Разработка системы кадров

        Результатом проведения SWOT- анализа служит система возможных стратегических действий, направленных на усиление конкурентных позиций организаций и его развитие.

     Вывод: ОАО «Связной» - федеральная розничная сеть, специализирующаяся на продаже услуг сотовых операторов, персональных сотовых аксессуаров, портативной цифровой аудио- и фототехники.

       «Связной» - это торговая сеть  европейского уровня с отличным  качеством обслуживания. Собственный  Учебный центр позволяет персоналу  компании постоянно повышать  свою квалификацию и развивать  мотивацию.

     Стратегия развития группы «Связной» направлена на увеличение рыночной доли, диверсификацию поставщиков, расширенность продуктового ряда, рост стоимости бренда и экспансию  в новые сегменты рынка услуг  высокой добавленной стоимости  телекоммуникациях.

     Миссия  организации заключается в том, чтобы помочь людям в их стремлении шагнуть в мир безграничных возможностей мобильной связи, которая объединяет и делает их свободными во времени  и пространстве.

     Цель - действовать оперативно и гибко, стараясь предвосхищать потребности завтрашнего дня и добиваться высочайшего качества предоставляемых услуг.

     Конкуренция позволяет компании постоянно расти, открывать новые виды услуг, снижать  себестоимость и цены, быть более  гибкой, держать организацию в  постоянном тонусе, совершенствовать технологии и т.д.

     Основными преимуществами ОАО «Связной» являются:

       - качественное и оперативное оказание услуг;

       - сравнительно низкие цены на товар;

  - бесплатные консультации потребителей;

       -        широкий ассортимент товара и аксессуаров;

       - сотрудничество со всеми операторами Иркутской области.

     Основными недостатками  ОАО «Связной» являются:

        -    нет специалиста, занимающегося подбором персонала;   

   -  узкая специализация работников, что может привести к снижению выполнения целей и задач;

       -    высокий процент текучести кадров.

     В главе 3  будут высказаны предложения  по совершенствованию системы управления персоналом в ОАО «Связной», а именно:

     1. Разработка системы кадров;

2. Мероприятия  по совершенствованию квалификационного уровня кадрового состава. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 3 Разработка системы подбора кадров

     Производственная  организация постоянно ведет  поиск кандидатов на вакантную должность. На имеющуюся вакантную должность  претендуют обычно несколько кандидатов. Организация-работодатель разрабатывает минимально необходимые требования к претендентам на должность. Обычно это - уровень образования, возраст, пол, опыт, специальность. Эти требования являются основой для оценки кандидатов при их отборе. Так как в организации присутствует высокий процент текучести кадров, необходимо создание отдела, специализирующегося по подбору персонала.

     Имея  перечисленную выше информацию, отдел  кадров совершает первичный отбор  кандидатов. Сопоставляя эти условия  с данными кандидата. Затем те кандидаты, которые на взгляд отдела кадров являются подходящими кандидатурами направляются на собеседование с руководителем подразделения. Далее руководитель подразделения, «отводит» подходящего кандидата на собеседование к своему непосредственному руководителю и так далее.

     Предлагается  ввести для совершенствования системы  подбора кадров ввести тестовый запрос к кандидату и систему проверочных  испытаний.

     Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности  и специальности, из которых организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Предлагается, чтобы данная работа проводилась буквально по всем специальностям - конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере будет, определятся разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом должны учитываться такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнение в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации.

     Отбор на должность будет производиться  с учетом базы данных, сформированной в результате набора претендентов на занимаемую должность. Использование  различных методов способствует отбору наиболее талантливых руководителей  и специалистов, которые во многом обеспечивают стабильное развитие организации. Предлагается, чтобы каждый претендент при поступлении должен пройди сложную формальную систему отбора. Для этой цели работники кадровых служб должны использовать систему проверки и анализа качеств работника.

     Для использования в организации предлагается следующие этапы отбора персонала:

     1  Предварительный отбор (по документам);

     2  Заполнение тестовых форм - диагностика  деловых и личностных качеств  и характерологических особенностей  с помощью тестов;

     3  Собеседование с непосредственным  начальником.

     Таким образом, мы исключаем из процесса отбора персонала высшее руководства.

     На  первом этапе каждый претендент заполняет  анкету для поступающих на работу и пишет заявление. В заявлении  он должен изложить свою просьбу о принятии его на должность, а также указать, какие должности, по его мнению, он может занимать и, какую работу выполнять. Здесь же он должен дать информацию о своей квалификации. Это заявление должно быть коротким, четким и не повторять содержание анкеты. Заявление пишется в произвольной форме, так как его содержание, стиль изложения могут быть предметом изучения и дополнительной информации о грамотности претендента и уровне его общего развития.

     Анализ  этих документов и установление соответствия их требованиям должностной инструкции (по уровню образования, стажа, возраста, опыта работы в должности и т.д.) дают возможность судить о том, подходит претендент к той или иной работе или должности или нет. Если претендент подходит, то его данные заносятся в «банк данных» и претендент приглашается на второй этап отбора.

