Карьерный рост молодого специалиста – взгляд руководителя

118. Сырникова H.A. Динамика производственной мотивации в процессе производственной адаптации. Дис. к.п.н., М., 1988.

119. Тарасов В.К. Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров. Л., 1989.

120. Татарников А.А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. М., 1992.

121. Теплов Б.М. Избранные труды в 2-х томах. М., 1985.

122. Толочек В.А. Стили профессиональной деятельности в условиях взаимодействия субъектов: Дис. д.п.н., М., 1998.

123. Томас У, Знанецкий Ф. Методологические замечания// Психология социальных ситуаций // Хрестоматия. Составитель Гришина Н.В. СПб.: Питер, 2001., с. 29-34.

124. Уидетт С., Холлифорд С., Руководство по компетенциям. М.: Hippo, 2003. -228с.

125. Хекхаузен. X. , Мотивация и деятельность: 2-е изд. Cl 16. :1 Литер; М.: Смысл, 2003. 860 с.

126. Хелмицкий Б.Н. Продуктивность профессиональной деятельности управленческого персонала: Дис. к.п.н., М., 1988.

127. Храпик В.А. Стратегия достижения профессионализма: Дис. к.п.н . М, 1997.

128. Хьюелл Л., Зиглер Д., Теории личности. СПб, «Питер», 2001. 606 с.

129. Франки В. Человек в поисках смысла. М.: «Прогресс», 1990, - 368 с.

130. Чернявская А.П. Психологическая оценка и повышение уровня профессиональной готовности в целях профконсультации. Дис. к.п.н . СПб., 1992.

131. Чирикова А.Е. Личностные предпосылки успешной деятельности российских предпринимателей// Психол. журнал. Т. 20, №3,1999.

132. Шадриков В.Д. Проблемы системогенеза профессиональной деятельности. М., 1982.

133. Шекшня C.B. Управление персоналом современной организации. М., 1997.

134. Щеколдина A.A. Должностной переход в профессиональном становлении специалиста. Автореф. дис.к.п.н. М., 2002

135. Шелдрейк Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации. -СПБ: Питер, 2001. 352 с.

136. Якока Ли. Карьера менеджера. М., 1993.

137. Backhaus J., Personal auswählen, fordern und fordern // Internationale Fachtagung: Personalentwicklung in europaischen Sparkassen. Hannover, 1995.

138. Blake R.R., Mouton J.S. The managerial Grid. Gulf Publishing Company, 1978.

139. Boulter N ., Developing the leaders of tomorrow at Unilever. // People and Competencies. Cogan Page Ltd., 1996.

140. Constantine L.L. Teamwork Paradigms and The Structured Open Team // Proceedings: Embedded Systems Conference. San Francisco, 1989.

141. Denison D., Hooijberg R., Quinn R. Paradox and performance: Toward a theory of behavioral complexity in managerial leadership// Organizational Science, 6, 1995, pp. 524-540.

142. Fiedler F.E. A contingency model of leadership effectiveness // Advances in experimental social psychology. V.l. N.Y., 1964.

143. Hersey P., Blanchard K. Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources. 6th ed. Prentice Hall, Inc., 1993.

144. Holland J.L. Making vocational choices: A theory of careers. Englewood Cliffs, N.J., 1973.

145. Management Charter Initiative, Final Report, London, 1990.

146. Mehrabian A. Measures of achieving tendency //Educational and psychological measurment. 1969, V.29.

147. Mintzberg Henry, The Nature of managerial Work. N.Y., Harper and Row, 1973.

148. Pearn M., Kandola R . Tools for Assessment & Development Centres. -London: IPD House, 1996.

149. Rotter J.B. Generalized expectancies for internal and external control of reinforcement. Psychological Monographs, 1966, 80.

150. Schein E.H. Organizational Culture and Leadership. San Francisco: Jossey -Bass Publishers, 1985.

151. Schein Edgar H. Career anchors: discovering your real values. Pfeiffer & Company, 1990.

152. Shau M.E. Group dynamics: the psychology of small group behavior. N.Y., 1991.

153. Steers R.M., Braunstein D. N., Behavioral based measures of manifest needs in work settings // Journal of Vocational Behavior. 9, 251-256, 1976.

