Стратегия развития фирмы

Контроль состоит в непрерывном наблюдении за процессом реализации стратегических планов. Он призван заблаговременно определять надвигающиеся опасности, выявлять ошибки и отклонения от принятых стратегий и политики предприятия.         

Реализация функций стратегического управления осуществляется посредством разработки и принятия стратегических решений.      

Стратегическими решениями называют управленческие решения, которые ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных решений, сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы и связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия.         

Стратегическое управление базируется на ряде принципов, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления. Основные из них:
          Научность в сочетании с элементами искусства. Менеджер в своей деятельности использует данные и выводы множества наук, но в то же время должен постоянно импровизировать, искать индивидуальные подходы к ситуации. Реализация этой задачи предполагает помимо знаний владение искусством ведения конкурентной борьбы, умение найти выход из самой затруднительной ситуации, сосредоточиться на ключевых проблемах, выделить главные достоинства своей организации.
           Целенаправленность стратегического управления. Стратегический анализ и формирование стратегии должны подчиняться принципу целенаправленности, т.е. быть всегда ориентированы на выполнение глобальной цели организации. В противоположность свободной импровизации и интуиции стратегическое управление призвано обеспечить осознанное направленное развитие организации и нацеленность управленческого процесса на решение конкретных проблем.
          Гибкость стратегического управления. Подразумевает возможность внесения корректив в ранее принятые решения или их пересмотра в любой момент времени в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Реализация данного принципа предполагает оценку соответствия текущей стратегии требованиям внешней среды и возможностям предприятия, уточнение принятой политики и планов в случае непредвиденного развития событий и усиления конкурентной борьбы.

Единство стратегических планов и программ. Для достижения успеха стратегические решения разных уровней должны быть согласованы и тесно увязаны между собой. Единство стратегических планов коммерческих организаций достигается посредством консолидации стратегий структурных подразделений, взаимного согласования стратегических планов функциональных отделов.

Создание необходимых условий для реализации стратегии. Стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. Процесс стратегического управления должен включать создание организационных условий для осуществления стратегических планов и программ, т.е. формирование сильной организационной структуры, разработку системы мотивации, совершенствование структуры управления.[3, с.157]

              1.2. Конкурентоспособность и конкурентные преимущества

                                                   предприятия.

              Все коммерческие организации действуют в конкретной рыночной среде. У всех организаций одна главная цель – получение прибыли. Однако реалии любого рынка таковы, что одним участникам  рынка достижение указанной цели в той или иной мере удается, а другим – нет.

              Способность организации добиваться своих целей в условиях рынка, на котором с аналогичными целями действуют другие организации, характеризуется понятием «конкурентоспособность».

              В конечном счете, корпоративная стратегия данной конкурентной организации сводится к системе ее конкретных конкурентных преимуществ.

              Конкурентное преимущество – это те характеристики, которые создают для производящей и (или) реализующей данный продукт организации определенное превосходство над ее конкурентами.

              Эти характеристики могут быть самыми различными и относиться как к самому продукту-товару (базовой услуге), так и к дополнительным услугам, сопровождающим базовую, т.е. к формам производства, сбыта, продаж и т.д., специфичным для организации и (или) ее продукта.

              Как следствие, выделяется понятие конкурентоспособность организации – уровень потенциала фирмы, обеспечивающего возможность удержать или расширить занимаемую долю рынка в условиях конкурентной борьбы. Определяется как совокупная конкурентоспособность товаров компании и ее управленческого, кадрового, технического и т.д. потенциалов.

              Конкуренция является одним из признаков существования рыночной системы и, в частности, в России, имеет правовую регламентацию. Федеральный закон «О защите конкуренции» №135-ФЗ  определяет организационные и правовые основы защиты конкуренции; целью этого закона является обеспечение единства экономического пространства, свободного перемещения товаров, свободы экономической деятельности в Российской Федерации, защита конкуренции и создание условий для эффективного функционирования товарных рынков.

              Классическими работами по анализу конкуренции в бизнесе считаются работы Гарвардской школы бизнеса Майкла Портера. Он утверждает, что суть конкуренции в любой сфере экономики характеризуется взаимодействием пяти основных сил, которые представлены на рисунке 2.

              Рисунок 2. Пять сил, определяющих конкуренцию в бизнесе.

              Майкл Портер – автор этой схемы – дает такое её толкование: «Значение каждой из пяти сил меняется от бизнеса к бизнесу и в конечном счете предопределяет его прибыльность. В тех случаях, когда действия этих сил складываются благоприятно…многочисленные конкуренты могут получать высокие прибыли от вложенного капитала. В бизнесах, где одна или несколько сил действуют неблагоприятно…очень немногим фирмам удается долго сохранять высокие прибыли.

              Пять сил конкуренции определяют прибыльность бизнеса потому, что они влияют на цены, которые могут диктовать фирмы, на расходы, которые им приходится нести, и на размеры капиталовложений, необходимые для того, чтобы конкурировать в этой отрасли».

              Можно сказать, что цель организации – достижение устойчивых конкурентных преимуществ высокого порядка.

              К наиболее типичным источникам получения конкурентных преимуществ, по мнению, С.А. Попова, относятся[5, с.17]:

              - новые технологии;

              - изменения структуры и стоимости отдельных элементов в технологической цепочке производства и реализации товара;

              - новые запросы потребителей;

              - появление нового сегмента рынка;

              - изменения «правил игры» на рынке.

