В управлении качеством Форд одним  из первых осознал важнейшую роль мотивации сотрудников. Он придавал деньгам доминирующее значение в стимулировании. В 1914 г. Форд значительно увеличил минимальную заработную плату до 5 долларов в день (что вдвое превышало обычный дневной заработок в то время), сократив продолжительность рабочего дня с 10 до 8 часов. Его нововведения по стимулированию были встречены с большим воодушевлением и оказали помимо материального большой психологический эффект. Однако Форд предложил такую заработную плату отнюдь не из большой щедрости. Его вовсе не заботил жизненный уровень рабочих. Истинной причиной введения дневной платы рабочим в 5 долларов, которую он и не скрывал, являлось, чтобы размер заработка его рабочих позволял им со временем покупать производимые ими самими автомобили. Это стало важным стимулом, который и в наше время учитывается в политике качества завода Форд.

     Еще один способ мотивации персонала, который  использует компания Форд, – коллективное управление. Служащие, которые приобретают акции, становятся совладельцами и ведут себя как владельцы. Чтобы использовать этот способ вознаграждения, предприятие должно использовать групповое принятие управленческого решения вместо авторитарного и производить конкурентоспособный товар. Сделав рабочих акционерами, Г. Форд смог не только в 1,5 раза повысить доходы, но и добиться повышения качества автомобилей.

     Форд  применил сборочный конвейер и ввел вместо входного контроля комплектующих  на сборке выходной контроль на тех  производствах, где эти комплектующие  изготавливались, то есть на сборку стали поступать только годные, качественные изделия. Он также создал отдельную службу технического контроля, независимую от производства. 

     Система менеджмента качества Ford Motor Company построена согласно учению Деминга. В 1993–1994 годах фирмами Ford, Chrysler и General Motors с участием пяти производителей грузовиков при поддержке ISO была разработана система стандартов QS-9000 как единый комплекс требований к своим поставщикам. Эта система менеджмента качества базируется на основных принципах TQM. В 1997 году Ford Motor Company затратила на развитие системы TQM около 10 млн долларов.

     Один  из основополагающих принципов Форда – поставщики обязаны быть партнерами. Новым во взаимоотношениях американских компаний со своими субпоставщиками является привлечение субпоставщиков к совместной работе на самых ранних этапах создания товаров; заключение с субпоставщиками долгосрочных контрактов на поставку частей, деталей, полуфабрикатов; обучение субпоставщиков новым способам управления, таковым, как «работа с колес», «поставка точно в срок». Так Ford приблизительно в 2-3 раза уменьшили число собственных субпоставщиков и с оставшимися заключили долгосрочные контракты на 2-3 года. Тесные контакты с ограниченным числом субпоставщиков разрешают повысить надежность поставок, понизить издержки на входной контроль, устранять на месте брак в поставленных деталях.

     После эффективного использования TQM компания стала одной из первых, внедривших на практике концепцию Total Productive Maintenance – ТРМ. Ее основная цель – максимальная комплексная эффективность производственной системы «за счет создания механизма, который ориентирован на предотвращение всех видов потерь на протяжении всего жизненного цикла производственной системы, т.е. потерь, препятствующих повышению эффективности как работы человека, так и использования оборудования, энергии, сырья, инструмента и пр.» ²⁸. Человеческий фактор здесь находится на первом месте, и концепция ТРМ предполагает, что весь персонал, от высшего менеджмента до простых работников, разделяет цели компании и воспринимает качество как наивысшую ценность.

3.2. Корпорация IBM

     Американская  корпорация IBM – крупнейшая в мире компания в области информационных технологий, уже более 90 лет занимающая лидирующие позиции в новаторском преобразовании бизнеса. IBM является одной из крупнейших в мире промышленных корпораций по производству компьютеров и конторского оборудования. Основу её специализации составляют большие ЭВМ. IBM – яркий представитель семейства транснациональных корпораций; примерно половина её операций приходится на зарубежные филиалы, расположенныё главным образом в странах Западной Европы и в Японии, т. е. государствах, экономика которых готова к принятию её продукции, находящейся на острие научно-технической революции.

