Технология подготовки и реализации управленческого решения

Осознание проблемы состоит  в установлении факта ее существования  по результатам контроля деятельности или исследования рыночных возможностей.

Проблема, достигшая определенной остроты, трансформируется в мотив  для деятельности организации и ее менеджеров.

Рисунок 3.1 – Дерево проблем фирмы ЗАО «Промматериалы».

 

 

По результатам работы по выявлению проблемы, перед персоналом предприятия была поставлена цель – увеличить объемы сбыта готовой продукции в течение 6 месяцев и повышение потребительского предпочтения именно в сторону нашей продукции.

Поставленная цель отвечает всем необходимым требованиям, предъявляемым  к целям: она ясна и понятна исполнителям, она измеряема количественными методами, она имеет сроки реализации, она согласовывается с глобальной целью деятельности всей организации.

 

 

 

 

 

 

3.2 Принятие и  реализация управленческого решения  на предприятии

Рисунок 3.2 –  Дерево решений.

 

Можно предложить несколько  вариантов решения данной проблемы. Приведу их в виде дерева решений (рисунок 3.2):

Алгоритм выбора метода решения  определенной проблемы представлен  на рисунке 3.3.

Согласно приведенного мной алгоритма выбора и принятия управленческого решения проблемы увеличения эффективности деятельности фирмы «Промматериалы» были выбраны и оценены как наиболее отвечающие поставленным целям и задачам, следующие решения:

1. Сформировать новую структуры маркетингового отдела фирмы;
2. Принять как основную в системе мотивации деятельности персонала программу материальной заинтересованности персонала в повышении объемов продаж и премирования по результатам деятельности фирмы за каждый квартал;
3. Построить систему продаж через привлечение дилеров и дистрибьюторов на договорной основе;
4. Ценовую политику установить по системе «издержки плюс»;
5. Провести исследование рынка строительных материалов и покупательских предпочтений, после чего разработать ассортимент производимой продукции и производственную программу в соответствии с результатами исследований.

 

 

Рисунок 3.3 – Алгоритм выбора и  принятия управленческого решения.

 

Критерий эффективности  управленческого решения выражается, как правило, в виде совокупности показателей и выступает в качестве мерила познания изучаемого явления.

При выборе критерия эффективности решения следует руководствоваться следующими основными требованиями: во-первых, он должен быть выражен количественно, т.е. иметь физический смысл; во-вторых, должен наиболее полно отражать результаты решения; в-третьих, быть достаточно простым, понятным и конкретным.

Как правило, процесс выбора критерия эффективности основывается на логических рассуждениях и интуиции лица, принимающего решение.

Критерием оценки эффективности  решения поставленной проблемы будет  являться создание такой маркетинговой службы на предприятии, при которой вся произведенная продукция будет реализована за период производства следующей партии продукции с максимальной прибылью.

Для окончательного принятия решений по каждому исследуемому  варианту необходимо сопоставить как получаемый  в результате принятия решения эффект, так и возможные затраты  (денежные, затраты трудовых, материальных и прочих ресурсов) на его реализацию. Количественная оценка эффекта, полученного в результате принятия того или иного решения, выражается не только в денежной форме, но и зависит от изменений в составе капитальных вложений, социальных условий труда, психологического  климата и т.д. Сопоставление вариантов предусматривает исключение непригодных и выбор наиболее приемлемых. Анализ производится с использованием методов экономического и системного анализа.

В наиболее общем виде выбор  окончательного решения определяется характером поставленной задачи, имеющимися ресурсами, информационной обеспеченностью процесса управления.

Из предложенных способов решения проблемы два не удовлетворили фирму сразу: во-первых, изменение ценовой политики не представляется возможным, т.к. данный рынок самостоятельно регулирует уровень цен на основании спроса и предложения; во-вторых, изменение структуры службы маркетинга считается не целесообразным, т.к. фирма имеет квалифицированных специалистов, а поиск нового персонала займет время и приведет к дополнительным расходам денежных средств.

Реально возможными остались только варианты изменения стратегии  продаж на основании изучения спроса покупателей.

Для принятия решения, требующего определения и учета значительного  числа факторов, целесообразно привлекать тех сотрудников, которые в большей или меньшей степени знакомы с поставленной проблемой и смогут дать определенные рекомендации при ее рассмотрении. Отмечается, что групповые решения эффективные при условии, если группа невелика по составу и числу ее членов имеется  возможность непосредственного общения  для обсуждения решений. При этом ценность решения, принимаемого группой, выше и его компетентность больше, чем решения, принятого единолично.

Итак, принято решение  об изменении стратегии продаж с  одновременным изучением потребителей и их спроса на продукцию.

Для этого составили следующее дерево целей (см. рисунок 3.4).

Рисунок 3.4 –  Дерево целей.

В соответствии с приведенным  деревом решений необходимо установить все моменты риска с целью их заблаговременного исключения из практической деятельности фирмы. Для рассматриваемого производственного предприятия «Промматериал» можно выделить следующие рисковые ситуации: разработанный ассортимент продукции, не востребован на рынке и возникла необходимость срочной распродажи товарных остатков с целью не допущения остановки производственного процесса; произошел технологический сбой, что повлекло не выполнение договорных обязательств и дополнительные расходы по восстановлению процесса производства и на штрафные санкции; произошел разрыв договорных отношений с одним из дилеров, который нес на себе основную нагрузку по реализации продукции, что может вызвать застой готовой продукции на складе.

