Оцінка роботи персоналу

Оцінка, охоплює всі можливі  параметри, характеризуючи особистість  і діяльність працівника. Основою  для такого нововведення стала головна  ідея дослідження про принципову залежність між етапами і предметом  оцінки персоналу, з однієї сторони, з конкретними стадіями формування і елементами системи стимулювання, які являють собою результат мотивізаційної політики менеджменту підприємства, з іншої.

Основою будь-якої діяльності є її планування, в тому числі  планування трудових ресурсів, котрі  необхідні для ефективного її здійснення. Отже, оцінка кадрових потреб підприємства і можливостей (фінансових і технологічних) їх реалізувати буде основною, які приводять у рух комплексний механізм оцінки персоналу організації. На цьому етапі оцінки персоналу прораховується весь комплекс стимулюючих факторів, що сам по собі прогнозує майбутній характер і склад мотивізаційних прагнень працівників організації.

Аналогічна робота продовжується  вже на етапі безпосереднього  набору і розподіл кадрів, а при  необхідності - попереднього їх навчання. Тут за зовнішніми процесами збору  та аналізу інформації на основі оцінки професійних і особистих (комунікабельність, відповідальність, цілеспрямованість, тип темпераменту тощо) якостей, інтелектуального рівня і творчих здібностей найманих працівників прослідковується внутрішня  сутність даної роботи, а саме - перехід  від прогнозування до розрахунку стимулюючих дій, необхідних для  підтримки «в тонусі» трудової мотивації  конкретних працівників.

На всіх етапах кадрової політики підприємства, робота має  бути спрямована на вивчення перспектив і оцінку діяльності працівників  та синхронізована з втіленням мотивізаційної політики підприємства, що підтверджує  наше початкове бачення про правомірність  і ефективність оцінки персоналу  тільки в системі його мотивації (стимулювання). Така взаємозалежність на різних стадіях життєдіяльності підприємства (його персоналу) представлена в табл. 3.1.

 

 

 

 

 

Таблиця 3.1 – Послідовність формування оцінки персоналу підприємства

Задачі менеджменту організації (менеджменту персоналу)	Етапи формування оцінки персоналу	Стадії формування мотивізаційної політики (стан процесу стимулювання)
1. Планування трудових  ресурсів	Розрахунок (моделювання) необхідності в персоналі (кількісний і якісний  склад, професійний і інтелектуальний  рівні, віковий та соціальний статус тощо)	Прогнозування майбутніх  мотивізаційних прагнень працівників
2. Набір, навчання та  розподіл кадрів	Збір і аналіз інформації (створення бази даних, характеризуючої  професійні знання і вміння, ступінь  кваліфікації, громадські пріоритети і індивідуально-психологічні якості працівників)	Визначення комплексу  стимулюючих факторів (індивідуальних і групових) і затвердження системи стимулювання  на даний трудовий цикл (період  виконання визначених завдань)
3. Організація (регламентація)  робочого процесу у відповідності  з цілями підприємства	Контроль (з використанням  механізму зворотного зв'язку) її трудової поведінки та індивідуального сприйняття працівників в процесі роботи	Корегування (стабілізація, підсилення, розширення та ін.) Стимулюючих  дій для безумовного та своєчасного  виконання поставлених цілей (у  випадку підтвердження їх актуальності в процесі роботи)
4. Підведення підсумків  виконання індивідуальних завдань	Оцінка результатів колективної (у складі відповідної команди) і  особистої діяльності працівників	Розподіл матеріальних і  нематеріальних винагород адекватно  ступеню (об' єму) виконання індивідуальних завдань та індивідуального вкладу в колективний результат

Комплексний характер оцінки працівників, який розглядається, обумовлений  тим, що характеризує всі етапи життєдіяльності  персоналу.

Але оцінка будь-якого з  параметрів стану персоналу не буде ефективною, якщо у своєму підході  не передбачити стимулу трудової діяльності працівника, виходячи із концепції системної мотивації. Це твердження показує основний принцип функціонування комплексної оцінки працівників.

Як бачимо, вихідним матеріалом для підвищення компетентності працівників, а відповідно, їх здібності вносити  вклад в діяльність підприємства, залежить не тільки від матеріальних чинників. Досвід світових організацій доводить, що стимулювання ентузіазму працівників(а звідси їх здібність навчатись і підвищувати сою компетентність) через високі преміальні можливо тільки в короткострокових проектах. Але підприємства лідери зацікавлені в стабільних кадрах, тому роблять ставку на збагачення змісту праці, іншими словами, якості трудового життя, а це і є найважливіша оціночна категорія у структурі комплексної оцінки працівників.

Функціонування комплексної  оцінки персоналу допомагає здійсненню мотивізаційних очікувань працівника, у тому числі найвищого рівня, отже пов' язаним з безперервним інтелектуальним  та емоційним вдосконаленням його особистості. Цьому сприяє формування на підприємстві культури інноваційного типу [18].

