Стратегия развития фирмы

          2.3    Анализ внутренней среды организации

Поскольку построение наиболее успешной стратегии предполагает всестороннее исследование факторов, оказывающих влияние на организацию, соответственно, необходимо также анализировать и внутреннюю среду организации.

Внутренней средой организации является все, что находится внутри организации как системы.

Организация как сложная система допускает разные виды разбиения на подсистемы, элементы, компоненты и т.д. Причем конкретный вид разбиения организации на составляющие  с последующим стратегическим анализом и органичным синтезом, который завершается выработкой стратегии, - это внутреннее дело организации.

Таким образом, стратегический анализ внутренней среды организации, в зависимости от конкретной ситуации, может быть в той или иной степени уникальным, но при этом обязательно должно соблюдаться главное условие – полнота стратегического анализа.

Наиболее известное внутреннее разделение – это выделение в организации структурных подразделений (департаменты, отделы, сектора и т.д.) в рамках традиционных функциональных подсистем (служба планирования, финансовая служба, служба маркетинга, служба по работе с персоналом).[5, с.68]

В стратегическом анализе внутренней среды как этапе или элементе стратегического управления организации решающее значение имеет именно полнота и правильное стратегическое видение организации в целом.

Учитывая современное состояние стратегического менеджмента, мы рекомендуем следующую структуру стратегического анализа внутренней среды для ИП «Климов»:

1) отдельных бизнесов организации;

2) функциональных подсистем организации;

3)  основных структурных подразделений организации;

4) всех бизнес-процессов организации.

Наиболее традиционный подход, используемый для анализа внутренней среды организации – это SNW-анализ.

SNW-анализ – это усовершенствованный анализ слабых и сильных сторон. SNW Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральноя сторона), и Weakness (слабая сторона). В отличие от анализа слабых и сильных сторон SNW-анализ так же предлагает среднерыночное состояние (N). Основная причина добавления нейтральной стороны является то, что зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S. В таблице 4 приведен пример заполнения таблицы анализа.

                                                                                                        Таблица 4

                 Стратегический SNW-анализ внутренней среды

* Примечание:  Набор параметров, как правило, является специфическим для каждого предприятия

Главная задача SNW-анализа – это выявление «актива» (S) и «пассива» (W) предприятия. А задача разрабатываемой стратегии развития – использование актива для нейтрализации и устранения пассива. В нашем примере к «пассиву» (слабым позициям) предприятия относятся (по ранжиру, сделанному менеджерами предприятия):

1.      Отсутствие стратегии развития;

2.      Слабое обучение персонала (в данном случае мы подразумеваем не столько базовое образование, сколько деятельность по повышению квалификации сотрудников);

3.      Неэффективная организационная структура;

4.      Слабое информационное обеспечение;

5.      Низкая организация планирования;

6.      Низкая организация маркетинга;

7.      Отсутствие системы оценки качества работы персонала;

Итак, в результате проведенного анализа, мы выявили наличие сильных и слабых сторон исследуемого предприятия, а также его преимущества, которые могут быть использованы для построения оптимальной стратегии управления. На основании выявленных недостатков и преимуществ организации нами была разработана концепция социально-экономического развития предприятия.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

3.1 Определение миссии и целей ИП «Климов»

              Разработка миссии является начальной точкой любого совершенствования системы управления, так как определение миссии необходимо для того, чтобы выявить, в чем заключается основная задача предприятия и любую деятельность предприятия подчинить ее решению Миссия ИП «Климов» заключается в том, чтобы помочь своим клиентам стать еще успешнее и счастливее, так как уверенность в своей внешности, очарование и шарм, который клиенты будут излучать после выхода из салона, придадут сил и уверенности в себе.

На следующем этапе процесса стратегического управления определяются цели организации. В соответствии с миссией определены стратегические цели ИП «Климов»:

- увеличение доли рынка

- повышение качество обслуживания, предоставляемых услуг;

- улучшение репутации среди потенциальных и существующих клиентов;

- расширение возможности роста предприятия;

- уменьшение затраты по сравнению с затратами основных конкурентов.

