Контроль реализации управленческих решений

Содержание 

Введение……………………………...........……………….…………..................3 Глава 1. Основные характеристики контроля реализации управленческих решений ………............................................................……………………….......5

1.1. Контроль как функция управления в организационных системах..............5

1.2. Виды  управленческого контроля…......………........……….....................….7

1.3.Основные  требования к осуществлению эффективного  контроля реализации управленческих  решений………….................................................10

Глава 2. Практика контроля реализации управленческих решений.................12

2.1. Процесс контроля реализации управленческих решений…......................12

2.2.Анализ контроля реализации управленческих решений в ОАО «Нурэнерго»…………………………….......................................................……28

Глава 3. Совершенствование системы контроля управленческих решений……………………………………………………………………..........22

3.1. Автоматизация процесса контроля..............................................................22

3.2.  Контроллинг и принятие решений...............................................................26

Заключение……...................................................................................................28

Список  использованной литературы..............................................................29 
 
 
 

         
 
 
 
 
 

 

          Введение

     Обеспечение эффективного функционирования, устойчивого  развития и выживание организации  – основное предназначение менеджера. Все это возможно только при принятии эффективных и рациональных управленческих решений.

     Управленческое  решение – это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.

     Принятие  правильных решений – это область  управленческого искусства. Способность  и умение делать это развиваются  с опытом, приобретаемым руководителем  на протяжении всей жизни. Совокупность первого и второго, знания и умения составляют компетентность любого руководителя и, в зависимости от достигнутого уровня компетентности, говорят об эффективности работы менеджера.

     Обеспечение эффективной деятельности организации  предполагает непрерывный контроль за ходом реализации принятых управленческих решений.

     Осуществлять  контроль – это значит, с одной  стороны, устанавливать стандарты, измерять фактически достигнутые результаты и их отклонения от установленных  стандартов; с другой – отслеживать  ход выполнения принятых управленческих решений и оценивать достигнутые  результаты в ходе их выполнения.

     Внешняя и внутренняя среда, в которой  функционирует организация, подвержена непрерывным изменениям, степень  значимости которых различна. Чтобы  не оказаться в ситуации водителя, не заметившего резкого поворота дороги, контроль за состоянием внешней  и внутренней среды организации  должен осуществляться непрерывно.

     Актуальность  данной работы заключается в том, что именно результаты оценки эффективности и контроля управленческих решений являются основанием для руководителей организации корректировать принятые ранее решения, если отклонения в ходе реализации принятых ранее решений значительны.

     Только  правильно оценив возможные потери и выигрыши, разработав программу  действий по предотвращению возможных  отрицательных последствий, можно  принять эффективное управленческое решение.

     Цель  работы – анализ процесса контроля реализации управленческих решений.

     Задачи  курсовой работы:

• определение сущности и  функций контроля в управлении;
• рассмотрение современных способов контроля реализации управленческих решений.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Глава 1. Основные характеристики контроля реализации управленческих решений

     1.1. Контроль как функция управления в организационных системах

     Контроль  – это функция управления, устанавливающая  степень соответствия принятых решений  фактическому состоянию системы, выявляющая отклонения и их причины. Необходимость  контроля очевидна, практика свидетельствует  о том, что даже качественно разработанные  решения оказываются невыполненными из-за отсутствия отлаженной системы  контроля.

     Процесс контроля – это деятельность субъектов  контроля, направленная на выполнение принятых решений путем реализации определенных задач, методов. Его характеризуют  три составляющие:

• содержательная, т.е. что выполняется в процессе контроля;
• организационная,  кем и в какой последовательности осуществляется контроль;
• технологическая, т.е. как контроль осуществляется.

     Цель  контроля – обеспечение единства решения и исполнения, предупреждение ошибок и недоработок, отклонений.

     Содержание  контроля проявляется в выполняемых  им функциях. Диагностическая функция  контроля состоит в выявлении  фактического состояния по выполнению принятия решения. Ориентирующая функция  контроля направлена на указание ориентиров, т.е. тех вопросов, которые в данный момент заслуживают внимания. Стимулирующая  функция проявляется в выявлении  и вовлечении «в работу» всех неиспользованных ресурсов, в первую очередь человеческого  фактора. Корректирующая функция контроля заключается в уточнении сути самого решения в том случае, если изменилась обстановка. И, наконец, одна из функций контроля – это авторский  надзор, позволяющий проверить воплощение замысла.

     Контроль  по упреждению разрабатывается на базе норм, стандартов, правил в процессе разработки решения.

     Контроль  по упреждению применим в любой организации, его наличие характеризует высокий  профессионализм управленческого  труда.  