Одним із компонентів комплексної  оцінки персоналу є заробітна  плата, що відповідає затратам праці, її якості і отриманим результатам. Заробітна плата при правильній організації забезпечує прямий і безпосередній зв'язок прибутків з кількістю і якістю затраченої праці. Саме з допомогою заробітної плати оцінюється і кваліфікація працівників, і складність виконаних ними робіт, і об' єм, і якість вироблених матеріальних благ, наданих послуг. Праця керівників, спеціалістів і службовців оцінюється усереднено, виходячи із результатів роботи підприємства чи виробничих підрозділів. За допомогою заробітної плати оцінюються результати не тільки індивідуальної, але і колективної праці, а також підприємства в цілому [12].

Оцінка діяльності окремого середнього медичного працівника складається  з таких складових: професіоналізм, прагнення підвищенню кваліфікації, відсутність обгрунтованих скарг  із боку пацієнтів.

За основу критеріїв оцінки діяльності медсестер прийнято вважати виконання їх функціональних обов'язків. Наприклад, основними критеріями оцінки роботи палатній медсестри є: дотримання належного санітарного стану палат і сестринського посади; дотримання стандарту професійного спілкування; якістьпредстерилизационной обробки інструментів; дотримання якості догляду хворих; забезпечення якості і своєчасності виконання лікарських призначень; наявність ускладнень після медичних маніпуляцій; дотримання правил харчування хворих; ведення документації; дотримання правил збирання й доставки аналізів до лабораторій; дотримання лікувально-охороного режиму на відділенні; дотримання правил підготовки хворих до рентгенологічних, лабораторним, ендоскопічними та інших дослідженням, оперативнним втручанням; наявність обгрунтованих скарг пацієнтів.

Основними критеріями оцінки роботи медсестри процедурного кабінету є: дотримання санітарно-епідеміологічного  режиму на процедурному кабінеті; своєчасне  виконання лікарських призначень; дотримання стандарту професійного спілкування; дотримання стандарту виконання  маніпуляцій, типових правил введення ліків; дотримання якості дезінфекції  й предстерилізаціонної обробки; наявність ускладнень після маніпуляцій; дотримання правив і термінів зберігання лікарських засобів; дотримання правил збирання й доставки аналізів до лабораторії; ведення документації; наявність обгрунтованих скарг пацієнтів.

Результати роботи середнього медичного персоналу стаціонарного типу представлені: повноцінним і своєчасним виконанням лікарських призначень; якісним відходом хворих; дотриманням санітарно-епідеміологічного режиму; належним станом медичної документації; станом медичного устаткування, інструментарію і предметів догляду.

Залежно від профілю підрозділу кожен із пунктів отримує відповідне значення. Наприклад, те що за хворим для палатній медсестри означає гігієнічний туалет, годівля хворого, супровід важкохворого на процедури та інших.; для медичної сестри-анестезиста — вкладання хворого, розмову із психічно хворою.

Старша медсестра відділення не рідше 1 рази на тиждень проводить перевірку виконання кожної медсестри її посадових обов'язків. Визначення випадків, які підлягають експертизі, здійснюється шляхом ненавмисного відбору, коли кожний випадок участі у лікуванні може зазнати оцінці. Экспертизі можуть підлягати протягом дня роботи, чи за 1 чергування.

Старшою медсестрою може використовувати такі методи перевірки: вивчення медичної документації (карти, журнали, листи призначень та інших.); особисте стеження діяльністю медсестри у повсякденній діяльності; опитування хворих; оцінка результатів бактеріологічної контролю змивів, стерильності інструментарію та інших. Результати перевірки заносять у спеціальну карту експертної оцінки роботи і книжку контролю та експертної оцінки діяльності середнього медичного персоналу.

Експертна карта оцінки роботи заводиться персонально на кожну медсестру. Заполнена карта іде в обробці до підрозділу медичної статистики. Головна медсестра здійснює в кожному підрозділу експертизу (повторну експертизу) щонайменше 30–50 випадків за квартал (сюди можуть входити випадки, піддані оцінці старшої медсестрою). Під постійним контролем повинна бути діяльність підрозділів, де внаслідок проведеного у пихатій інституції анкетування виявлено випадки незадоволеності пацієнтів ставленням щодо нього персоналу.

Регулярне обговорення результатів  експертизи у колективі (раді медсестер  і сестриних конференціях) дозволяє приймати конкретних заходів з ліквідації недоліків у роботі.

 

 

 

 

 

3.2. Зарубіжний досвід оцінки персоналу та можливості його використання в санаторії «Ювілейний»

 

Кадрова політика кожної організації  в економічно розвинених країнах  полягає, перш за все, у формуванні певного  набору кадрових рішень щодо окремих  працівників чи їх груп задля забезпечення нормального функціонування організації  в цілому. В основі цих рішень провідне місце і займає оцінка персоналу.