Для достижения стратегических целей определены цели тактические:

- увеличение темпа прироста дохода (к 2012 году добиться роста продаж на 10%);

- увеличение клиентской базы (увеличение числа постоянных клиентов к 2012 году на 20%);

- расширение сети в городе Рязань (открытие филиала в 2013 году).

Уровень специализации рассматриваемого предприятия в основной для него отрасли составляет более 70%, таким образом, ИП «Климов» не является диверсифицированной организацией и для него требуется разработка лишь корпоративной стратегии.

Корпоративная (портфельная) стратегия - это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Действия в области диверсификации включают в себя расширение спектра предлагаемых услуг (услуги визажиста), а также расширение сети салонов - открытие дополнительного филиала в Рязани.

Две главные цели диверсификации: более эффективное использование основной технологии; укрепление структурной позиции хозяйствующего субъекта. Основными причинами выбора стратегии диверсификации являются следующие: необходимость обеспечить эффективное использование свободных средств; желание распределить риск и сбалансировать портфель товаров или услуг фирмы.

Действия, связанные с улучшением общих показателей работы в тех отраслях, где уже действует компания, что касается усиления конкурентных позиций и доходности в долгосрочной перспективе. Основными задачами здесь является реинвестирование прибыли в обновление основных фондов в соответствии с тенденциями научно-технического развития в данной области; в обучение персонала в целях повышения его компетентности и профессионализма.

Термин функциональная стратегия относится к управленческому плану конкретного подразделения или ключевой функциональной области бизнеса.

Организации необходимо иметь функциональные стратегии для каждого основного подразделения и важной части бизнеса: научных исследований и разработок, производства, отдела маркетинга, сервисной службы, распределения, финансов, отдела кадров. Функциональные стратегии, хоть и имеют более узкую сферу деятельности, чем корпоративные, добавляют важные детали к общему плану бизнеса установлением тех действий, подходов и практических методов, которые будут использоваться при управлении конкретным подразделением или функциональной службой.[5]

Главная задача функциональной стратегии заключается в поддержке общей стратегии бизнеса компании и ее конкурентных подходов.

Каждая функциональная стратегия имеет определенный объект, на который она направлена. В этой связи могут разрабатываться следующие функциональные стратегии: стратегия маркетинга; финансовая стратегия; стратегия инноваций; стратегия производства; стратегия организационных изменений и другие.

Рассмотрим кратко основные функциональные стратегии ИП «Климов».

Маркетинговая стратегия заключается в долгосрочном согласовании возможностей фирмы с ситуацией на рынке, то есть в согласовании внутренней и внешней сред деятельности фирмы. В данном случае предлагается стратегия дифференцированного маркетинга, которая требует от фирмы организации ее деятельности на нескольких сегментах со специально разработанными для них товарами и маркетинговыми программами. Это позволяет добиться роста сбыта за счет более глубокого проникновения на каждый из осваиваемых сегментов рынка.

Финансовая стратегия представляет собой общее направление и способ использования средств для достижения поставленных целей управления финансами предприятия. Предлагается умеренный тип финансовой стратегии, который характеризует стиль и методы принятия управленческих решений, ориентированных на достижение среднеотраслевых результатов в финансовой деятельности при средних уровнях финансовых рисков. При данном типе финансовой стратегии предприятие, не избегая финансовых рисков, отказывается проводить финансовые операции с чрезмерно высоким уровнем рисков даже при ожидаемом высоком финансовом результате.

Инновационную стратегию можно определить как взаимосвязанный комплекс технических, технологических и организационных действий, направленных на обеспечение конкурентоспособности предприятия и устойчивое его развитие. В данном случае предлагается имитационный тип стратегии, так как рассматриваемое предприятие не является пионером в выпуске на рынок тех или иных нововведений [2]. При данной стратегии копируются основные потребительские нововведений, выпущенных на рынок малыми инновационными фирмами или фирмами-лидерами.

Кадровая стратегия - это система методов и средств управления персоналом, применяемая в течение определенного времени с целью реализации кадровой политики. Предлагается партнерский тип кадровой стратегии при которой у организации и сотрудника имеются взаимовыгодные партнерские отношения, при которых происходит согласование целей и ценностей; развитие сотрудника обеспечивается организацией, и в свою очередь сотрудник увеличивает свой вклад в развитие своей фирмы