Оцінка роботи персоналу

Показники	2010р.	2011р.	2012р.	Відхилення (+,-) 2010 р. від 2012 р.
				2010р.	2012р.
1.Коефіціент поновлення  персоналу, %	6,1	10,4	12.6	6,1	12.6
2.Коефіціент вибуття персоналу, %	0,8	0,6	0.4	0.8	0.4
3.Коефіціент плинності  кадрів, %	9,6	17,1	23.6	9.6	23.6
4.Коефіцієнт абстентеізму, %	1.5	2.3	3.8	1.5	3.8
5.Коефіцієнт внутрішньої  мобільності, %	3.5	7.7	11	3.5	11

 

1.Коефіціент поновлення  персоналу є співвідношення кількості  працівників, які прийняті на  роботу на протязі року до  середньоспискової чисельності.

2.Коефіціент вибуття персоналу  дорівнює співвідношенню кількості  звільнених працівників з будь-яких  причин до середньоспискової  чисельності персоналу на початок  року.

3.Коефіцієнт плинності  кадрів – важливий показник  динаміки робочої сили підприємства. Методика розрахунку плинності  – співвідношення кількості звільнених  працівників (за винятком тих,  що звільнені за скороченням  штатів) до середньоспискової чисельності  працівників протягом року. Чим  більше показник плинності, тим  нижчою є сталість підприємства.

4. Коефіцієнт абсентеізма  – розраховується як співвідношення  робочого часу, пропущеного співробітниками  на протязі року до загального  балансу робочого часу організації за рік. Враховуються всі пропуски робочого часу – по хворобі, прогули і т.ін, окрім відпустки та вимушених відгулів за ініціативою організації. Цей коефіцієнт є свідченням того, який відсоток виробничого часу втрачається на протязі певного періоду. Для зниження цього коефіцієнту необхідно провести детальний аналіз причин і можна додатково розрахувати по кожній причині коефіцієнт абстентеізму.

5. Коефіцієнт внутрішньої  мобільності персоналу розраховується  як співвідношення кількості  працівників, які змінили посаду  на протязі року, до середньоспискової  чисельності працівників організації.

Штатна структура персоналу визначає кількісно-професійний склад персоналу, розмір оплати праці і фонд заробітної плати працівників. Основним документом для аналізу є штатний розклад підприємства.

Тому, можна зробити порівняльну  характеристику по показниках оплати на різних посадах з аналогічними показниками в цілому по галузі і  у порівнянні з аналогічними показниками  конкурентів, а також провести аналіз динаміки показників по оплаті праці  за декілька років по кожній посаді, та провести порівняльний аналіз між  окремими посадами та рівнями управління (табл. 2.13).

Таблиця 2.13 – Динаміка середньої  заробітної плати персоналу санаторію «Ювілейний»  та їх динаміки за 2010 –2012 роки

Показники	2010р.	2011р.	2012р.	Відхилення  2010 р. від 2012 р.
				2010р.	2012р.
Середня заробітна плата: управлінського персоналу (тис.грн) виробничого персоналу (тис.грн)	150,0     118,8	175,0     147,3	180,0     150	150     118,8	180     150

 

Також важливою складовою  оцінки персоналу є оцінка його  штатної структури, з подальшою  порівняльною характеристикою.

Після розгляду динаміки  середньої заробітної плати персоналу  потрібно розглянути структуру та склад  фонду заробітної плати.

Таблиця 2.14 - Структура та склад  фонду заробітної  плати  санаторію «Ювілейний»  та їх динаміки за 2010 –2012 роки

Показники	2010 рік		20011рік		2012 рік		Відхилення питомої ваги у %  2010 рік  від 2012р.
	тис. грн	питома вага,  %	тис. грн	питома вага,  %	тис. грн.	питома вага, %	20010року	2012 року
1. Фонд заробітної плати  всього	601,1	100	658,66	100	670,56	100	100	100
В тому числі : 1.1 Фонд основної заробітної  плати	401.1	66.7	500	75.9	500	74.6	66.7	74.6
1.2 Фонд додаткової заробітної  плати	100	16.6	58.66	8.9	70.56	10.5	16.6	10.5
- надбавки та доплати   до тарифних ставок  та  відрядних  розцінок у розцінках , передбачених  чинним законодавством	25	4.6	9.8	1.5	17.6	2.6	4.6	2.6
-премії за виробничі  результати	25	4.6	9.8	1.5	17.6	2.6	4.6	2.6

 

Продовження табл. 2.14

- сума заробітної плати  за основним місцем  роботи	50	8.3	19.3	3.4	35.3	5.3	8.3	5.3
1.3 Інші заохочувальні  та компенсаційні виплати	100	16.6	100	17.6	100	14.9	16.6	14.9