Для локализации приведенных  рисковых ситуаций могу привести вариант  возможной деятельности сразу с несколькими дилерами и одновременное поддержание собственной сбытовой сети. Я имею в виду, что необходимо заключать агентские соглашения одновременно с несколькими фирмами, чтобы не допустить провала в деятельности из-за сбоев в работе одного крупного агента. При этом остро встает вопрос о согласовании графиков поставок и отгрузок, чтобы избежать не цикличности в процессе реализации. То есть график должен быть составлен таким образом, чтобы в каждый отрезок времени продукцию обязательно получал какой-либо дилер, а если есть необходимость накопить большой объем продукции одному потребителю, то в это время не отгружается продукция другим потребителям.

С другой стороны, необходимо производить несколько видов  продукции, а не делать ставку на какой-либо один товар, так, чтобы существовала взаимозаменяемость.

Фирмой «Промматериал» выявлена проблема в своей деятельности – неудовлетворительное построение системы сбыта продукции при успешном ее производстве.

В результате деятельности по разработке управленческого решения  для фирмы «Промматериал» был разработан спектр мероприятий по улучшению системы сбыта продукции и работы маркетинговой службы, включающий в себя мероприятия по исследованию рынка и разработке соответствующего ассортимента продукции, изменения системы сбыта через создание дилерской сети. Принятое решение об изменении системы сбыта продукции способствовало увеличению объемов сбыта продукции на предприятии (рисунок 3.1).

Таблица 3.1 - Объем сбыта  продукции ЗАО «Промматериал»*

Объем реализуемой продукции в месяц	Количество единиц продукции, шт.коробок
	Паркетная доска	Ламинат	Доска обрезная	Подложка	Плитка керамическая
- до принятия коллективного  решения об изменении системы  сбыта продукции	120	190	250	150	300
- после принятия решения  об изменении системы сбыта  продукции предприятия	150	230	320	210	352

*таблица составлена на основе данных, предоставленных ЗАО «Промматериал»

Таблица 3.1 показывает, что  объем реализации паркетной доски  увеличился на 30 единиц, ламината – 40, доски обрезной – 70, подложки на 60 единиц и плитки керамической на 52 единицы. Судя по представленным данным, принятое решение об изменении системы сбыта продукции является эффективным.

Как было сказано выше эффективность  управленческого решения необходимо рассматривать в совокупности факторов, т.е. ориентироваться не только на объемы продаж, но и на изменение денежных и трудовых затрат, социальных условий  труда и психологического климата  на предприятии (таблица 3.2).

Таблица 3.2 – Изменение  затраты на реализации продукции  ЗАО «Промматериал»*.

Затраты	Количество
	До принятия решения об изменении системы сбыта	После принятия решения об изменении системы сбыта
-денежные	350 000 р.	350 000 р.
- трудовые (зар.плата)	400 000 р.	380 000 р.
-материальные затраты  (сырье, топливо, электроэнергия)	240 000 р.	230 000 р.

*таблица составлена на основании  данных, предоставленных ЗАО «Промматериал».

Как показывает таблица 3.1 и 3.2, принятое решение обеспечило предприятию  не только рост объёмов сбыта, но снижение ряда затрат на их реализацию ( трудовые и материальные). Важным моментом является тот факт, что после принятия решения об изменении системы сбыта продукции предприятие ЗАО «Промматериал» обеспечило себе реализацию всего объема продукции за период производства новой партии, а также  данное решение позволило максимизировать прибыль предприятия и минимизировать затраты.

В процессе разработки управленческого  решения были отвергнуты еще два возможных варианта – изменение ценовой политики и смена персонала предприятия.

В заключение работы мне  хотелось бы отметить важность правильного  и своевременного принятия управленческого решения для эффективной работы предприятия.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Основное  требование к управлению – его  эффективность в достижении целей, реализации функций и задач. Выполнение данного требования зависит от целесообразности, своевременности, содержательности управленческих  решений, которые являются важнейшим  связующим звеном процесса управления.

По   своей   содержательности   управленческие  решения достаточно разнообразны. Одно и  то  же  решение  может классифицироваться по  разным признакам. Тем не менее каждое из них должно всесторонне охватывать соответствующую ему ситуацию для ее своевременного,  полного и точного анализа и разрешения.

Главный недостаток в  управленческой  деятельности  -  это  не  плохое решение, а отсутствие  решения.  Можно определить  следующие причины некачественных решений:

- значительный объем принимаемых решений, что не позволяет каждое  из них  тщательно  разрабатывать  и   обосновывать;  

- несогласованность   вновь принимаемых  решений  с  ранее   принятыми,   что   вызывает   дублирование, рассогласование действий и конфликтность;  

- принятие  «расплывчатых»  решений, не  носящих  конкретного  содержания,  отражающих  только  общую  установку;

- недостаточное  информационное  обеспечение, следствием чего является выработка слабых  решений,  реализация  которых  не снимет сути той или иной проблемы.

Субъекты, принимающие управленческие решения, должны ориентироваться в главных  организационных  предпосылках, которые   могут   помочь повысить качество решений, тем самым способствовать   повышению эффективности управления в целом. [14]

Фирмой  «Промматериал» выявлена проблема в своей деятельности – неудовлетворительное построение системы сбыта продукции при успешном ее производстве. Настоящая работа на основе теоретического материала рассматривает варианты решения выявленной проблемы.   

В результате деятельности по разработке управленческого  решения для фирмы «Промматериал» был разработан спектр мероприятий по улучшению системы сбыта продукции и работы маркетинговой службы, включающий в себя мероприятия по исследованию рынка и разработке соответствующего ассортимента продукции, изменения системы сбыта через создание дилерской сети.