Стратегическое управление предприятием

Стратегия антикризисного управления охватывает все заплани­рованные, организуемые и контролируемые перемены в области Участвующей стратегии, производственных процессов, структуры и Культуры любой социально-экономической системы, включая частные и государственные предприятия. Предприятие должно по­стоянно следить за основными факторами окружающей среды и делать своевременные и правильные выводы относительно своих потребностей в изменениях. Толчком к изменениям являются кризис­ные ситуации. В зависимости от того, в какой области они представляют опасность для достижения целей предприятия, вы­бирается соответствующая антикризисная стратегия.

Кризис ликвидности означает реальную потерю платежеспособ­ности. В этом случае стратегия антикризисного управления — это прежде всего стратегия выживания: необходимо сохранить ядро тру­дового коллектива, основные фонды, ключевые технологии, удержать производство, т.е. стабилизировать положение организации, при этом не потеряв перспективу и просчитывая все действия, исходя из реальных возможностей. Выход из кризиса есть всегда.[2]

Элементарная задача предприятия в случае кризиса ликвиднос­ти — сократить расходы. В докризисной ситуации на большинстве Российских предприятий наблюдалась избыточность персонала. В Условиях кризиса сокращение его численности становится необ­ходимостью, в противном случае результаты могут быть плачевны­ми. Действия менеджера должны быть в этом случае взвешенными и рациональными. Вместе с тем экономия на заработной плате при ее умелом проведении может стать действенным фактором антикри­зисного управления. Так, на Кузнецком металлургическом комби­нате удалось решить проблему снижения заработной платы, избежав забастовок, стачек и других проявлений недовольства трудового коллектива. В первый же месяц внешнего управления было объявлено, что всем рабочим уменьшается заработная плата, но с условием ее регулярной выплаты. И действительно, задержки с ее выплатой прекратились. Когда стало ясно, что слова управляющего не расходятся с делом, трудовой коллектив безоговорочно поддер­жу новую власть.[4]

Снижению издержек может способствовать кампания по эко­номии материальных затрат, если она проводится с применением принципа «одного зонтика», суть которого — управлять суммарны­ми издержками всей организации, а не проводить экономию по от­дельным подразделениям.

Объем продаж в кризисной ситуации можно увеличить за счет рационального размещения мест продажи товара, что облегчает покупателям возможности его приобретения. Так действуют, напри­мер, мясокомбинаты, которые приобрели передвижные фургоны-магазины и установили их в местах, удобных для потенциальных покупателей. Ряд предприятий (например, молочные заводы) уве­личивают торговый оборот за счет роста численности продавцов, что дает возможность максимально использовать небольшие торговые площади на рынках. Подобные меры исключают участие торговых посредников, что позволяет удерживать повышение цен.

Стратегия выживания осуществляется в сжатые сроки, новые решения сознательно проводятся в жизнь недемократическим пу­тем. Управление сосредоточивается в руках немногих лиц, которые наделяются всей необходимой легитимной властью, чтобы энергич­но и за короткий срок провести намеченные изменения.

Кризис предприятия может быть не столь очевидным и замет­ным. Положение предприятия в данный момент может казаться вполне удовлетворительным (ситуация успеха), но потенциал успе­ха снижается, происходят сбои в развитии предприятия, ослабева­ют защитные возможности в конкурентной борьбе. Намечается раз­рыв между желаемыми и вероятными результатами деятельности предприятия. В этом случае наступление кризиса необходимо диаг­ностировать, и он может быть ликвидирован лишь путем принятия новой ориентации — например продуктовые и технологические ин­новации, выход на новые рынки. Такие изменения рассчитаны на продолжительный период времени.

Предприятие имеет успех только в том случае, если находится в состоянии последовательного и неуклонного развития. Поэтому пол­ноценная стратегия антикризисного управления — это стратегия со­зидания, захвата и удержания определенной рыночной ниши, стра­тегия конкурентного преимущества в долгосрочной перспективе[8].

