Значение анализа доходов и расходов коммерческого банка.docx

При распределении  затрат следует каждый центр ответственности

классифицировать  в одну из трех категорий: линейное подразделение;

подразделение по поддержке  бизнеса и накладное подразделение

                                                                      Таблица №3

        Пример распределения подразделений  по различным категориям       

    

Категория подразделения 

Наименование подразделения

Линейные (центры прибыли) 

Отдел кредитования 

Отдел ценных бумаг 

Отдел ипотечного кредитования 

Отдел доверительных  операций 

Отдел кредитования физических лиц Казначейство/ Управление активами и пассивами

По поддержке бизнеса (центры затрат) 

Отдел маркетинга 

Операционный отдел 

Отдел валютного  контроля 

Отдел электронной  обработки информации 

Отдел управления кредитными рисками

Накладные (центры затрат) 

Исполнительный орган  управления 

Отдел управления персоналом Юридическое управление 

Отдел внутреннего  контроля и аудита 
 

Из приведенных  данных следует, что к линейным подразделениям относятся такие,

которые занимаются предоставлением клиентам продуктов и услуг, управляют

портфелями активов. Подразделения по поддержке продуктов  оказывают прямую

операционную поддержку  или поддержку в виде бэк-офиса. Накладные

подразделения предоставляют  административную поддержку всем другим

подразделениям и  департаментам. Данная классификация  не является бесспорной,

однако она имеет  право на существование и вполне может быть использована при

реализации модели управления доходностью подразделений, продуктов и клиентов.

Первым шагом на пути оценки и управления доходностью  в коммерческом банке

является распределение  бюджетных затрат накладных подразделений  на другие —

по поддержке продуктов  и линейные. Подчеркнем, что распределению подлежат

только бюджетные  статьи расходов. Отклонения фактических  показателей

накладных подразделений  от плановых распределению не подлежат, они ложатся на

затраты указанных  подразделений. Распределение накладных  расходов происходит,

как правило, в зависимости  от штатной численности сотрудников  либо в

зависимости от заработной платы.

Рассмотрим простой  пример. Предположим, в гипотетическом банке имеется шесть

организационных подразделений  и четыре вида продукта. В число  подразделений

входят: администрация, отдел операций с клиентами, казначейство, отдел по

работе с корпоративными клиентами и два филиала в  разных регионах,

занимающихся операциями с физическими лицами. Очевидно, что в нашем случае мы

имеем одно подразделение  накладного характера (администрация); одно —

осуществляющее поддержку продуктов (отдел операций с клиентами) и четыре

линейных подразделения. К числу продуктов указанных подразделений относятся:

коммерческие кредиты; привлечение депозитов до востребования; срочные

депозиты и депозитные сертификаты; комитет по управлению активами и

пассивами, занимающийся инвестиционным портфелем ценных бумаг и хеджированием

процентного риска.

Трансфертное ценообразование  относится, как мы уже отмечали, к  достаточной

важной и сложной  области управления доходностью. Трансфертная цена — цена

перевода средств  между подразделениями банка. Целью  установления трансфертной

цены является выявление  величины скорректированного на риск чистого

процентного дохода для каждого подразделения, продукта или клиента.

Специфика трансфертного  ценообразования в банках заключается  в том, что в

отличие от промышленного  предприятия, оперирующего во внутреннем обороте

большим количеством  разнообразных продуктов, он имеет  один ресурс, который

занимает доминирующее положение, а значит, задача трансфертного

ценообразования упрощается.

Процесс введения в  банке трансфертного ценообразования  включает два блока:

•   расчет себестоимости  внутренних финансовых ресурсов, установление цены

при их переводе из одного подразделения в другое;

•   определение  системы взаимодействия привлекающих и размещающих ресурсы

подразделений.

Центры прибыли  работают с внешними пользователями банковских продуктов.

Управление ими  происходит через систему бюджетирования. У менеджмента банка

должна быть возможность  определять доходную и расходную  их часть, с тем чтобы

выявить, сколько  зарабатывает данный центр. В то же время ресурсы, которые

вовлечены в оборот банком, обезличены и имеют при этом разную стоимость. В

этой связи стремление менеджмента в процессе управления доходностью оценить

стоимость ресурсов, использованных, например, центром  прибыли, достаточно

сложно. Соответственно не просто просчитать эффективность  различных

банковских продуктов. Решить эту проблему возможно лишь при помощи

правильного определения  трансфертной цены для всех внутрибанковских ресурсов.

