Карьерный рост молодого специалиста – взгляд руководителя

Вот как описывает свои первые шаги в роли руководителя Уоррен Беннис: «Мое первое погружение в проблемы лидерства произошло во время Второй мировой войны. Мне было 19 лет, я служил лейтенантом пехоты и был безумно испуган. Мне приказали взять на себя коман-дование взводом солдат в районе боевых действий в Бельгии. Я прибыл в часть поздно ночью, солдаты спали. На ночь взвод остановился в развалинах разбомбленного дома. Меня провели на кухню и предложили место на скамейке. Я отказался и лег на полу, в спальном мешке, рядом с остальными солдатами. Но заснуть мне не удалось и я пролежал всю ночь, слушая звуки кано-нады. Я был неопытным юнцом и о командовании знал не больше, чем о жизни. Когда солдаты заворочались, я услышал, как один сержант спросил соседа: "Кто это?" "Это наш новый коман-дир взвода", - ответили ему. И сержант сказал: "Хорошо. Он нам пригодится". 

Не понимая, что происходит, не имея ни малейшего представления, как мне себя вести, я совершил правильный первый шаг. Я появился почти незаметно. Вместо того чтобы выступить перед строем, я лег спать на полу рядом с солдатами. В результате, не привлекая к себе внимания, я узнал что-то важное о людях, которых мне предстояло вести за собой. Я узнал, что они нуждались во мне - или, по крайней мере, в человеке, которым мне предстояло стать. И они превратили меня в этого человека.

В первые недели в Бельгии мои солдаты, уже участвовавшие в боях, не раз спасали мне жизнь. Они учили меня быть лидером, часто на собственных примерах. А тот сержант, который одобрил мое появление во взводе, буквально стал моим ангелом-хранителем и научил меня среди прочего тому, как передвигаться в зоне боевых действий и не подорваться на мине.  Оглядываясь назад, я понимаю, что к моему маленькому триумфу в развалинах дома в Бельгии меня подготовили в школе молодых офицеров. Наши наставники, пытаясь за четыре месяца подготовки обучить нас навыкам выживания, повторяли снова и снова, что нашими настоящими учителями, по крайней мере в первые дни, станут бывалые солдаты.

То же верно и в случае организаций. Особенно в самом начале работы, ваши самые талантливые, самые опытные, самые честные подчиненные сохранят вам жизнь. Тем не менее, важно отметить, что, какими бы ни были ваши первые действия, вы только до определенной степени способны повлиять на то, как вас воспринимают сотрудники. Люди, которые будут работать под вашим руководством, составляют свое мнение о вас до вашего по-явления в офисе, даже если раньше никогда с вами не встречались».

Но самое большое внимание будет уделено первым словам и поступкам молодого руководителя.

Социальные психологи обнаружили, что мы оцениваем людей по чрезвычайно тонкому слою характеристик их поведения. Мы решаем, возможен ли контакт с тем или иным человеком, в течение первых двух секунд знакомства. Все точно так же в случае организаций и их руководителей. Первые действия руководителя либо привлекут людей на его сторону, либо оттолкнут их от него, возможно, навсегда.

Первые действия руководителя могут иметь далеко идущие последствия для компании, которую он возглавляет. Молодые управленцы в первую очередь сталкиваются с проблемой отсутствия авторитета у подчиненных. Их более взрослые сотрудники сомневаются, что молодые руководители могут принимать правильные решения. Поэтому молодым руководителям приходится решать не только рабочие задачи, но и доказывать свою состоятельность и компетентность. Они часто попадают под влияние распространенное заблуждения - что власть любого ранга автоматически придает нужный вес и авторитет лицу, занимающему определенный пост, а также наделяет его необходимыми навыками и способностями к управлению.

Часто молодые руководители, обозначая свой статус, чересчур дистанцируются от подчи-ненных, выстраивая различные барьеры доступа к своей персоне. Это снижает степень доверия к руководителю, в результате чего он оказывается в информационном вакууме.

Люди старшего возраста, сталкиваясь с новыми подходами молодого руководителя к работе, часто ставят ему в упрек молодость и отсутствие жизненного опыта, необходимого для принятия решений. Если дело доходит до упреков со стороны подчиненных, это значит, что молодой руководитель сам изначально неправильно себя повел. Для того чтобы люди уважали  мнение руководителя, необходимо проявить уважение к их опыту и точке зрения. Часто бывает достаточно просто выслушать человека, и накал снимается сам собой.

