Совершенствования организации управления муниципальным образовательным учреждением

     Принцип рациональной централизации должен иметь место и для образовательных  инноваций. Из общемировой практики известно, что инновации всегда возникают  снизу, и распространяться они должны снизу вверх, затрагивая те уровни, вмешательство которых необходимо для успешной инновационной деятельности и тиражирования положительного опыта. С этой точки зрения любые реформы, «спускаемые» сверху вниз, обречены на пассивную ассимиляцию – все «благие начинания» как всегда «уйдут в песок» без следа. 

     В иерархии управления вышестоящие звенья должны строить свои отношения с  нижестоящими звеньями по преимуществу на основании конструктивного взаимодействия, использования партнерских и  договорных отношений с последними. В том числе реализовать возможности, связанные с правами и обязанностями учредителя и соучредителя различных структур, входящих в соответствующие образовательные комплексы, ориентироваться на оказание нижестоящим системам управления широкого спектра профессиональных услуг: разработческих, консультативных, экспертных, научно-методических, информационных, снабженческих, посреднических. 

     3. Пересмотреть все функции управления  в корне. Освободиться от ненужных, в первую очередь от всепоглощающего  контроля, многочисленных проверок и т.п. Освободиться от ненужного документооборота. Вычленить и сохранить только самые необходимые функции именно для органа управления. Значительную часть функций передать в ведение: 

     – служб инфраструктуры – функции  снабжения, мониторинга, повышения квалификации педагогических кадров и т.д. – институтам повышения квалификации, учебно-методическим кабинетам, научно-методическим центрам, ресурсным центрам, снабженческим фирмам и т.п.; 

     – органов общественного управления – проведение конкурсов «учитель года», контроль за горячим питанием школьников, за развитием физкультуры и спорта и т.п., вплоть до, возможно, аттестации педагогических кадров. 

     Оставить  функции, реально возможные для  существующей численности аппарата управления, руководствуясь так называемым «числом Миллера» – принципиальное положение менеджмента – каждый уровень иерархии может в своей деятельности осуществлять 72 функций (т.е. не менее 5 и не более 9). Большее количество функций делает систему на определенном уровне неуправляемой, а меньшее количество чрезмерно укрупняет функции (и они не дают представления о реально выполняемой деятельности). Как известно, «число Миллера» связано с оперативной памятью человека – она способна одновременно отслеживать состояния 5 – 9 объектов, не более. 

     4. Структурировать оставшиеся функции.  Разделить их, с одной стороны,  на внешние (основные) и внутренние (вспомогательные, обеспечивающие). С другой стороны, на функции  по видам управления: проектное  управление (управление в динамике  – управление изменениями в системе, управление инновационной деятельностью и т.д.) и процессное управление (управление функционированием – «в статике» – регулярной, повторяющейся деятельностью при неизменных внешних условиях).

     Внешние, основные – оказание образовательных услуг населению и внутренние, вспомогательные, обеспечивающие собственное ее существование и развитие. Соответственно и функции управления могут быть разделены на основные и вспомогательные, обеспечивающие.

     Как отмечает академик Новиков А.М., главными направлениями модернизации системы управления образованием должны стать следующие: 

     - управление качеством;

     - управление доступностью;

     - управление эффективностью.  

     «Эти три ключевых момента и должны стать, очевидно, основными, главными функциями органов управления образованием всех уровней, которые по отношению к системе управления в целом будут выполнять интегрирующую, системообразующую роль».¹⁵

     Управление  качеством, доступностью и эффективностью образования существенно отличается от всех других функциональных подсистем управления еще и тем, что в них (в отличие от традиционного понимания управления) участвуют не только управляющие, но и все участники образовательного процесса – учителя, учащиеся, родители – каждый на своем месте и своими средствами должен гарантировать требуемый и желаемый уровень качества, доступности и эффективности образования.

     Эти три базовые целевые установки  и должны быть положены как системообразующие  основания в основу модернизации систем управления образованием. Эффективное  управление будет иметь место тогда, когда воздействие на все переменные параметры управляемого объекта в конечном счете обеспечивает главные результаты – новое качество, доступность и эффективность образования (а кроме того – высокий престиж образовательной системы, ее достойное место в жизни местного сообщества, региона, страны).

     Управление  доступностью. Управление доступностью образования требует решения  многих проблем. В частности, проблема всеобуча. Известно, что общеобразовательная  школа с 1 по 11 класс теряет «по дороге» 4,7 млн. человек. Из них примерно 700 тыс. чел. поступает в учреждения начального профессионального образования, 800 тыс. чел. – среднего профессионального. Но более 3 млн. человек уходят из школы «в никуда», становясь люмпенами, маргиналами, пополняя ряды преступников, наркоманов и т.п. Отказ от школьного всеобуча – это не только огромная социальная опасность, но и экономическая «яма», особенно в условиях напряженной демографической ситуации. Рассмотрим, как может быть распределена ответственность за всеобуч по уровням управления образованием. За каждой школой может быть закреплена определенная территория – микрорайон, за которую она будет нести ответственность. Если какие-либо территории оказываются не охваченными, то вмешивается муниципальный уровень. Он должен будет либо построить новую школу, или обеспечить доставку учащихся в действующие школы, например, автобусами. Если же муниципальный уровень этого сделать не в состоянии, вмешивается региональный (субрегиональный) уровень – строит новые школы и т.п.. И т.д. Эта модель уже отрабатывается в ряде регионов РФ. 

     Управление  качеством. Следует иметь в виду, что в соответствии с семейством международных стандартов ISO управление качеством получило название «петли качества». 