     Фирма IBM была основана в 1911 г. в результате слияния трёх фирм: International Time Recording, Tabulating Machine и Computing Scale, выпускавших хронометры, перфорацонные машины, пишущие машинки и арифмометры. Вновь созданная компания была зарегестрированна пол названием Computing-Tabulating-Recording Company и в 1924 г. переименована в International Business Machines Corp. (IBM).

     С 1952 г. предприятия фирмы начали выпускать  первое поколение электронных вычислительных машин – ламповую ЭВМ типа 701, предназначенную для научных расчётов, с 1959 г. – ЭВМ второго поколения на полупроводниках и с 1965г. – ЭВМ третьего поколения (серию IBM 360) на интегральных схемах.

     С середины 60-х и до конца 70-х гг. фирма IBM вела острую конкурентную борьбу с компаниями Control Data, RCA, General Electric и другими. Однако все эти компании не могли выстоять в этой борьбе. IBM сумел захватить прочные позиции на рынке средств электронной вычислительной техники. В период с 1964 по 1974 гг. её годовой оборот вырос с 3,2 до 12,7 млрд. долл. при среднегодовых темпах прироста 14,8%; с 1974 по 1984 гг. – с 12,7 до 27,4 млрд. долл. (8,0%), а с 1984 по 1988 гг. – с 27,4 до 59,7 млрд. долл. (28,5%). В 1988 г. IBM занимала четвёртое место по объёму продаж (превышавшему 60 млрд. долл.) среди крупнейших компаний США. В начале 1987 г. представители фирмы IBM работали в 134 странах мира.

       Опираясь на собственные ресурсы,  а также на ресурсы ключевых  бизнес-партнеров, IBM предлагает широкий  набор услуг, решений и технологий, которые позволяют клиентам использовать преимущества новой эры бизнеса On Demand.

     Среди многих достоинств, которыми IBM привлекает к себе внимание деловых кругов и  широкой публики, её руководителей  и ряд исследователей особо отмечают её неординарную систему управления качеством, считая, что именно этой системе корпорация обязана и своим положением технологического лидера, и своей финансовой мощью.

     Длительное  время на разных должностях в службе обеспечения качества корпорации IBM работал виднейший специалист в области качества Дж. Харрингтон. В 1986 г. он был избран президентом Американского общества по контролю качества. В книге «Управление качеством в американских корпорациях» Дж. Харрингтон, изучив опыт многих американских компаний, подчеркивает необходимость изменения системы управления и контроля текущих процессов для решения проблем. Проблемы заключаются не в людях, а в системе. В своей деятельности Дж. Харрингтон пристальное внимание уделял вопросам активизации творческого потенциала сотрудников компаний.

     Основные  подходы к менеджменту качества компании основаны на следующих принципах:

• мотивация рабочих;
• кружки качества;
• статистические методы контроля;
• повышение сознательности служащих и управляющих;
• учет расходов на качество;
• программы повышения качества;
• материальное стимулирование.

     Начиная с 1980-х годов IBM, используя большей  частью японский опыт, стала проводить  политику 100 %-ого уровня качества. В результате этой политики в 1990-е годы она неизменно получает контракты Министерства обороны США на разработку и поставку суперкомпьютеров.

     В основе политики, обеспечивающей 100 % качества, лежит известное соотношение затрат, связанных с обеспечением качества. Необходимые затраты возрастают на порядок с каждым этапом продвижения от проектирования к производству, установке оборудования, а затем к его эксплуатации: например, если предотвращение или устранение ошибки на стадии проектирования стоит 1 тыс. рублей, то на стадии производства машины оно обойдется в 10 тыс. рублей, на стадии монтажа и наладки у заказчика – в 100 тыс. рублей, в процессе эксплуатации оно будет стоить 1 млн рублей, если вообще окажется возможным.

     В 1990 году на фирме IBM была разработана  специальная программа по повышению  качества продукции Market Driven Quality (MDQ). Её цель – улучшение взаимодействия с потребителями и повышение производительности.