154. StogdillR. M. Handbook of leadership. N.Y., 1974.

155. Thomas K. Issues in management conflict // Management Conflict. Los Angeles, 1973.

156. Thorpe R., Holman D. The Management Charter Initiative in Higher Education / / the HEC Journal, Capability Volume 1,1994.

157. Vroom V.H., Jago A.G., The New Leadership. Prentice Hall, 1988.

158. Yin R.K. Case study research: design and methods. Applied Social Research Methods Series, Volume 5, 1994.178 ч /у

Адаптация сотрудника в роли руководителя

16-17.03

9.00-17.00

Когда сотрудника назначают руководителем, предполагается, что вместе с должностью и полномочиями он обретает новый взгляд на вещи и соответствующие навыки. В жизни такой сотрудник может еще долго оставаться подчиненным. Для того, чтобы стать руководителем де-факто, надо пережить в своей голове настоящую революцию, в оценке некоторых событий или решений нужно развернуть свою «картину мира» на 180 градусов. Если вы хотите, чтобы ваши руководители были в вашей команде, защищали интересы Компании – позаботьтесь о том, чтобы эта революция произошла в их сознании.

ЦЕЛЕВАЯ АУДИТОРИЯ:

Сотрудники из кадрового резерва на руководящие должности, руководители через 1-3 месяца после назначения

ЦЕЛЬ СЕМИНАРА:

·          Формирование правильных установок (переход от позиции исполнителя к позиции руководителя)

·          Изменение ролевых отношений (от коллеги к руководителю)

·          Формирование базовых навыков управления

СОДЕРЖАНИЕ СЕМИНАРА:

1. БАЗОВЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ РУКОВОДИТЕЛЯ

·          Пирамида компетенций.

·          Чем отличается эффективный руководитель от неэффективного?

2. МОДЕЛИ ОТНОШЕНИЙ С ПОДЧИНЕННЫМИ

·          «Я начальник – ты дурак».

·          «Детский сад».

·          «Лидер и команда».

·          «Технологичное лидерство».

3. МОДЕЛИ ОТНОШЕНИЙ С ВЫШЕСТОЯЩИМ РУКОВОДИТЕЛЯМИ

·          Конфликт интересов - на чьей стороне?

·          «Исполнитель».

·          «Партнер».

4. ТИПИЧНЫЕ ОШИБКИ МОЛОДОГО РУКОВОДИТЕЛЯ

5. БАЗОВЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ РУКОВОДИТЕЛЯ

·          Типы подчиненных.

·          Какой стиль управления выбрать?

·          Как правильно ставить задачи?

·          Как оценивать и контролировать?

·          Как мотивировать без денег?

·          Как принимать непопулярные решения?

·          Наказывать или прощать?

·          Что можно, а что нельзя делегировать?

·          Практикум.

6. РАЗРЕШЕНИЕ КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЙ

·          Что такое конфликт?

·          Кто перед вами – противник или союзник?

·          Как определить причину конфликта?

·          Типы конфликтных личностей.

·          Стратегии разрешения конфликтов.

·          Типичные ошибки в конфликтной ситуации.

·          Три задачи руководителя.

·          Как противостоять манипуляциям?

·          Практикум.

7. ЗОНА ЛИЧНОСТНОГО РОСТА

На новой работе молодого руководителя меньше всего волнует новый коллектив

Оксана Гончарова

Ведомости

21.06.2011, 13:43

Отзывы1               

Знакомство с коллективом и адаптация к рабочему месту — не самые большие трудности, с которыми сталкивается молодой руководитель, выходя на новую работу. Куда сложнее вливаться в рабочий процесс и осваивать особенности корпоративной культуры, выяснили консультанты Penny Lane Personnel, опросив в июне 100 кандидатов в возрасте 25-35 лет, претендующих на позиции менеджеров среднего и высшего звена.

