Подходы к управлению качеством в США на примере автомобильной компании FORD

     1. Любая деятельность может рассматриваться  как единый технологический процесс,  который может быть усовершенствован.

     2. Производство — это система  в стабильном состоянии. Решать конкретные проблемы недостаточно в этой системе, ибо она, эта система, может дать только то, что в ней заложено. Необходимы фундаментальные перемены для решения новых проблем.

     3. Высшее руководство предприятия,  вкладывая всю свою волю и энергию, должно принимать на себя полную ответственность за деятельность вверенных ему предприятий.

     Деминг, разрабатывая свою «Программу менеджмента  качества», включил в нее разделы: «7 смертельных болезней», «14 пунктов», «Трудности и фальстарты», «Принцип постоянного улучшения». Любая система, стремясь к стабильному состоянию, в системе качества стремится только к надзору, контролю и отбраковке, т.е. к эволюции качества. Принцип постоянного улучшения, известный как цикл Шухарта-Деминга, революционен, т.к. связан с НТП и НТР. Новое изделие — это новое качество.

     Цикл  Деминга состоит из четырех этапов:

1. планирование
2. производство
3. контроль
4. совершенствование продукции

     Суть  данного цикла сводится к следующим  положениям:

     Планируйте  улучшение Ваших операций при обнаружении ошибок в их выполнении и находите идеи для решения этих проблем.

     Выполните разработанные улучшения для  решения проблемы на небольшом участке  работ. Это сократит возможные нарушения  в обычной деятельности на этапе  решения вопроса, работают Ваши предложения или нет.

     Проконтролируйте, достигли ли тестовые изменения желаемого  результата или нет. Также непрерывно контролируйте предлагаемые ключевые мероприятия (независимо от любого продолжения  эксперимента), чтобы гарантировать, что Вы в любой момент времени знаете требуемое на выходе качество и можете определить вновь возникающие проблемы.

     Действуйте  с целью внедрения изменений  в больших масштабах, если Ваш  эксперимент имеет успех. Такие  средства делают изменения обычной  часть Вашей деятельности. Также действуйте, чтобы вовлечь другие лица (другие отделы, поставщиков, клиентов), чье сотрудничество потребуется Вам при внедрении изменений или которые просто могут извлечь полезный опыт из Вашей деятельности, в процесс внедрения изменений.

Рис. 1. Цикл Деминга. 

     Четырнадцать ключевых принципов-заповедей, лежавших в основе уроков для высшего японского менеджмента в 1950 г., Деминг рассматривал также как основу преобразования американской промышленности. Эти заповеди применимы к любым предприятиям, к любому подразделению в любой компании, к любой сфере деятельности.

1. Постоянство цели – улучшение продукции и обслуживания.
2. Новая философия для нового экономического периода путем познания менеджерами своих обязанностей и принятия на себя лидерства на пути к переменам. Далее, обращаясь к менеджерам, д-р Деминг призывает:
3. Покончите с зависимостью от массового контроля в достижении качества; исключите необходимость в массовом контроле, сделав качество неотъемлемым свойством продукции, <встроив> качество в продукцию.
4. Покончите с практикой закупок по самой дешевой цене; вместо этого следует минимизировать общие затраты и стремиться к выбору определенного поставщика для каждого продукта, необходимого в производстве.
5. Улучшайте каждый процесс для улучшения качества, повышения производительности и уменьшения затрат.
6. Введите в практику подготовку и переподготовку кадров.
7. Учредите <лидерство>; процесс руководства сотрудниками должен помогать им лучше делать свою работу; необходимо тщательно рассмотреть систему управления персоналом.
8. Изгоняйте страхи, чтобы все могли эффективно работать для предприятия.
9. Разрушайте барьеры между подразделениями; исследования, проектирование, производство и реализация должны быть объединены, чтобы предвидеть проблемы производства и эксплуатации.
10. Откажитесь от пустых лозунгов, призывов для производственного персонала, таких, как «ноль дефектов» или новые задания по производительности. Такие призывы бессмысленны, так как подавляющее большинство проблем возникает в системе и находится вне возможностей работников.
11. Устраните произвольно установленные задания и количественные нормы.
12. Дайте работникам возможность гордиться своим трудом; устраните барьеры, которые обкрадывают рабочих и руководителей, лишая их возможности гордиться своим трудом.
13. Поощряйте стремление к образованию и совершенствованию.
14. Необходима приверженность делу повышения качества и действенность высшего руководства.

     Деминг  предлагает план действий, состоящий  из семи шагов:

     1) руководство, опираясь на все 14 принципов, борется со <смертельными болезнями> и препятствиями, согласовывает понятия и направления планов;

     2) руководство собирается с духом  и внутренне настраивается на  движение в новом направлении; 

     3) руководство объясняет сотрудникам  компании, почему перемены необходимы;

     4) вся деятельность компании разбивается  на этапы (стадии), при этом  каждый последующий этап является  как бы заказчиком предыдущего.  Постоянное улучшение методов  работы должно осуществляться  на каждом этапе, и каждый  этап должен работать в направлении качества;

     5) как можно быстрее строится  организационная структура, которая  будет работать на постоянное  улучшение качества. Деминг выступает  за использование цикла Шухарта  (PDCA) в качестве процедуры, помогающей  улучшению на любом этапе;

     6) каждый сотрудник может принять  участие в совершенствовании  работы на любом этапе; 

     7) строится система качества (Деминг  считает, что для этого требуется  участие знающих статистиков).

     К наиболее ценным достижениям Э. Деминга  также относится теория глубинных знаний, включающая теории: систем, вариабельности (изменчивости), психологии и познания.