Для создания конкурентно способных товаров необходимо ак­кумулировать все свои силы и способности, сфокусировав их на раз­работке товара, имеющего требуемые характеристики, и на скорей­шем выводе этих товаров на рынок. В современном мире высоких технологий, чтобы удивить покупателя, предпочитающего товары высшего качества, производитель должен тратить значительные средства на исследования и разработку новых товаров и услуг. По­этому компания, которая стремится прочно удержаться на рынке, должна разрабатывать новые продукты и технологии и делать это быстрее конкурентов. Это залог успеха в мире жесткой конкурен­ции. Учитывая наличие всевозможных информационных каналов, сегодняшнее открытие уже завтра может стать достоянием конку­рентов, которые будут продавать товар, подобный вашему, но по более низкой цене - а это означает потерю конкурентного преиму­щества, основанного только на нововведениях.

Для современного покупателя цена товара важна не меньше, чем его качество. Компания, стремящаяся предложить конкуренто­способную цену, должна жестко контролировать свои затраты. Сде­лать это можно, оптимизируя внутренние процессы предприятия, изыскивая возможность создания дополнительной стоимости с наи­меньшими затратами. Сегодня для многих предприятий с увеличе­нием «наукоемкости» труда в качестве основной составляющей средств производства выступают люди, имеющие знания и умение. Причем под наукоемкостью понимается потребность в мыслитель­ной (созидательной, креативной) деятельности человека при выпол­нении работ. В связи с этим первоначальные задачи менеджеров компании — привлекать и удерживать кадры. Компания должна быть центром притяжения для обладателей ценных знаний.

Как уже говорилось, стратегия — это принцип эффективной адаптации к изменениям окружающей среды. Внешние условия ок­ружающей среды меняются быстро, поэтому весьма важно получе­ние оперативной обратной связи с внешним миром в виде показа­телей, которые характеризовали бы будущее — например, показате­лей роста доли рынка, роста удовлетворенности покупателей. Ведь упреждающее воздействие гораздо эффективнее, нежели воздей­ствие по устранению последствий.

Разработка и реализация антикризисного стратегического управ­ления предприятием — ключевые проблемы стабилизации россий­ской экономики. Стратегия антикризисного управления дает воз­можность вовремя распознать кризис и, учитывая его особенность, снизить его остроту. [2]

1.3 Диагностика кризисного состояния предприятия

Оценка кризисных симптомов предприятия и диагностирование его финансового кризиса осуществляется задолго до проявления его явных признаков. Такая оценка и прогнозирование развития кризисных симптомов финансовой деятельности предприятия является предметом диагностики финансового кризиса[2] .

Диагностика финансового кризиса представляет собой систему целевого финансового анализа, направленного на выявление возможных тенденций и негативных последствий кризисного развития предприятия.

В настоящее время в связи с обострением финансовых проблем на многих предприятиях все более насущной становится необходимость мониторинга финансового состояния предприятий страны, области, города с целью разработки и реализации оперативных мер финансовой стабилизации. Это означает, что требуется методика, позволяющая в сжатые сроки произвести оценку финансового состояния множества объектов без привлечения большого количества высококвалифицированных и высокооплачиваемых специалистов. [20]

Для проведения мониторинга финансового состояния большого количества предприятий, расположенных ли на одной территории (например, в одном городе), принадлежащих ли к одной отрасли, или объединенных некими другими признаками (например, принадлежностью одному собственнику, в том числе государству), необходимо сформировать группу показателей, дающих в совокупности комплексную характеристику состояния и перспектив любого предприятия. Количество показателей мониторинга должно быть невелико (не больше пяти-шести), так как только в этом случае можно, с одной стороны, создать предпосылки для оперативности и комплексности анализа, а с другой - избежать чрезмерной трудоемкости и исключить противоречивость выводов [11]. Кроме того, должна быть дана четкая и недвусмысленная интерпретация показателям и их значениям, а также совокупности значений показателей.  

Для формирования перечня показателей мониторинга  были выделены те стороны хозяйственной деятельности предприятий, которые наиболее важны для собственников, инвесторов, органов управления: долгосрочные и краткосрочные перспективы платежеспособности.

Рентабельность собственного капитала, показывающая размер чистой прибыли, которая была генерирована собственным капиталом предприятия, характеризует степень привлекательности объекта для вложения средств акционеров. Чем выше данный коэффициент, тем выше прибыль, приходящаяся на акцию, и тем больше размер потенциальных дивидендов.

