Анализ процессов самоорганизации и самоуправления в организации

     Во-вторых, следует доказать стратегический статус нового направления развития. Требуется слишком серьезная работа, и люди активно включатся в нее только в том случае, если есть уверенность, что это не дань моде, не кратковременное увлечение.

     В-третьих, нужно ориентировать на длительную и кропотливую работу. Положительный результат появится далеко не сразу, а только тогда,

     когда новый характер взаимодействия сотрудников  укоренится, наберет силу. На первых порах возможны спады, ухудшение ситуации по сравнению с обычной. Понимание этого факта должно выражаться не только на словах, но и в корректировке планов, изменениях в оплате труда с тем, чтобы издержки целиком не ложились на рядовых исполнителей.

     В-четвертых, акцент должен делаться на особенностях управляющего воздействия: самоорганизацию нельзя ввести приказом, ее нужно культивировать, прививать людям вкус к самокооперации при решении служебных задач. Такой характер управляющего воздействия предполагает и соответствующую культуру взаимодействия с подчиненными - пропаганду, разъяснение, обучение, консультирование, конструктивное сотрудничество.

     В-пятых, нужно формировать адекватное режиму самоорганизации понимание роли рядовых сотрудников и управленцев в жизни организации. Для многих руководителей это может быть непростой задачей, связанной с преодолением собственных устоявшихся представлений о социальной миссии и статусе своей профессии. Сотрудники - вот главный ресурс, ценность современной организации, управленец же - не господин, а слуга, который обслуживает своих талантливых подчиненных. Он не спрашивает, что они могут сделать для него, он спрашивает, что он может сделать для них, чтобы обеспечить им условия для эффективной работы. Это звучит весьма революционно на фоне преобладающих как у руководителей, так и у подчиненных представлений, несмотря на то, что на концептуальном уровне поворот обозначился давно; в частности, его можно соотнести с переходом от теории "человеческих отношений" к теории управления "человеческими ресурсами". Но такое видение проблемы, как и идея самоорганизации в целом при всей оригинальности и подчас необычности не является надуманным. Оно выражает глубинные основы феномена организации. Так, в частности, косвенное признание обслуживающей роли управленцев, не отрицающее значимости их работы, уже давно существует в организационной теории и практике, в соответствии с которыми при проектировании организации управление никогда не относилось к основной деятельности, то есть такой, при помощи которой непосредственно реализуется миссия организации.

     В-шестых, следует акцентировать внимание на активной роли управленцев в развитии самоорганизации. То, что она естественна для человеческих отношений означает только потенциальную возможность и органичность ее для сотрудничества людей, но вовсе не гарантирует, что в каждом конкретном случае она осуществится и приведет к конструктивному решению. Здесь должна проявиться созидательная роль управленцев - нужно суметь высвободить потенциальную энергию межличностного взаимодействия и канализировать ее на достижение целей организации.

     Наиболее  важной является готовность рядовых сотрудников для перехода к самоорганизующейся системе.

     Переоценить значение готовности сотрудников невозможно, поскольку "самоорганизовываться" будут именно они. В этом вопросе  есть общее правило: высококвалифицированный персонал - необходимое условие, и одна из причин перехода на принципы самоорганизации. Но даже на высококвалифицированный персонал нельзя без подготовки взвалить задачу самоорганизации. Людям предстоит работать в совершенно новом режиме, а этому нужно специально обучать. Показателен пример японских кружков качества. Важнейшим элементом организации деятельности кружков является обучение их организаторов, лидеров и участников. Помимо приемов анализа качества обучают также социально-психологическим методам: правила коммуникаций, ведение дискуссий, способы повышения умения слушать, методы развития творческой инициативы, преодоление трудностей, изменение негативных личностных установок, разрешение конфликтов и административным процедурам: ведение инструктажа, составление повестки дня, организация работы совещания, ведение протокола, документальное оформление результатов работы.

     Важно подготовить людей к определенному  характеру сотрудничества, кооперации, т.е. к новому качеству межличностного взаимодействия. Переход на принципы самоорганизации может потребовать подготовки и иного характера. Например, создание комплексных бригад рассчитано на то, что они будут полностью обслуживать определенную часть технологического процесса, это предполагает, что членам бригады нужно освоить не только смежные специальности, но также азы бухгалтерского учета и делопроизводства.

     Понятно, что подобное обучение занимает длительный период и требует соответствующего организационного и материального обеспечения. Это еще один фрагмент той организующей роли, которую должны сыграть управленцы в деле самоорганизации. Тут нужны реализм и терпение. Поспешность может дискредитировать идею самоорганизации, дав людям почувствовать себя беспомощными, неспособными достигать конструктивных результатов. Характерно, что одной из распространенных причин неудач кружков качества в США и Западной Европе было поверхностное обучение.

     Помимо  обучения, то есть формирования потенциальной  способности, необходимо формировать  еще и желание сотрудников  участвовать в подобных формах деятельности. Этого можно достичь только за счет комплексной работы по созданию общей атмосферы в организации, способствующей изменению личностных установок. Такая атмосфера порождается факторами не только социально-психологического, но также организационного характера.

     Самоорганизующиеся  ячейки создаются не на пустом месте, а в рамках формальной организации. Их жизнеспособность во многом зависит от того, удастся ли их органично "вписать" в существующую организацию, получится ли целостность, не останутся ли эти новообразования чужеродными.