              Особый источник – информация о своим бизнесе плюс профессиональные навыки, позволяющие добывать и обрабатывать подобную информацию так, что конечным продуктом обработки оказывается реальное конкурентное преимущество.

              Конкурентные преимущества делятся на два основных вида: более низкие издержки и дифференциация.

              Низкие издержки отражают способность организации разрабатывать, выпускать и продавать сопоставимый продукт-товар с меньшими затратами, чем у конкурентов.

              Дифференциация – это способность обеспечить покупателя уникальной и\или большей ценностью в виде нового качества продукта, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания.

              Любая потенциально эффективная стратегия и соответствующее стратегическое управление должны уделять достаточное внимание обоим типам конкурентного преимущества. 

              Для сохранения конкурентоспособности организация должна создавать новые преимущества, по меньшей мере, с такой же скоростью, с какой ее конкуренты могут копировать уже имеющиеся.

              Следовательно, для того, чтобы сохранять и развивать свой бизнес-успех посредством устойчивого удержания конкурентного преимущества, организация в своей собственной деятельности должна постоянно проводить адекватные стратегические и оперативные изменения.

                          1.3  Базовые конкурентные стратегии.

              Вид конкурентного преимущества в сферу, в которой оно достигается, объединяет понятие базовой конкурентной стратегии (БКС).

              В основе концепции базовых конкурентных стратегий лежит идея, что каждая из таких стратегий базируется на определенном конкурентном преимуществе. Для того чтобы добиться его, организации необходимо выбрать свою конкретную стратегию. Данный подход наглядно представлен на рисунке 3. [5, с.18]

                      Рисунок 3. Базовые конкурентные стратегии.

              В реальном бизнесе практикуют три базовые конкурентные стратегии:

              1) стратегия дифференциации

              2) стратегия лидерства по издержкам  (или ценовое лидерство)

              3) стратегия фокусирования.

              Каждая из стратегий – это особый маршрут к достижению конкурентного преимущества, включающий выбор типа конкурентного преимущества и масштаб стратегической цели его достижения. Лидерство в области минимизации себестоимости и дифференцируемость – это цели в широком масштабе, фокусирование – в узком. Основное в выборе конкурентной стратегии – это понимание того, что конкурентное производство представляет собой сердцевину любой стратегии, и достижение сравнительного преимущества требует выбора масштаба, в котором это преимущество будет достигаться. Быть "всем для всех" - это путь посредственного стратега, который ведет к низкой прибыльности, поскольку часто это означает, что у компании вообще нет конкурентных преимуществ.

              Рассмотрим подробнее представленные БКС.

Лидерство в области минимизации себестоимости – самая ясная из рассматриваемых стратегий. Если компания производит широкую номенклатуру продукции и обслуживает многие сегменты рынка, то это помогает поддерживать низкую себестоимость. Источники низкой себестоимости разнообразны. Они могут включать экономию на масштабе производства, собственную технологию, преимущества в доступе к сырью, комплектующим материалам и другие факторы. Компании, имеющие низкую себестоимость, обычно стремятся использовать все источники экономии на масштабах выпуска. Если компания может достичь лидерства в области минимизации затрат, то она будет иметь более высокую прибыль, чем в среднем по отрасли, при условии, что она сможет продавать свою продукцию по средним для отрасли или более высоким ценам.

Лидер в области минимизации себестоимости не может, однако, игнорировать дифференцируемость. Если товар не считается приемлемым покупателями по качеству, то лидер в области минимизации себестоимости будет вынужден снижать цены, и его преимущество будет утрачено.

Дифференцируемость продукции – еще одна конкурентная стратегия компании. В стратегии дифференцируемости компания стремится к уникальности в отрасли. Она выбирает один или несколько показателей, которые покупатели считают важными, и производят продукцию, которая отвечает этим требованиям. Такая уникальная продукция стоит несколько дороже. Способы дифференцируемости в каждой отрасли свои. Однако компания, выбравшая в качестве конкурентной стратегии дифференцируемость, не может игнорировать себестоимость, потому что в противном случае ее выигрыш будет сведен к нулю [9].

Стратегия фокусирования отличается от остальных, поскольку она опирается на выбор узкого сегмента в отрасли. Оптимизируя свою стратегию в выбранном сегменте, компании осуществляют там стратегию фокусирования. Оба варианта стратегии фокусирования основаны на различиях между целевым сегментом компании, осуществляющей эту стратегию, и другими сегментами в отрасли. Целевые сегменты - это либо покупатели с необычными потребностями, либо система производства или доставки продукта, которая наилучшим образом обслуживает целевой сегмент.

Как правило, в условиях рынка свободной конкуренции компаниям крайне редко удается преуспеть более чем в одной базовой конкурентной стратегии. Это возможно лишь в следующих случаях:

- конкуренты по каким-то причинам действуют недостаточно грамотно;

- себестоимость продукции зависит от доли рынка, принадлежащего данной компании. Специфика производства здесь такова, что низкая себестоимость возможна лишь при большом объеме производства, и в этом случае минимизируются затраты на дифференцируемость;

- компания начинает инновацию, которой нет у конкурентов. Этот фактор действует только до тех пор, пока конкуренты не начинают действовать так же.

В ситуации практического выбора конкретной базовой конкурентной стратегии по каждому конкретному продукту любая организация должна для себя четко определить, какой тип конкурентного преимущества она хочет получить и в какой сфере это реально возможно.

    ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ – ОБЪЕКТА 

                                            ИССЛЕДОВАНИЯ.