В загальному вигляді, оцінку персоналу визначають як планову, формалізовану, регулярну, стандартизовану процедуру  оцінювання якості роботи працівників  організації на основі обраних критеріїв  протягом усього періоду трудової діяльності, при цьому зазвичай перевіряється  відповідність характеристик персоналу  вимогам посаді чи робочого місця.

Серед основних методів оцінки персоналу, що популярні зарубіжом, можна виділити такі: управління за цілями, управління досягненнями, Асістмент-центр, атестація “360 градусів” та ін.

 Управління за цілями  — це систематичний і організований  підхід, що дозволяє менеджменту  фокусуватися на досягненні цілей  і домагатися найкращого результату  за допомогою доступних ресурсів.

Даний метод базується  на тому, що на початку періоду (місяць, квартал) організації, підрозділам, відділам, співробітникам встановлюються чіткі  завдання, від яких залежить їх премія. Цілі і завдання виставляються за принципом SMART:

       Specific —  специфічні для організації / підрозділу / співробітника; 

       Measurable —  вимірні (визначити метрики для  підрахунку продуктивності);

       Achievable —  досяжні, реалістичні; 

       Result-oriented — орієнтовані на результат,  не на зусилля; 

       Time-based —  встановлювати тимчасові вимоги  для цілей. 

Цілей не повинно бути багато на кожному рівні. Оптимальним вважається кількості 3 – 5 основних цілей. По закінченню періоду проводиться підрахунок, наскільки працівникам вдалося  досягти цілей. І від цього залежить преміальна частина [1].

Отже, управління за допомогою  встановлення цілей — це метод  планування, за допомогою якого менеджери  визначають цілі для кожного підрозділу, проекту та особи і керуються  ними для коригування подальшої  діяльності. Відмінність методу —  перетворення загальних цілей на специфічні, яких мають досягти окремі підрозділи чи працівника організації.

Використання методу МВО  підвищить ефективність системи  менеджменту організації та допоможе вирішити певні проблеми управління та мотивації персоналу.

Управління досягненнями (Performance Management) являє собою концепцію  управління організацією, що базується  на безлічі що передували їй теорій та практик управління. РМ — це, швидше, своєрідний “Мікс”, інтеграція різних зарекомендували себе як ефективні, методик управління організацією.

До основних принципів  системи РМ можна віднести наступні.

1. Система управління  орієнтована на досягнення взаємопов'язаних, взаємозалежних кількісних і  якісних цілей. 

2. Цілі розробляються  зверху вниз. В основі цілей  підрозділів і персональних цілей  окремих працівників повинні  лежати цілі організації. 

3. Особлива увага приділяється  взаємозв'язку цілей бізнесу та  розвитку ключових компетенцій  співробітника. 

4. Досягнення цілей співробітниками  оцінюється за допомогою показників (Key Performance Indicators — KPI). KPI лежать в  основі системи мотивації, тобто  досягнення чи недосягнення персональних  цілей безпосередньо впливає  на матеріальне або нематеріальне  винагороду. KPIs використовуються не  тільки для вимірювання результатів,  подання звітності, диференціації  досягнень, але також і для аналізу можливостей поліпшення результатів, вдосконалення і розвитку бізнесу.

Прозорість і справедливість KPIs — обов'язкові умови формування “здорового клімату” в колективі, підтримки “здорової конкуренції” всередині організації, коли заохочується і підтримується прагнення співробітників до вдосконалення, до досягненню кращих результатів, а з іншого боку, створюється  атмосфера нетерпимості до поганих  результатів роботи, до безвідповідальності  та байдужості. Адже конкурувати на ринку, це значить постійно підвищувати  свою внутрішню конкурентоспроможність» [12].

Асістмент-центр, як метод  багатоаспектної оцінки персоналу, що дозволяє стандартизовано та різнобічно оцінити працівників в умовах, максимально наближених до реальних; позитивно позначається на психологічному кліматі в колективі через  відсутність дискомфорту та тиску.

Останнім часом набув  поширення такий нестандартний  метод оцінки персоналу, як “360°  атестація”. При методі “360° атестація” працівник оцінюється своїм керівником, своїми колегами рівними за рангом та підлеглими керівника. Конкретні  механізми атестації персоналу  можуть бути різними (всі працівника заповнюють одну й ту ж атестаційну  форму, кожна категорія персоналу  заповнює свою окрему атестаційну форму, атестація колегами рівними за рангом і підлеглими працівниками здійснюється за допомогою комп’ютера тощо), але  суть зазначеного методу досить чітко  відображена в його назві, а саме — одержання всебічної оцінки працівника з боку працівників організації.