Опрос показал, что самым трудным для новичков оказывается изучение текущей рабочей ситуации (46,8%), на втором месте — понимание особенностей корпоративной культуры (20,7%), третье место разделили факторы ориентации в новом офисе и адаптация к рабочему месту (по 9% голосов), а наименее дискомфортными соискатели посчитали знакомство с коллективом и привыкание к новому маршруту — по 7,2% (см. диаграмму).

Обеспечить передачу эстафеты с наименьшими затратами ― задача HR-менеджера, рассуждает Владимир Сметанников, консультант консалтинг-центра «Шаг». Чтобы новичок не тратил много времени на изучение рабочей ситуации, тот сотрудник, на чье место он пришел, должен передать дела, а во многих компаниях эти люди даже не встречаются друг с другом, делится наблюдениями он. «Я бы посоветовал занимать активную позицию ― стучаться в двери HR-департамента, обращаться к руководству, сотрудникам ― не сидеть и не ждать, когда к тебе подойдут сами», — говорит Сметанников. «Не в каждом HR-департаменте существует штатная единица — специалист по адаптации персонала», — отмечает Анастасия Селиванчик, ведущий специалист Penny Lane Personnel. Чаще всего, HR-менеджер совмещает функции и подбора, и адаптации, добавляет она.

Специалистов по адаптации нет, соглашаются работодатели, зато есть сотрудники, которые готовы выполнять функции наставников — абсолютно бескорыстно, или за дополнительное вознаграждение. «У нас наставником может стать любой человек», — рассказывает Яков Магдаласов, руководитель департамента по подбору персонала Ситибанка, подчеркивая, что это добровольное решение каждого и что работа по «просвещению» новичков не оплачивается. По его словам, программа по адаптации была запущена в банке в апреле этого года после того, как очередное внутреннее исследование показало, что многие недавно пришедшие сотрудники нуждаются в помощи коллег. «Речь идет о бытовых или формальных вещах, — поясняет Магдаласов. — Неудобно, например, каждый раз спрашивать своего руководителя, есть ли в компании корпоративная карта фитнес-клуба или возможность оформить ипотечный кредит. Какая у сотрудников медстраховка, какой принят дресс-код и т. д.» Трудности могут возникать самые разные, говорит Магдаласов: например, сотрудники банка часто употребляют аббревиатуры, которые понятны только им. «Я и сам когда-то постоянно просил коллег разъяснить мне, что означает то или слово», — улыбается он. По его словам, наставники готовы ответить на любой такой вопрос, а вот разъяснением рабочей ситуации занимается непосредственно руководитель. На сегодняшний день из 3500 штатных сотрудников банка 40 откликнулись быть помощниками новым сотрудникам. Почти в каждом департаменте есть такой человек, подчеркивает Магдаласов. Три месяца — достаточный срок, чтобы человек полностью адаптировался к компании, полагает он.

«Двух-трех месяцев хватает на то, чтобы человек освоил организационную структуру компании, но своим новичкам мы говорим сразу: чтобы стать суперконсультантом, трех месяцев мало, — считает Наталья Есакова, директор по персоналу компании “Континент экспресс”. — В нашем бизнесе хороший консультант по бронированию авиабилетов получается через год-полтора». Программы адаптации, по ее мнению, нужны для того, чтобы человек не только освоил внутренний свод правил, но и знал, куда двигаться. «Мы проводим с новичками более глубокую работу, — рассказывает она. — Например, в течение испытательного срока организуем для них мини-тренинги по телефонному этикету: ставим их в разные стрессовые ситуации, тем самым обучая общению с проблемными клиентами». По ее словам, как минимум раз в месяц среди новичков проводят опрос, интересуясь, что им нравится в компании, а что нет. Тем, кто помогает им в адаптации, а как правило, этой работой занимаются опытные консультанты, выплачивают «небольшие» премии, говорит Есакова.

Деловые качества руководителя

Под деловыми качествами понимается наличие у руководителя следующих способностей:

способности находить кратчайший путь к достижению цели;

способности к самостоятельному мышлению и оперативному принятию обоснованных решений;

способности к последовательному и инициативному обеспечению их выполнения;

способности высвобождать человеческую энергию (инициативу, энтузиазм).