Один из важных моментов в адаптации молодого начальника - поддержка высшего руководства. По мнению Натальи Самоукиной, опыт как фактор успешности профессиональной или управленческой деятельности, безусловно, связан с возрастом специалиста и руководителя. Очевидно, что для набора профессионального и управленческого опыта необходимо время, и, следовательно, нельзя говорить о молодом специалисте 24-25 лет как об опытном профессиона-ле и руководителе.

Существуют профессиональные области, в которых именно богатый, развернутый опыт является ведущей характеристикой, непосредственно влияющей на успешность работника. К таким сферам относятся производство, консалтинг, управление. Опытный юрист, бухгалтер, руководитель, психолог или производственник всегда востребованы на рынке культурного бизнеса. Но при этом нельзя проводить прямую и однозначную зависимость между такими факторами, как возраст и опыт.

Другими словами, можно ошибиться, если в условиях приема на работу зрелый специалист будет оцениваться обязательно как опытный. Следует учитывать, что профессиональным и управленческим опытом руководитель начинает обладать только тогда, когда он анализирует результаты своей деятельности и делает правильные выводы. Опытом становятся только те жизненные и профессиональные содержания, которые осмыслены, проработаны человеком и стали частью его внутреннего мира. Успех в управленческой работе по руководству командой численностью 5-12 и более человек, связан с накоплением организационного и политического опыта руководителя, начиная с пяти лет его практической работы в качестве начальника.

Такие выводы совсем не свидетельствуют о том, что молодой руководитель - всегда неэффективный, а зрелый начальник - всегда эффективный. Молодой руководитель может компенсировать отсутствие у себя развернутого опыта, например, высокой креативностью, современными знаниями, интуицией и умением правильно рисковать.

По данным портала «Работа Иркутск» возраст, указываемый в вакансиях раздела "Топ-менеджемент" от 25 до 45 лет. При этом чем выше должность по рангу, тем выше предъявляемые требования по возрасту, например, директорами филиалов торговых компаний хотели бы видеть соискателей в возрасте от 26-30 лет, для коммерческих директоров возрастная планка начинается минимум с 27 лет. Возраст соискателей в категории «Топ-менеджмент» начинается только с 28 лет, а наиболее популярный возрастной период соискателей высоких должностей 33-40 лет, что закономерно и легко объясняется в психологии этапом жизненной зрелости.

В то же время наблюдается заметная тенденция не указывать возраст в вакансиях в категории "Топ-менеджмент", а начинать описание вакансии с уточнения задач и функций, которые необходимо будет реализовывать на должности, поэтому отбор таких специалистов  будет проводиться уже по результатам собеседований, где соискатель сможет показать весь свой опыт профессиональный и эмоциональный. Отсюда и повышаются требования к опыту рекрутеров, проводящим отбор на высокие позиции, т.к. общаться со зрелым специалистом сложно молодому и малоопытному рекрутеру. 

Юрий Горбунов,  директор сети кадровых порталов «Работа Иркутск» www.RabotaIrkutsk.ru,

Владимир Горбунов, организационный психолог

Основные проблемы молодых руководителей

01.10.2008Sand77540

Теги: интересно, работа

Не только крупные, но и малые компании все чаще сталкиваются с проблемой нехватки квалифицированных менеджеров. Как показало исследование, этот вопрос очень актуален более чем для 40% владельцев и руководителей бизнеса.

В ситуации такого дефицита на руководящие должности попадают люди, не обладающие должным опытом, знаниями и личными качествами, необходимыми для эффективного управления. И последствия этих «неудачных» назначений могут оказаться фатальными для организации: уход ведущих специалистов, потеря доли рынка, ухудшение финансовых показателей.

Как показывает практика, главная проблема молодых назначенцев — это, как правило, полное непонимание смысла управленческой деятельности. Отправной точкой в работе менеджера является определение общей генеральной цели для своих подчиненных, согласование этой цели со стратегией всей организации и трансляция этой цели подчиненным. Если сотрудники не знают, к какой цели стремится компания, то их работа превращается в ежедневную рутину. В результате люди быстро утрачивают интерес, а вместе с ним и желание профессионально совершенствоваться.

Причины такой закономерности лежат в самой природе человека. Самоуважение — одна из базовых, жизненно важных его потребностей. А самоуважение приходит благодаря успеху. Мерой успешности является достижение поставленной цели. Нет цели — нет достижений. Нет достижений — нет успеха. Нет успеха — нет интереса к работе, нет желания выполнять ее с полной отдачей.

Но определяя цели, нужно помнить, что ее достижение невозможно без четкого плана. Умение планировать — еще одно слабое место в работе молодых управленцев. Редко кто из них может выделить и описать каждый этап на пути достижения цели, а тем более превратить план в инструмент организационного контроля.