 

Спираючись на дані отримані в таблицях можна зробити висновок, що заробітня плата персоналу  в санаторії зросла на 16,6 %. Але при цьому виплати фонду додаткової праці в середньому скоротились на 2,5% [6].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2 Аналіз формування та функціонування оцінки персоналу в санаторії «Ювілейний»

 

Результат оцінки – це встановлення відповідності людини займаному  їм робочому місцю (атестація). Оскільки ринок диктує досить жорсткі умови, організації потрібно «інвентаризувати»  свої людські ресурси регулярно. Тож у практиці компанії ревізія  людських ресурсів, їх динаміки, щодо чи вона динаміці компанії, має стати  регулярної. Насамперед, необхідно  дивитися, як із цій динаміці змінюється робоче місце, і тоді приміром із співробітником, адекватний він або встигає за змінами. Безумовно, необхідно відстежувати, чи відповідають зарплати з того що реально показала атестація.

Запропоновані у  роботі процедури оцінки роботи персоналу згідно методу «360º атестація» (додат. Б,В) несуть у собі низку потенційних вигод як організації, так й аттестовуваним працівникам, що відбито у табл. 2.15.

Після проведення атестації, до керівника організації надходять  висновки про атестацію персонала, його характеристику та протоколи атестації (додат. Г, Д, Е).  По отриманим даним керівник робить висновок по даним оцінкам про персонал в цілому або про окремих працівників.

 

Таблиця 2.15 –Потенційні вигоди від використання запропонованої системи «360º атестація» оцінки роботи персоналу

Вигоди  організації

Вигоди персоналу

1.Дасть інформацію у тому, наскільки ефективно використовуються людські ресурси в досліджуваної компанії та яке якість цих ресурсів 2.Чи дозволить уточнити критерії оцінки робочих результатів і конкретизувати ті вимоги, які пред'являє співробітникам 3.Покаже ті труднощі й проблеми, які заважають працівникам у досягненні необхідних робочих показників 4.Чи дозволить намітити основних напрямів навчання, підвищення кваліфікації, і розвитку працівників 5.Чи дозволить підняти продуктивності праці і якість через підвищення рівня мотивації і відповідальності гілок працівників 6.Може стати важливим джерелом інформації керівництвоОМК про стан справ у організації, полегшуючи проходження інформації з вертикалі знизу вгору Чи дозволить сформувати чи уточнити склад кадрового резерву

1.Визнання досягнень працівників  з боку керівництва стимулюватиме  їх готовність напружено і  ефективно працювати у інтересах  організації 2.Робітник отримає вкрай  важливу собі зворотний зв'язок, що дозволить йому своєчасно  внести необхідні корективи на  свій роботу, стосовно до діла 3.Робітник зможе уточнити  собі ті вимоги, що висуваються  для її роботі безпосередній  керівник і компанією 4.Чи дозволить співробітникам  краще зрозуміти цілі й завдання, які стоять перед організацією (підрозділом), полегшуючи проходження  інформації з вертикалі згори  донизу 5.Підвищує рівень прихильності  персоналу зі своєю організації  та її цілям

 

Факторна модель ефективності системи оцінки персоналу побудовано основі методу ФВА( функціонально-вартісного аналізу) по формулі:

                        Y =Х1· Х2 · Х3 ·Х4                       (2.4),

де, Y — залежна змінна — загальна сума витрат на персонал,

X1 — коефіцієнт збільшення витрат через відкликання планованими засобами в розвитку системи оцінки персоналу;

Х2 — середні розміри  фонду оплати праці, що припадають на 1 працівника;

Х3 —трудомісткість продукції та послуг;

Х4 — сумарний обсяг виручки (нетто) від продажу в звітний  період.

Розглянемо можливості практичного  застосування цієї моделі у процесі  проведення аналізу ефективності системи  оцінки роботи персоналу керуючої організації.

Вихідні дані для розрахунків наведені у таблицях розділу 2.2.

Використовуючи наведені у таблицях вихідні дані, з урахуванням формули (Y =Х1 * Х2 * Х3 *Х4) маємо на 01.01.2013 р.:

1,14*59,9*0,011*29946 = 22493,8 тис. грн.

Після розроблення та впровадження системи оцінки персоналу прогнозовані видатки 01.01.2013 р. становитимуть:

1,16*63,0*0,009*37174,9 = 24450,7 тис. грн.

Під впливом зміни всіх включених в вихідну модель розрахунку ефективності системи оцінки персоналу чинників загальний розмір безпосередніх витрат на персонал збільшилася на:

24450,7 - 22493,8 = 1956,9 тис. грн.