     Её  осуществление шло по трём направлениям:

• оценка качества собственной продукции по всем находящимся в разных странах подразделениям и функциям;
• освоение, постоянный пересмотр и совершенствование осуществляемых предприятием основных процессов от сбора информации о состоянии рынка до определения новых требований к изделиям;
• осуществление мероприятий, связанных с обеспечением качества: определение потребностей рынка, устранение дефектов, сокращение продолжительности производственного цикла, предоставление необходимых полномочий работникам и оценка достигнутых результатов.

     Кредо компании IBM: «Качество не является приоритетом конструкторско-технологического отдела, производства и обслуживающих подразделений, отдела маркетинга и административного персонала. Качество – это поистине дело всех и каждого».

5. Выводы: мини рекомендации российским компаниям

     Система качества – это инструмент управления, который делает организацию более эффективной, и успех российской продукции на мировом глобальном ранке напрямую зависит от ее качества. В нашей стране наблюдается рост интереса к проблемам качества. В то же время наблюдается глубокое непонимание этих проблем со стороны руководителей некоторых предприятий ²⁹.

     Один  из первых основных принципов в управлении качеством на российских предприятиях – процессный подход к управлению качеством, позволяющий рассматривать деятельность организации как процесс удовлетворения потребностей клиентов – «бизнес-процесс». Без процессного подхода и в производстве, и в аппарате управления СМК не будет эффективна и не принесет максимальной отдачи. Основная проблема внедрения процессного подхода в России – это общий стиль руководства бизнесом, людьми и их функциями. Процессный подход должен заменить функциональный стиль управления, что позволит руководству своевременно измерять многие показатели деятельности предприятия, а значит, приведет к снижению издержек, ускорению сроков разработки новой продукции, повышению ее качества. Внедрение процессного подхода наталкивается на необходимость пересмотра устоявшихся взглядов на принципы управления, изменения иерархической структуры предприятий, ломки стереотипов.

     Повышение качества требует системного подхода к менеджменту, который сможет устранить опасность расчленения целостного процесса на части при управлении частями независимо друг от друга. На российских предприятиях часто возникают ситуации, когда отдел сбыта конфликтует с отделом закупок или производства.

     В системах качества очень важно принятие решений на основе фактов. Здесь особую роль играют статистические методы, позволяющие тщательно собирать и обрабатывать данные, превращая их в достоверную информацию.

     Необходимо  также полное вовлечение сотрудников в процесс управления качеством. Этот принцип касается в первую очередь мотиваций и совмещения целей. Поход, при котором наемный работник получает зарплату вне зависимости от положения фирмы на рынке, порождает безответственное отношение к работе. Важно создать на предприятии такую систему мотиваций, при которой наемный работник становится творческим человеком, а не просто исполнителем.

     Один  из важнейших принципов современной  системы менеджмента качества –  ориентация на потребителя. Мало исследовать  рынок и привлекать новых клиентов, важно дать потребителю то, что он ожидает и даже больше. Производство качественного продукта или услуги невозможно при существующем одностороннем восприятии клиентов только как конечных покупателей продукта или услуги. Концепция внутреннего потребителя, когда следующий процесс является потребителем предыдущего, не используется в большинстве российских организаций, так как компании редко рассматривают свою деятельность как совокупность процессов. Но именно процессный подход является одним из основных принципов TQM , и качество каждого отдельного процесса организации составляет качество в целом. Качественный бизнес-процесс обеспечивает удовлетворение своих внутренних потребителей, что позволяет произвести в итоге качественный продукт или услугу.

     Но  главную рекомендацию мы находим  у Деминга. Обращаясь к россиянам, он рекомендовал рассматривать свою страну как единую независимую систему и решать частные проблемы с учетом системы в целом: «Если русские будут увязывать свою деятельность с отдельными независимыми единицами, то они не смогут оптимизировать всю систему. ... Ни одна страна не должна быть бедной. Так, в Японии нет природных ресурсов, нет железа, угля, нет собственной древесины. Однако сегодня Япония – одна из богатейших стран мира. Ее экономический взлет стал возможен благодаря правильной организации производства. Еще в 50-е годы высшее руководство Японии пришло к выводу, что страна – это единая система, каждый элемент которой должен способствовать ее развитию. К этому элементу следует относиться не только, как к средству конкуренции, но и как к одной из составляющих всей системы.