Отсутствие трансфертной цены препятствует внедрению внутренней системы оценки

доходности подразделений  банка. Напротив, использование такой  цены позволяет

менеджменту банка  держать под контролем уровень  операционной маржи и

процентного спрэда. Из этого следует, что внедрение  системы внутреннего

ценообразования становится важнейшим элементом бюджетирования в кредитной

организации.

В связи со снижающейся  доходностью большинства банковских операций банки

заинтересованы в  использовании надежных механизмов контроля стоимости

привлеченных средств. Основным ограничителем здесь выступают  внешние условия

— ставки размещения, складывающиеся на рынке в конкретный момент времени.

Например, если банк привлекает в больших объемах  дорогие пассивы, он

столкнется с более  высоким риском при размещении средств, так как рост

доходности всегда сопровождается значительным риском. В этом случае

менеджмент более  активно будет работать на спекулятивном  рынке, например, на

рынке корпоративных ценных бумаг. При использовании внутреннего

ценообразования увеличится способность банка более точно  оценивать и

определять комбинацию источников фондирования активных операций, определять

целесообразность  привлечения тех или иных ресурсов. Жесткая централизованная

система управления ресурсами будет сдерживать темпы  развития банка. Мы уже

демонстрировали негативное влияние высоких темпов роста  банка на капитал.

Очевидно, внедрение  системы внутри банковского ценообразования  ресурсов может

привести к антагонизму  привлекающих и размещающих подразделений. Центры,

привлекающие ресурсы, заинтересованы в повышении цен, а размещающие — в

снижении. От границ установления трансфертной цены зависят прибыль и

доходность различных  центров ответственности. Из этого  следует, что

установление трансфертной цены всегда предполагает компромисс интересов.

Отсутствие гибкой политики может привести к омертвлению  части ресурсов и

возникновению центробежных тенденций в банке, т.е. к заинтересованности

привлекающих подразделений  приобретать средства на внешнем  рынке.

Можно выделить несколько  методов формирования трансфертной цены в российских

коммерческих банках.

1. На основе оценки  средневзвешенной стоимости всех  пассивов. В этом случае

происходит уравнивание  всех внешних источников финансирования. Такой подход

осложняет оценку эффективности, контроль за маржей и спрэдом.

2. На основе альтернативных  источников. Этот метод предполагает  оценку

стоимости ресурсов центром прибыли в случае отсутствия внутренних источников.

Цена перевода средств  при таком подходе приравнивается к средневзвешенной

ставке привлечения  из альтернативных источников. Преимуществом  данного метода

является то, что, например, для центра прибыли внутренний ресурс по цене

приравнен к внешнему, что предполагает преимущественное использование

внутренних ресурсов, а затем уже внешних. Существенным недостатком данного

метода считается  ограничение возможностей эффективного контроля процентного

риска, поскольку  недостаточно учитывается затратная  база формирования данного

ресурса.

3. Организация трансфертного  ценообразования на базе затрат, сопряженных с

формированием конкретного  ресурса. В этом случае трансфертная цена базируется

на минимальной  достаточной марже, которая имеет  прямое предназначение —

покрытие издержек центра ответственности, привлекающего  ресурсы. Цена

перевода средств  складывается из цены привлечения ресурсов (затрат по выплате

процентов, отчислений в фонд минимальных обязательных резервов) плюс

минимальная достаточная  маржа плюс некоторый спрэд, позволяющий  развиваться

подразделению, привлекающему  ресурсы.

Кроме оценки внутри банковских ресурсов менеджменту следует  также оценить

«свободные ресурсы» — незадействованные в операциях  банка средства клиентов,

например, имеющие  целевое назначение, однако с временным  лагом их возврата

(брокерские операции). Эти ресурсы также могут передаваться  подразделениям, к

примеру, для работы на рынке ценных бумаг или краткосрочного кредитования.

Подобные ресурсы  следует оценивать таким образом, чтобы, с одной стороны, их

стоимость не превышала  возможности их размещения на внешнем  рынке, с другой —

позволяла заемщику получать определенную маржу.

Оптимальный подход к установлению трансфертной цены требует, как правило,

использования различных  вариантов ценообразования в  течение нескольких

учетных периодов, что  позволит постепенно отладить применяемый  механизм с

учетом интересов  всех подразделений. Грубый, негибкий подход может привести к

искажению результатов  работы подразделений. По оценкам экспертов, процесс

введения и отладки  внутри банковского ценообразования  может занимать

значительное время  — от нескольких месяцев до нескольких лет. Данная работа

обычно проводится в банке казначейством.

Казначейство представляет собой важнейший элемент финансовой системы

банка/оно занимается «кассовым исполнением бюджета  банка».Основной целью