділу до цього були розбіжності, якщо в них накопичилися взаємні претензії і образи, якщо ставляться вони один до одного з настороженістю і підозрілістю, то нова суперечка може підірвати основи їхніх стосунків. Для цього досить подивитися на ситуацію упереджено і побачити в поведінці один одного лише наміри зробити «на зло». Тоді керівник підрозділу вважатиме, що начальник цеху хоче його звільнити, він під нього просто «копас», створює йому додаткові труднощі. А начальник цеху в протидіях начальника підрозділу буде вбачати реакцію по відношенню до нього особисто. («Він протидіє мені в усіх починаннях...», «Він налаштовує проти мене колектив».)

Таким чином, не сам факт, предмет  розбіжностей є вирішальним у конфліктній ситуації, а швидше розвиток цієї ситуації, характер Спілкування і відносини її учасників.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Розвиток конфлікту в організації

 

Соціологи зазначають, що кожен конфлікт проходить певні фази свого розвитку. Правда, часом, як зазначають С.Хелпа і Т.Вітковський, не кожен конфлікт проходить якусь певну схему свого розвитку; іноді фази начебто поєднуються, а буває, що конфлікт розвивається так бурхливо, що перебігу тих фаз можна і не помітити.

Фази  розвитку конфлікту

Аналізуючи розвиток конфліктів, соціолог Л.Ровду прийшов  до висновку, що вони мають, здебільшого  п'ять фаз.

Фаза 1. Це період виникнення протиріччя і поява конкуренції  між членами організації, об'єктом яких є різного роду обмежені блага, пільги тощо.

Фаза 2. Період, коли відбувається усвідомлення протиріч.

Фаза 3. Персоналізація конфлікту, тобто коли формується уява про «винуватця», який хоче начебто «відібрати» блага.

Фаза 4. Продумане, свідоме  атакування противника, спроби перешкодити  йому взяти перевагу, залучення до боротьби інших членів організації.

Фаза 5. Поступове згасання конфлікту і перехід його в  фазу закінчення. На цьому етапі  вже є можливість спокійно неторкаючись рани, визначити спільні інтереси, накреслити шляхи подальшої співпраці.

Рені Фрітш і Мелькольн  Лері на відміну від Л.Ровду визначають три фази розвитку конфлікту, але  кожна фаза в їх класифікації має  ще по три рівні, що показані в таблиці (рис. 3.1.).

№	Фази	Рівні
1.	Переживання.	Дискусія Дебати Дії (слова розсудку вже  майже не мають ніякого значення)
2.	Психування, невроз.	Впевненість в правильності своїх думок. "Втрата обличчя" Стратегія погроз
3.	Патологічна поведінка	Тиск на нервову систему  противника.                                      Неможливість повороту назад.  Втрата всього людського, озвіріння.

 

Рис.3.1. Фази розвитку конфлікту

Стан  в організації до і після конфлікту

Визнаючи, що безконфліктне  життя в організації практично  не можливе, англійські вчені, на відміну від Л.Козера, який в конфліктах вбачав і деякі позитивні сторони, вважають, що вони сприяють деградації духовного світу її членів, знижують темпи виробництва. В стосунках членів організації, пишуть Рені Фрітш і Мелькольн Лері, можна визначити два періоди: до і після конфлікту. Період до конфлікту — звичайне, буденне життя людей в колективі - осторонь, і не зовсім, вирази сміху і жарти, певна увага один до одного. Період після конфлікту  - замкнутість, нещирість, підкреслений формалізм у спілкуванні. Конфлікт— це зло, появі якого слід запобігати всіма силами і всім без винятку членам організації — такий висновок цих учених.

 

4.Стратегії поведінки у конфлікті

 

Зміст викладеного матеріалу  доводить, що головне при вирішенні конфлікту - не зволікати з діями, не чекати, доки конфлікт перейде у гостру стадію свого розвитку, коли негативні емоції не дають правильно визначити стратегію поведінки.

Стратегія поведінки  у конфлікті, за визначенням А. Я. Анцупова, - це орієнтація особи (групи) стосовно конфлікту, установка на певні форми поведінки в ситуації конфлікту.

Кожна людина у конфліктній ситуації самостійно обирає стратегію виходу з нього. Підходи при виборі стратегії  можуть бути різні, на них впливають: особистісні особливості опонентів, наявність у них статусу, ресурсів, рівень збитків, можливі наслідки, тривалість конфлікту тощо.

Застосування  сили чи влади. Такий підхід використовують частіше, тому що з його допомогою отримати бажане можна у більшому обсязі й швидше, хоча ризик і ціна, яку сплачують за такий вибір, теж набагато більші. Але прихильники цього підходу не думають про втрати, головне - досягти свого. Практика використання силових стратегій відома всім, як і страшна ціна, яку іноді за неї платять (наприклад, доведення до самогубства, захват заручників, тероризм тощо).

Застосування права. Такий підхід також пов'язаний з певним ризиком і часто - з великими затратами. Цей підхід передбачає судовий процес, різні форми третейських судів, арбітражні процедури, результатом яких є рішення третьої сторони, що спирається на певні норми і правила.

Урахування  інтересів обох сторін. Такий підхід розглядає конфлікт як проблему, що потребує спільного рішення. Він перетворює суперників у партнерів і дозволяє досягати результатів, що задовольняють інтереси обох сторін.

Останній підхід, на відміну від  перших двох, має певні переваги. Він є найбільш ефективним (тому що виключає можливість ескалації і переростання в інший конфлікт); найменш ризикованим (у випадку невдачі завжди можна використати інші методи) і найменш затратним.

Але він має недоліки: потребує наявності у сторін щирого бажання спільно врегулювати проблему, а також певних навичок і вмінь. Хоча за відсутності цих навичок можна звернутися до послуг спеціаліста - посередника у розв'язанні конфліктів (медіатора).

Стратегія виходу з конфлікту  є основною лінією поведінки  в учасників на його заключному етапі. К. Томасом були розроблені основні найзручніші стратегії поведінки: пристосування, компроміс, співробітництво, ігнорування, конкуренція або суперництво. На його думку, стиль поведінки в конкретній ситуації визначається мірою, якою опонент бажаєте задовольнити власні інтереси, діючи при цьому пасивно або активно, й інтереси іншої сторони, діючи спільно або індивідуально.

Стиль суперництва (конкуренції) полягає в нав'язуванні іншій стороні кращого для себе рішення. Достатніми умовами для застосування цього стилю поведінки є: наявність в учасника конфлікту сильної волі; достатнього авторитету; владних повноважень;  відсутність зацікавленості у співробітництві з іншою стороною і прагнення в першу чергу досягти власної мети; впевненість, що запропоноване рішення - найкраще або немає іншого вибору. Багато дослідників вважають цю стратегію неефективною, тому що вона не дає можливості опоненту реалізувати свої інтереси. Але іноді, саме ця стратегія є найбільш доречною (наприклад, при дефіциті часу і високій імовірності небезпечних наслідків).

Стиль співробітництва вважається найбільш ефективним у ситуаціях значної взаємозалежності опонентів, неупередженості учасників. Його метою є спільна розробка довгострокового взаємовигідного рішення, він спрямований на конструктивне обговорення проблеми, розгляд іншої сторони як союзника у пошуку рішення. Такий стиль вимагає наявності в опонентів певних навичок і вмінь: уміння пояснювати свої думки, вислуховувати один одного, стримувати свої емоції тощо.