     На  втором этапе оцениваются деловые  и личностные качества претендента. При отборе необходимо учитывать  особенности личности претендента, его деловые личностные характеристики, психофизиологические особенности.

     Претендентов  на должность руководителей самого высокого уровня управления целесообразно  пропускать через более серьезную  программу отбора с использованием «деловых игр», «групповых обсуждений», конкурсов и т.д.

     На  третий этап отбора выходят те претенденты, которые прошли первый и второй этапы.

     Собеседование является заключительным этапом отбора. Оно позволяет ознакомиться более  тщательно с претендентами на должность. На данном этапе сопоставляются данные кандидата с требованиями.

     Проводится  оценка. Оценка должна проводиться  строго индивидуально. Этот бланк работники  кадровой службы должны заранее предоставить тем руководителям, которые будут  проводить собеседование. Информация полученная, в результате собеседования  является строго конфиденциальной, поэтому бланки собеседования должны быть запечатаны в конверт и передаваться руководителями, проводящими собеседование.

     Итоговая  характеристика должна включать: подробное  перечисление деловых и личностных качеств оцениваемого, выявленных способностей, опыта и теоретической подготовки работника, его соответствие характеру работы, на которую он претендует, степень готовности к занятию конкретной должности, перспективность для последующего продвижения и т.д. Учитывается мотивационная сфера, заинтересованность в работе именно на этом предприятии.

     Если  претендента принимают на работу, издается приказ о приеме и заключается  с ним трудовой договор.

     При отказе в работе необходимо провести беседу с этими претендентами. Назвать  их положительные качества, высокие оценки, полученные при тестировании, и т.д. Попытаться определить сферу деятельности, где они могли бы работать более эффективно и добились бы лучших результатов. Отказ в приеме на работу мотивировать несоответствием у претендента только отдельных параметров, не затрагивающих достоинство человека, например: (малый опыт работы, отсутствие специального образования и т.д.).

     Закончить беседу на положительной оценке претендента  и с сожалением, что сотрудничество с ним не состоялось. Человек, которому отказали, должен уходить не с чувством личного оскорбления, что его не поняли, не оценили его достоинств.

     3.1 Предложения по совершенствованию квалификационного уровня кадрового состава

     Повышение квалификации необходимо для обеспечения  роста профессионального мастерства рабочих, повышения их знаний, совершенствования навыков и умений.

     Повышение квалификации возможно через:

     - направление работников на курсы  повышения квалификации;

     - обмен знаний и опытом.

     Повышению уровня квалификации персонала будет способствовать внедрение следующих предложений:

1. Направить работников на курсы  повышения квалификации в специализированные  учебные центры.

2. Пригласить на предприятие специалиста,  который будет проводить практическую  работу с персоналом без отрыва  от производства с целью совершенствования их трудового потенциала.

     Нововведением, которое предлагается ввести на предприятии, является усовершенствованная система  аттестации персонала.

     Предлагается  следующий порядок проведения аттестации:

     1  Разработка процедуры аттестации.

     2  Доведение до сведения аттестуемых  описание процедуры аттестации.

     3  Проведение самой аттестации.

     4  Определение результатов аттестации.

     На  первом этапе устанавливаются цели аттестации – текущая оценка работы сотрудника, выдвижение в резерв кадров, итоги испытательного срока.

     Предлагается  внедрение многосторонней деловой  оценки персонала, которая достигается  за счет применения так называемых «оценочных листов», которые заполняются  всеми участниками процесса деловой  оценки.

     «Оценочные  листы» заполняются всеми сторонами-оценщиками (коллеги, непосредственное руководство. Все заполненные бланки поступают к непосредственному руководителю оцениваемого сотрудника. Руководитель дает собственное заключение по представленным оценкам и знакомит с ним сотрудника, затем передает в службу управления персоналом. В свою очередь, данная служба должна зачислять в кадровый резерв на выдвижение сотрудников, получивших высшие баллы.

     Предлагается  внедрить в организации инновационный метод оценки персонала – метод управления по задачам. Данный метод заключается в совместном (сотрудник и его начальник) определении ключевых целей сотрудника на определенный период и определении, после истечения аттестационного периода степени выполнения каждой задачи и всего плана в целом. В данном случае усиливается мотивация, (он знает, по каким критериям будет оцениваться), повышается эффективность его работы, однако минусом метода является оценка только ключевых задач, что ограничивает объективность оценки.

     С целью повышения материальной заинтересованности работников предлагается система оплаты труда, основанная на применении критерия эффективности труда. Суть предлагаемой системы заключается в том, что заработная плата работников состоит из двух частей: постоянной и переменной. Постоянная часть зарплаты представляет собой фиксированную (оклад, тарифная ставка), а переменная часть – надбавку, размер которой зависит не только от результатов труда отдельного работника, но и от результатов труда коллектива, в котором он работает, и доли его участия в общих результатах коллектива. Особенность предлагаемой системы оплаты заключается в том, что она не только стимулирует труд самих работников, но и обеспечивает для руководства организации возможность оперативного управления и стабилизации необходимой эффективности труда работников при неконтролируемых изменениях доходов организации.