     Глубинные знания демонстрируют системный  подход к менеджменту качества, учитывающий  вариабельность (статистический характер) всех процессов, а также способностей людей, их поведенческие особенности, в том числе стремление к достижению результатов, получению признания и радости от работы.

     Очень важна роль теории знаний (познания) для понимания концепций непрерывного улучшения. До недавнего времени  в управлении качеством господствовали идеи оптимального качества, т. е. того уровня качества, улучшать который невыгодно. Такая точка зрения предполагала ограниченность ресурсов и не учитывала, что получение новых знаний существенно расширяет возможности поиска новых решений. Новые знания постоянно изменяют представления об оптимальном уровне качества и направляют его в сторону интересов потребителя.

     Нив Генри называет три основных постулата учения Деминга:

1. Природа вариаций
2. Операциональные определения
3. Мышление в терминах процессов и систем ²²

     В 1992 г. Деминг обратился к российским коллегам с призывом решать все экономические  проблемы на основе системного подхода  к качеству. В этом обращении есть весьма значимые слова: «Ни у одной страны мира нет необходимости быть бедной» ²³.

     В 1993 г. в России учреждена Ассоциация Деминга. Подобно аналогичным организациям, действующим уже в 48 странах мира, Российская Ассоциация Деминга ставит своей целью пропагандировать и  распространять знания о принципах  и методах менеджмента качества, основанных на трудах Деминга и других выдающихся специалистов в данной области

2.3. Джозеф Джуран (1904-2008)

     Джозеф  М.Джуран не менее знаменитый, чем  Э. Деминг, американский специалист в  области качества, академик Международной  академии качества (МАК). Его называют «архитектором качества» ²⁴.

     Джозеф  М. Джуран родился 24 декабря 1904 г. в Румынии  в семье выходцев из России. Спасение от погромов было одной из главных  причин эмиграции его родителей  в Америку в 1909 г. Семья жила в  нищете, и восьмилетний Джуран начал работать продавцом утренней газеты. За 12 лет жизни в Миннеаполисе юный Джозеф работал в 16 местах. Он приобрел большой жизненный опыт.

     По  окончании средней школы Джуран выбрал колледж при университете штата Миннесота и закончил его по специальности инженера-электротехника.

     Джуран  поступил на работу в апреле 1924 г. в  компанию «Уэстерн Электрик» в отделение технического контроля. В течение нескольких месяцев Джуран вместе с другими нанятыми молодыми инженерами проходил обучение, их перемещали из отдела в отдел, где они знакомились с производственными функциями ОТК и работой обеспечивающих его подразделений. После обучения Джурана распределили на постоянную работу в отдел рекламаций. В его обязанности входил разбор и анализ официальных претензий, связанных с качеством производственных процессов или продукции, поступающих в отдел от начальников цехов, а впоследствии и от пользователей телефонных аппаратов. Таким образом, с первых шагов своей карьеры Джуран непосредственно погрузился в поиск тех многочисленных причин, которые приводят к дефектам и неисправностям, и занялся анализом и решением проблем качества. За два года он изучил все технологические процессы, виды продукции, методы производства, функции всех отделов, т. е., по его выражению, изучил «анатомию производственного организма» ²⁵.

     В середине 1931 г. Джуран поступил в юридическую  школу университета в Чикаго. Учеба  требовала посещения вечерних занятий  три раза в неделю в течение  четырех лет. Несмотря на то что он отрывал это время от семьи, совмещал учебу с работой, Джуран окончил школу в 1935 г., сдал экзамены, получил звание доктора наук в области юриспруденции и лицензию на юридическую практику в 1936 г., но предпочел остаться на заводе.

     Работая на заводе в Хоторне, Джуран осознал все пороки системы Тейлора, все несовершенство чрезвычайно дорогостоящей существовавшей организации технического контроля, приводившей к чудовищным потерям, но главное – он понял, что в силу действовавшей на производстве системы приоритетов качество зачастую приносилось в ущерб выполнению плана и стремлению больше заработать. Его книга «Справочник по управлению качеством», вышедшая в 1951 г. в США, изобилует многочисленными примерами такого рода.

     В послевоенные годы Джуран сосредоточился на консультационной деятельности, работая в небольшой консультативной фирме, которая специализировалась на оказании консультационных услуг в области организации производства и труда. Там он работал с августа 1945 г. вплоть до 1949 г. За это время у него было 10 фирм-клиентов. С 1949 г. Джуран начал работать в качестве независимого консультанта, и за 10-летний период он оказал консультации 40 клиентам.

     Со  временем его консультации все больше стали касаться вопросов управления качеством и начали приносить  весьма приличный доход, так что с 1951 г. он сократил объем нагрузки в колледже, оставшись там в звании адъюнкт-профессора. У него установились прочные контакты с Американской ассоциацией менеджмента, которая на долгие годы стала основным посредником в его консультационной деятельности.

     В 50-х годах, с выходом знаменитого «Справочника по управлению качеством», началась профессиональная карьера Джурана как консультанта и ученого в области управления качеством, принесшая ему всемирную известность.

     В 1963 г. вышло второе, значительно расширенное издание «Справочника». В 1964 г. была издана известная книга Джурана «Революция в управлении предприятием».

     В 1979 г. Джуран организовал в США  Институт качества, который предоставляет  широкий круг услуг, включая обучение специалистов.

     В течение полувека Джуран прочел 400 курсов лекций в США и в 34 странах мира, более 20 тыс. менеджеров и специалистов за рубежом побывало на его пятидневных курсах «Управление для достижения качества» и однодневных «Высшее руководство и качество» и «Планирование в целях достижения качества». Примечательно, что в социалистических странах (Польша, Чехословакия, Венгрия, Румыния, Югославия) Джуран читал лекции на общественных началах, бесплатно. В 1969 г Джуран посетил СССР.