     «Петля  качества» для производителей образовательных услуг, и, соответственно, для управления состоит из следующих элементов:

     -   изучение потребностей рынков  труда и образовательных услуг;

     -   набор абитуриентов;

     -   формирование программ, форм и  методов обучения;

     -   обеспечение обучения ресурсами;

     -   организация процесса обучения;

     -   аттестация выпускников, присвоение  квалификации выпускникам;

     -   мониторинг трудоустройства выпускников  (для общеобразовательной школы  – мониторинг дальнейшей «судьбы»  выпускников – продолжение образования в учреждениях начального, среднего, высшего профессионального образования, в том числе по профессиям, необходимым в территории, трудоустройство, в т.ч. по профессиям, приоритетным для социально-экономического развития территории). 

     Управление эффективностью. Управление эффективностью образования, очевидно, включает в себя: 

     -     Переход на новую систему финансирования  образования – нормативное подушевое  финансирование, когда финансовые  средства жестко привязаны к  потребителю образовательной услуги – обучающемуся, а не как до сих пор – средства привязаны к производителю образовательных услуг – образовательным учреждениям.

     -     Выделение бюджета развития, обеспечивающего  реализацию в системе образования  инвестиционных проектов, прежде  всего, по модернизации учебного оборудования системы образования.

     -     Создание в образовании эффективной  системы фандрайзинга – привлечения  внебюджетных средств путем расширения  общественного участия в ресурсном  обеспечении образовательных учреждений.

     -     Создание систем информационного обеспечения процессов принятия управленческих решений, в том числе модернизация образовательной статистики.

     -     Создание системы управления  человеческими ресурсами системы  образования.

     -  Создание системы образовательного  консалтинга как в сфере управления образованием, так и для различных групп потребителей образования.

     -     Создание системы маркетинга  образовательных услуг и служб  по связям с общественностью  для выработки и разъяснения  образовательной политики (кроме  того, маркетинг образовательных услуг приобретает большое значение в управлении качеством образования – см. выше).

     -   Создание специальных сервисных  служб для осуществления закупок  для системы образования (в  этот блок входит и проведение, например, ремонтных работ школьных зданий на конкурсной основе). 

     Эта управленческая функция включает в  себя достаточно разнородные элементы. Однако у нее есть общий стержень – это обеспечение эффективного использования всех поступающих  в систему образования ресурсов – финансовых, кадровых, информационных, материальных. 

     Вспомогательные (обеспечивающие) функции управления могут быть структурированы в  логике ресурсного обеспечения образовательных  систем: мотивационное, кадровое, научно-методическое, финансовое, материально-техническое, организационное, нормативно-правовое, информационное обеспечение. Существенным является именно то, что эти функции вспомогательные. Финансовое обеспечение – для качества, доступности и эффективности образования, материально-техническое обеспечение – для качества, эффективности, доступности, и т.д. Превращение этих функций в самоцель, – что чаще всего, к сожалению, бывает в нынешних моделях управления образованием – ведет к стагнации образовательных систем, создает условия для развития коррупции, ведет к неэффективному расходу ресурсов. Так, например, в былые годы зарплата учителям повышалась неоднократно, но это никак не сказывалось на качестве образования. Или в те же времена бесплатное обеспечение учащихся профтехучилищ питанием и обмундированием создавало вокруг каждого училища громадные свалки продуктов, одежды и обуви (естественно, эти примеры нельзя переносить на современные условия.)  

     Распределение функций по видам управления. 

     При разработке новых прогрессивных  моделей управления образованием необходимо найти оптимальное сочетание видов управления: 

     -  административного (командного) и  мотивационного управления (управление, побуждающее участников образовательного  процесса к совершению требуемых  действий, например, через формы  материального и морального поощрения); 

     -  проектного управления (управление  в динамике – управление изменениями  в системе, инновационной деятельностью  и т.д.) и процессного управления (управление функционированием –  «в статике» – регулярной, повторяющейся  деятельностью при неизменных внешних условиях). 

     Для управления в динамике, которое считается  более «прогрессивным», существуют две проблемы. Первая – проблема соотношения проектной (инновационной) и процессной (повторяющейся) деятельности. Эта проблема очень не проста. Если, допустим, всю систему образования (муниципальную, региональную и т.д.) целиком погрузить в инновационный режим, то будет, совершенно очевидно, полный хаос. И, в частности, за 200 лет деятельности Министерства просвещения (образования) в России в системе образования были проведены 26 реформ?! – слишком часто. С другой стороны, в деятельности органов управления образованием, особенно на муниципальном уровне, значительную долю времени и энергии занимают текущие рутинные функции – выплата зарплаты работникам образовательных учреждений и т.п. 

     Далее, при модернизации моделей управления образованием необходимо от традиционного  использования всего, в основном, двух механизмов управления – планирования (многочисленных «мероприятий») и всепроникающего  контроля к полному набору (циклу) механизмов: 

     Анализ  текущего состояния управляемой  образовательной системы необходим  для получения той «точки отсчета», относительно которой будет оцениваться  развитие системы с учетом управляющих  воздействий или без таковых. Сравнение текущего состояния системы с теми представлениями, которые отражают ее «идеальное состояние» позволяют в первом приближении оценивать текущую эффективность ее функционирования. 

     Прогноз развития ОС, проводимый без учета  возможных управляющих воздействий, позволяет судить о том какова будет динамика поведения образовательной системы и насколько она будет удаляться или приближаться к «идеальному состоянию», если не предпринимать никаких дополнительных мер. 

     Целеполагание подразумевает формулировку общих  целей развития, а также критерия эффективности, отражающего соответствие настоящего и/или будущего состояния образовательной системы целям ее развития. 

     На  этапе планирования осуществляется определение набора задач развития – действий, мероприятий и т.д., которые позволят достичь или максимально приблизиться к поставленным целям в существующих или прогнозируемых условиях.