Оборачиваемость активов во многом определяется рыночными условиями, в которых действует предприятие, и характеризует его успехи в сфере маркетинга. В большинстве случаев ассортимент продукции, выпускаемой предприятием, жестко регламентируется установленным оборудованием. Далеко не во всех отраслях возможна ситуация, когда при относительно небольших затратах на переналадку оборудования можно свернуть выпуск продукции, не пользующейся рыночным спросом, и перейти на производство товаров, спрос на которые в настоящее время растет. Как правило, для такого маневра требуются значительные капитальные вложения в основные фонды. Повышения коэффициента оборачиваемости активов можно достичь либо путем увеличения продаж (за счет ценовой конкуренции, повышения качества продукции, послепродажного обслуживания и т. п.), либо путем планомерного уменьшения общей величины активов. Вместе с тем, очевидно, что возможности обоих путей ограничены, а их реализация, как правило, требует существенных затрат [8].

Показатель рентабельности собственного капитала учитывает как управляемость предприятием, так и его рыночный потенциал. Однако самое главное заключается в том, что он показывает, какую прибыль имеет акционер на каждый рубль вложенных средств. Этот показатель дает возможность сравнить выгодность вложения средств в различные предприятия и/или в какие-либо финансовые операции.

При прочих равных условиях, чем больше у предприятия доля собственных средств в пассивах, тем больше у него возможностей для дополнительного привлечения заемных средств. Это особенно важно, например, когда предприятию предстоит провести замену своих основных фондов, на что требуются крупные капиталовложения. Тогда, наряду с вложением собственных средств, предприятие сможет активнее привлекать кредиты (по крайней мере, у такого предприятия будет больше имущества, которое можно представить в залоговое обеспечение).

Доля заемных средств в источниках финансирования показывает, какая часть имущества предприятия фактически принадлежит кредиторам, а не его собственникам. Чем выше эта доля, тем все более жесткие требования к предприятию могут предъявлять кредиторы, а эти требования в большинстве случаев не совпадают с интересами собственников.

Все вышеперечисленное характеризует финансовую устойчивость предприятия, его способность нормально функционировать без привлечения внешних финансовых ресурсов. Предприятия с “тяжелой” структурой активов (т.е. большой долей внеоборотных средств) и, как правило, с высоким производственным рычагом (в основном промышленные предприятия) должны иметь “тяжелую” структуру обязательств (высокую долю собственных средств) и низкий финансовый рычаг. Оба рычага (производственный и финансовый) уравновесят друг друга, и предприятие будет более устойчиво к изменениям рыночной конъюнктуры. [3]

Коэффициент покрытия внеоборотных активов собственным капиталом отражает платежеспособность предприятия в долгосрочном периоде[2].

Для обеспечения платежеспособности предприятия в долгосрочной перспективе необходимо, чтобы перманентный капитал (равный сумме собственного капитала и долгосрочного заемного капитала) был больше суммы внеоборотных активов или их соотношение было больше единицы. Однако для первоклассных предприятий оно должно быть несколько выше, чтобы даже случайные рыночные колебания (в том числе уменьшение долгосрочного заемного финансирования) не смогли никоим образом повлиять на его финансовую устойчивость. [10]

1.4 Этапы разработки стратегии

При разработке стратегии проводится  анализ внешней и внутренней среды деятельности организации, выделяются те факторы, которые имеют ключевое значение для организации, проводится сбор и отслеживание  информации по каждому фактору, и на основе оценки реального положения организации выясняются  причины возникновения опасности и появления признаков кризисного состояния. Точная, комплексная, своевременная диагностика состояния предприятия – первый этап в разработке стратегии антикризисного управления. 

Далее проводится анализ  социально-экономической среды с целью выявления причин внешнего влияния на организацию.

При  проведении анализа внешней среды излишне большой объем информации может привести к усложнению оценки и неопределенности в понимании тенденций развития. Однако недостаточность информации ведет к искажению реального положения дел и не позволяет понять истинную суть ситуации. Поэтому, чтобы сформировать четкую и понятную картину, необходим классификационный выбор информации, регулирование ее объемных характеристик, корректирование по оценке полученных результатов. Необходимо  свести в единое целое несколько этапов анализа:

- анализ макросреды, условно можно поделить на четыре сектора:  политическое, экономическое, социальное и  технологическое окружение.