     Для того, чтобы, органично подключиться к организационной целостности, необходимо использовать разные каналы. Прежде всего - канал целевой детерминации. Проблема тут сложнее простого перераспределения задач внутри организации с тем, чтобы включить новые элементы в процесс достижения общих целей. Дело в том, что далеко не любые цели могут служить надежным основанием для поддержания режима самоорганизации. Необходимо наличие актуальных целей, по отношению к которым самоорганизация станет соразмерной, адекватной формой их достижения. Таковы, например, самостоятельное обслуживание участка технологического процесса в комплексных бригадах или реализация собственной предпринимательской идеи в интрапренерстве. Интересный урок преподносит опыт кружков качества. Одной из причин неудач европейских и американских организаций на этом поприще стало смещение целевых акцентов на улучшение отношений с работниками, тогда как смысловой стержень японской модели - интенсификация творческих возможностей сотрудников и эффективное решение проблем качества.

     Другой  важный канал подключения - система организационных ценностей. Роль управленческой культуры в развитии самоорганизующихся структур чрезвычайно высока. Как сохранять единое социальное пространство организации при самоорганизации ее отдельных элементов. Кардинальный путь - формировать и поддерживать общее культурное поле. Именно единые ценностные ориентиры обеспечивают то, что деятельность участников самоорганизующихся структур будет гармонировать с организацией.

     Формирование  культурного стиля должно стать одной из главных забот управленцев. Адекватная задачам модель организационной культуры сыграет роль не только объединяющего поля, но и той питательной среды, на которой может взрасти самоорганизация.

     Еще один канал подключения к организационной целостности - перестройка формальной подсистемы. Выделим некоторые направления. Первое - создание специальных подразделений, занимающихся проблемами, связанными с функционированием самоорганизующихся элементов.

     Другое  направление - перераспределение полномочий в пользу исполнителей. Чтобы организовываться, сотрудники должны иметь реальную самостоятельность. Это дает им возможность активно развивать горизонтальные связи - обязательный элемент самоорганизации. Способность решать служебные задачи, кооперируясь по горизонтали, а, не вступая в отношения по вертикали, - важное проявление субъектности сотрудников в управлении организацией.

     Степень самостоятельности может быть разной. Так, объем полномочий комплексных бригад варьируется от почти традиционной деятельности (непосредственное осуществление технологического процесса) до обеспечения таких сложных функций как бюджетно-финансовый контроль, контроль качества, профподготовка.

     Формируя  данный материал, требовалось показать, во-первых, что процессы самоорганизации  требуют серьезного управленческого обеспечения, и, во-вторых, своеобразие того управляющего воздействия, которое необходимо, чтобы, с одной стороны, возбуждать и поддерживать процессы самоорганизации, а с другой - не подавлять их "самость". Подводя итоги, выделим некоторые направления управленческого обеспечения самоорганизации:

• правильная организация социального пространства - перераспределение задач, делегирование полномочий, развитие горизонтальных связей, обособление "свободных" от прямого вмешательства управленцев зон;
• формирование единого культурного поля организации;
• развитие субъектного потенциала, то есть готовности и желания сотрудников.

     Обеспеченный  названными выше факторами процесс  реализации субъектного потенциала на соответствующем образом организованном социальном пространстве и будет собственно самоорганизацией.

     При взаимодействии сотрудников организации  происходят процессы самоорганизации  относительно каждого уровня системы отношений[10].

     На мировоззренческо-целевом уровне определяются функциональные задачи сотрудников и их мотивации, на ценностном - принципы командной работы, способность команды их выполнять и ее оснащенность ресурсами (информационные,  технологические, кадровые и материальные), на коллективном - роль и место сотрудников в команде с учетом необходимой адаптации к системной нестабильности, на интегративно-функциональном - описываются условия интеграции между сотрудниками в зависимости от функциональных задач. Существенную роль в интеграционных процессах  играет признание творческого потенциала каждого сотрудника командой. На организационном уровне устанавливается    профессиональная деятельность сотрудников (когнитивные способности), на коммуникативном - их межличностные отношения (коммуникативные способности), на психофизиологическом - ресурсное обеспечение рабочих мест сотрудников и требования к их результативности (регулятивные способности).

     В зависимости от качества согласования между сотрудниками на каждом уровне системы отношений можно определить направленность синергетического эффекта и динамику процесса самоорганизации в команде[9, с. 97-106].

       1.3 Понятие и основные  принципы самоуправления 

     Под самоуправлением понимается автономное функционирование какой-либо социальной системы: коллектива, организации, объединения и даже одного человека. Оно реализует потребность человека и организации в свободе и самовыражении. В самоуправлении иерархия подчинения или отсутствует или слабо выражена в отличие от формализованного управления. Самоуправление предполагает выбор целей, формирование сопутствующих им задач, разработку средств и методов их решения.

     Самоуправление  на предприятии, включая в состав своих функций как минимум  контроль действий администрации, безусловно, знаменует собой начало производственной демократии. Демократический стиль управления оставляет гораздо больший простор для неформального проявления самоуправления, чем авторитарный стиль руководства или тоталитарный общественный режим. Однако самоуправление и демократию отождествлять нельзя. Возможны случаи, когда самоуправление есть, а демократия отсутствует, или наоборот, признаки демократии налицо, а самоуправления нет. Из вышеизложенного следует, что изменения в организации управления, смена форм хозяйствования не могут не влиять и на организацию самоуправления. Расширение самостоятельности предприятия резко повышает значение самоуправления: предприятие должно само «думать» о неизмеримо более широком круге вопросов своей деятельности, самостоятельно выбирать в зависимости от конкретных условий ее приоритетное направление и принимать решения по организации коммерческой и производственной деятельности, не ожидая «подсказок» или прямых указаний сверху. В этом случае предприятия являются самоуправляющимися [11].

     Выделяют  три основных принципа самоуправления:

• принцип вторичности
• принцип мягкой регламентации
• принцип сочетания управления и самоуправления