Цей загальний приріст  може бути такий чином розподілено  на величини, що характеризують вплив  змін окремих чинників:

1. Вплив зміни коефіцієнта  преміальних робочим стало зростання  загального обсягу витрат на працю на:

(1,16-1,14)*59,9*0,011*29946= 394,6 тис. грн.

2. Вплив зростання середньої  річний оплати праці одного  працівника стало зростання загального  обсягу витрат на працю:

1,14*(63,0-59,9)* 0,011*29946= 1164,1 тис. грн.

3. Вплив зростання ефективності  праці результаті вдосконалення  системи оцінки персоналу призвело  до зниження витрат:

1,14*59,9*(0,009-0,011)*29946= -4089,8 тис. грн.

4. Вплив зростання виручки  (нетто) від продажу стало зростання  витрат, пов'язаних із роботою  персоналу, у тому загальної  величині:

1,14*59,9*0,011*(37174,9-29946) = 4488 тис. грн.

Сума оцінок факторних  впливів збігаються з загальним  зміною результативного показника  — загального обсягу витрат за персонал:

Иперс = 1956,9 тис. грн

У цьому ефект зростання  продуктивність праці персоналу, виражений  у збільшенні виручки (нетто) від  продажу, становитиме:

37174,9-29946 = 7228,9 тис. грн.

Тобто, чистий ефект впливу системи оцінки персоналу до зростання продуктивність праці працівників управляючої компанії дорівнює:

Е = 7228,9-1956,9 = 5272 тис. грн.

Проведені розрахунки доводять, що запропонована система оцінки персоналу, спрямована на підвищення продуктивність праці, є ефективною, оскільки розрахований чистий ефект даного підвищення становитиме 5272 тис. грн.

З огляду на сказане раніше, можна дійти невтішного висновку, що оцінка роботи персоналу — це процес визначення ефективності діяльності співробітників у ході реалізації завдань  організації, дозволяє одержувати інформацію до ухвалення подальших управлінські рішення.

Оцінка акумулює результати своєї роботи конкретного співробітника  за конкретний період. Конче важливо розуміти, що з оцінки (атестації) відбувається порівняння співробітників між собою, а зіставлення «співробітник — стандарт роботи». Порівнювати можна лише те, наскільки один співробітник більше/меньше відповідає стандарту роботи, ніж другий [9].

Розглянуті методи оцінювання персоналу, а саме метод «360º атестація» має певні недоліки:

- ненормовані витрати часу при оцінці значних груп працівників;

- відсутність можливості порівняння груп;

- не можна зробити достовірного висновку про якісну дистанцію між двома оцінюваними об'єктами (різниця між результатами роботи працівників груп 1 і 2 може бути великою, а між працівниками груп 2 і 3 – незначною).

 

 

 

 

 

Розділ 3. ШЛЯХИ  ФОРМУВАННЯ ТА ФУНКЦІОНУВАННЯ ЕФЕКТИВНОЇ СИСТЕМИ ОЦІНКИ ПЕРСОНАЛУ В ОРГАНІЗАЦІЇ

 

3.1. Підвищення ефективності  системи оцінки персоналу в  санаторії «Ювілейний»

 

На сьогодні широко розповсюджений комплексний погляд на характер оцінки персоналу як на деякий багатоплановий екзамен, де на рівні з професійними даними і спеціальними навиками тестується також «творчий потенціал», «перспективи зростання», та інші подібні особистісні  якості працівника. Оцінка, заснована на таких поняттях, як «потенціал», «особистість», «перспективність» і т.п., іншими словами на тому, що не може підтвердитись, немає ніякої перспективи.

Принципово цінними у  використанні індивідуального підходу  до оцінки працівників є подолання  існуючих проблем в тому, що компетентність спеціаліста ґрунтується виключно на професійних навиках, рівні кваліфікації і відповідному рівні знань. Такий спрощений погляд на компетенцію працівників, зневажає індивідуально-психологічний стан поведінки людей, який в тому числі відображається на їх здатності до інноваційної діяльності, знижує значимість оцінки в розвитку персоналу, а значить, у формуванні його конкурентних переваг. Тому бачиться закономірним, що сучасна концепція клірингу, передусім, передбачає супроводження кожного працівника підприємства психологічним паспортом, що дозволяє знати його особливості і прагнення. В той же час кожне робоче місце (посада) забезпечується професіонограмою, яка, з одного боку, пред'являє свої вимоги до працівника, а з іншого - розкриває свої можливості для працівника на даній посаді. Ці можливості є не що інше, як різноманітні стимули, які завжди повинні відповідати індивідуальним характеристикам працівників [8].