Грамотное планирование требует соблюдения определенных правил. Для выполнения каждой задачи должен быть назначен ответственный сотрудник, дан конкретный срок и определены критерии ее реализации как по количественным, так и по качественным параметрам.

И чем больше сотрудников будет участвовать в разработке целей и планировании, чем активнее они будут вовлечены в эти процессы, тем больше энтузиазма они проявят в процессе их реализации. К сожалению, молодыми менеджерами часто движут эгоистические интересы и ложное понимание авторитета руководителя. Они стремятся сосредоточить всю работу в своих руках и «спускать планы сверху». Хочу напомнить, что создание атмосферы вовлеченности каждого сотрудника в дела организации считается «высшим пилотажем» в области управления и доказательством профессиональной зрелости руководителя.

Часто за подходом к управлению в стиле «я все сделаю сам» скрываются неуверенность в себе, страх потери влияния и авторитета. Нередко причиной «единоличного» управления является боязнь, что подчиненный, успешно справившийся с задачей, со временем станет конкурентом в борьбе за начальственное кресло.

На самом деле делегирование полномочий при грамотном подходе существенно повышает эффективность работы самого менеджера, освобождает его от рутинной работы и позволяет сосредоточиться на стратегии.

Делегирование полномочий важно еще и потому, что ответственность, с которой связано выполнение порученной задачи, является самым весомым фактором мотивации рядовых сотрудников. Доверие руководителя, успех, достижения повышают самооценку и самоуважение подчиненных, и, следовательно, способствует повышению эффективности их работы.

Таким образом, назначая молодого сотрудника на ответственную должность, владельцы предприятия должны ориентироваться не столько на прошлые достижения кандидата, сколько на его потенциал руководителя. Для него необходимо создать условия, в которых он мог бы расти профессионально и развиваться. Благо, на сегодняшнем рынке бизнес-образования можно найти учебную программу под самые разные цели.

Источник: ners.ru

              опубликовано 29.03.2011

Тебя повысили! 5 советов молодому руководителю

советы, Карьерные хитрости, стать начальником

Сегодня довольно часто руководителем отдела‚ подразделения или какого-либо проекта благодаря своим способностям‚ инициативности и хорошему образованию становятся молодые сотрудники. Так что в наши дни и в 25 лет уже вполне можно стать начальником. Однако будь осторожен — такой карьерный скачок легко может вскружить тебе голову!

Так с какими же подводными камнями рискует столкнуться новоиспеченный начальник? Оказывается‚ некоторые психологические аспекты могут вызвать куда более сильный стресс‚ чем новые должностные обязанности. Рассмотрим только несколько типичных проблем молодого директора.

1. Как заслужить уважение давно сложившегося коллектива?

Главный козырь любого руководителя — его профессионализм и компетентность в своей области. Если ты отличный специалист и прекрасно разбираешься в порученной тебе работе‚ это будет всегда вызывать уважение даже у самых предвзятых скептиков. Другой вопрос‚ как это знание показать так‚ чтобы не задеть ничье самолюбие и гордость. Очень часто честолюбие и амбиции толкают молодого начальника к излишней кичливости‚ желанию продемонстрировать‚ почему же начальство отдало предпочтение именно ему. Это довольно естественно‚ но подобная кипучесть создает крепкие‚ порой нерушимые психологические барьеры между коллективом и юным управленцем. Особенно если люди работают давно и знают себе цену.

Важно дать почувствовать всему коллективу‚ что вы делаете общее дело и твой профессионализм‚ так же как и профессионализм каждого сотрудника‚ — общее достояние компании. Дай понять‚ что тебе не безразлично‚ как каждый из них приходит к поставленным целям. Помочь в этом могут общие собрания‚ детальное обсуждение рабочего процесса. При этом важно попытаться сделать так‚ чтобы схема достижения результата была выработана по возможности общими‚ а не только твоими усилиями. Такой процесс может занять много времени‚ нужно быть к этому готовым‚ проявить терпение.

Даже самый заядлый скептик не может оставаться равнодушным‚ если видит честное желание сделать как лучше. Этому может также способствовать формат личных встреч. О готовности обсудить какой-то момент наедине полезно методично сообщать в начале или в конце собраний.

2. Чего ожидать от подчиненных‚ которые старше и опытнее тебя?

              Одна из самых распространенных ошибок неопытных и неуверенных в себе руководителей — излишняя серьезность: «Я босс‚ поэтому не могу себе позволить смеяться или шутить». Однако то‚ что тебя повысили‚ вовсе не означает‚ что ты перестал быть живым и остроумным человеком и отныне тебе нельзя позволить себе простые радости. К тому же хорошая‚ добрая и уместная шутка всегда поможет тебе разрядить напряженную обстановку в коллективе.