         1.2. Виды управленческого контроля

     Предварительный контроль. Этот вид контроля называется предварительным потому, что осуществляется до фактического начала работ. Некоторые  наиболее важные виды контроля в организации  могут быть замаскированы среди  других функций управления. Так, например, хотя планирование и создание организационных  структур редко относят к процедуре  контроля, они как таковые позволяют  осуществлять предварительный контроль над деятельностью организации.

     Основное  средство осуществления предварительного контроля – реализация (не создание, а именно реализация) определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии  поведения вырабатываются для обеспечения  выполнения планов, их строгое соблюдение – это способ убедиться, что работа выполняется в заданном направлении.

     Если  писать четкие должностные инструкции, эффективно доводить формулировки целей  до подчиненных, набирать в административный аппарат управления квалифицированных  людей, это будет увеличивать  вероятность того, что организационная  структура будет работать так, как  задумано. В организациях предварительный  контроль используется в трех ключевых областях:

     1. Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Для того чтобы убедиться, что принимаемые работники окажутся в состоянии выполнить порученные им обязанности, необходимо установить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверить документы и рекомендации, представляемые нанимаемым. Существенно повысить вероятность привлечения и закрепления в составе организации компетентных работников можно также путем установления справедливых размеров выплат и компенсаций, проведения психологических тестов, а также при помощи многочисленных собеседований с работником в период перед его наймом. Во многих организациях предварительный контроль человеческих ресурсов продолжается и после их найма в ходе курса обучения. Обучение позволяет установить, какие знания и навыки нужно добавить и руководящему составу, и рядовым исполнителям к уже имеющимся у них, прежде чем приступать к фактическому исполнению своих обязанностей. Курс предварительного обучения повышает вероятность того, что нанятые работники будут трудиться эффективно.

      2. Предварительный контроль в области  материальных ресурсов осуществляется  путем выработки стандартов минимально  допустимых уровней качества  и проведения физических проверок  соответствия поступающих материалов  этим требованиям. Один из способов  предварительного контроля в  этой области состоит в выборе  такого поставщика, который убедительно  доказал свои возможности поставлять  материалы, соответствующие техническим  условиям. К методам предварительного  контроля материальных ресурсов  относится также обеспечение  их запасов в организации на  уровне, достаточном для того, чтобы  избежать дефицита (подробнее см. в главе, посвященной методам  принятия управленческих решений);

     3. Предварительный контроль в области  финансовых ресурсов. Важнейшее  средство предварительного контроля  финансовых ресурсов – бюджет (текущий финансовый план), который  позволяет также осуществить  функцию планирования. Бюджет –  механизм предварительного контроля  в том смысле, что он дает  уверенность: когда организации  потребуются наличные средства, эти средства у нее будут.  Бюджеты устанавливают также  предельные значения затрат и  не позволяют тем самым какому-либо  отделу или организации в целом  исчерпать свои наличные средства  до конца.

     Текущий контроль осуществляется непосредственно  в ходе проведения работ. Чаще всего  его объект – подчиненные сотрудники, а сам он традиционно прерогатива  их непосредственного начальника. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений  по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить  этим отклонениям развиться, они  могут перерасти в серьезные  трудности для всей организации.

     Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических  результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль таким образом, аппарату управления необходима обратная связь.

     Обратная  связь – это обмен данными  о полученных результатах. Простейший пример обратной связи – сообщение  начальника подчиненным о том, что  их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки.

     Системы обратной связи позволяют руководству  выявить наличие непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед  ней задачам. Все системы с  обратной связью характеризуются:

• наличием цели;
• использованием внешних ресурсов;
• преобразованием внешних ресурсов для внутреннего использования;
• отслеживанием значительных отклонений от намеченных целей;
• корректировкой этих отклонений для того, чтобы обеспечить достижение целей.

     Отклонения, на которые система должна реагировать, чтобы достичь своих целей, могут  вызываться как внешними, так и  внутренними факторами. К числу  внутренних факторов следует отнести  проблемы, связанные с ситуационными  факторами внутри организации. Внешние  факторы – все то, что воздействует на организацию из окружающей ее среды: конкуренция, принятие новых законов, изменения технологии, ухудшение  общей экономической ситуации, изменения  системы культурных ценностей и  многое другое.

     Вполне  допустимо рассматривать управление в основном как попытку обеспечить функционирование организации в  качестве системы с эффективной  обратной связью, т.е. как системы, обеспечивающей выходные характеристики на заданном уровне, несмотря на воздействие внешних  и внутренних отклоняющих факторов. Однако хорошее управление далеко выходит  за рамки простого стремления обеспечить статус-кво и адекватно реагировать  на возникающие проблемы. Если организация  не стремится адаптироваться и совершенствовать свою деятельность, изначально заняв  активную позицию, она вряд ли останется  эффективной в долгосрочном плане.