В чем же конкретно обнаруживаются деловые качества?

Обладающий деловыми качествами руководитель должен:

Уметь проводить квалифицированный анализ ситуации и разбираться в сложной обстановке;

Точно воспринимать предписания вышестоящих руководителей;

Разрабатывать альтернативные решения с последующим выбором наиболее результативного;

Своевременно определить содержание действий, требуемых для разрешения возникающих проблем;

Ясно ставить задачи перед подчиненными и осуществлять эффективный контроль их исполнения;

Проявлять волю и настойчивость в преодолении возникающих трудностей;

Оставаться самокритичным в оценке итогов деятельности.

Деловые качества представляют собой крайне сложную категорию. Не вдаваясь в их обстоятельный разбор, заметим лишь, что они есть симбиоз (сожительство, помощь одного другому) двух составляющих: компетентности и организаторских способностей (знания и умения).

Компетентность понимается как доскональное знание своего дела и существа выполняемой работы, как понимание связей различных явлений и процессов, как нахождение возможных способов и средств достижения намеченных целей.

Руководитель, видимо, не может в одинаковой степени быть компетентным по всем вопросам, в решении которых он принимает участие, и в этом нет ничего компрометирующего. Однако руководителю не обойтись без определенной суммы профессиональных знаний, достаточных для ясного понимания целей, для восприятия новых идей, для квалифицированного разбирательства в возникающих ситуациях и для принятия по ним обоснованных решений.

Некомпетентный, не разбирающийся в деле руководитель неизбежно оказывается в унизительной зависимости от своего окружения.

Он вынужден оценивать обстановку по подсказкам своих подчиненных или вышестоящих начальников.

Он, как правило, затрудняется высказывать весомые суждения, предпринимать активные действия, давать полезные советы по специальным вопросам.

Он нередко вынужден имитировать полезную деятельность, ибо неспособен к реальным и ответственным действиям.

Он обычно, чтобы скрыть незнание дела, стремится окружить себя столь же некомпетентными людьми и отдалить способных работников.

В практике руководства известны и такие случаи, когда руководитель вполне компетентен в специальной области знаний, но в процессе его деятельности возникают вопросы, в которых он несведущ.

При этом он может пребывать в добросовестном заблуждении и искренне не сознавать ограниченности своих знаний. Возможно, он вообще переоценивает себя или испытывает своего рода управленческий синдром: раз назначен начальником, то не имеет права не знать чего бы то ни было. Избыточная самоуверенность не позволяет своевременно почувствовать потребность посоветоваться с людьми при подготовке тех или иных решений.

Организаторские способности руководителя выражаются прежде всего в следующем:

в умении выделять и четко формулировать как перспективные, так и наиболее важные в каждой конкретной ситуации задачи;

в умении своевременно принимать аргументированные решения и обеспечивать их выполнение;

в умении согласовывать свои замыслы с условиями действительности;

в умении организовать, координировать, направлять и контролировать деятельность подчиненных;

в умении постоянно и эффективно сотрудничать с другими подразделениями и с органами контроля.

Руководитель с организаторскими способностями в состоянии быстро и правильно оценить ситуацию, выделить первоочередные задачи и достаточно точно рассчитать сроки их решения.

Особое значение он уделяет рациональному распределению работы между сотрудниками и их инструктированию; добивается реальной персональной ответственности каждого за выполнение возложенных на него функций. Развитое чувство ответственности такого руководителя помогает ему всесторонне взвешивать принимаемые решения и действия, быть

собранным, аккуратным и дальновидным исполнителем. При всех обстоятельствах оставаться хозяином своего слова.

Хороший организатор, как правило, обладает острым и гибким умом, сочетающимся с сильной волей. Результаты своих решений он претворяет в жизнь оперативно и без лишних колебаний. Он всегда добивается завершения начатого дела.

При этом он может пойти на определенный риск, действуя в условиях неопределенности смело и решительно, не дожидаясь указаний сверху и проявляя находчивость в сложных обстоятельствах. Риск его оправдан, ибо его смелость основывается на его компетенции. Здесь он отдает себе отчет в серьезности последствий.