Стимулирование труда на ОАО «Чернавчицкий завод железобетонных изделий»

     Итак, можно сделать вывод о том, что у работников нет стимула  эффективнее работать и приносить  предприятию большую прибыль, потому что на их заработанной плате это  не сказывается (заработная плата растёт быстрее, чем производительность труда).

     Вывод: система стимулирования на рассматриваемом предприятии практически не развита.

     Из  методов стимулирующего характера  на предприятии используется только начисления стимулирующего характера:

     -за  работу в ночное время;

     -доплата  за сверх урочные и др.

     Существует реальная необходимость в разработке эффективной системы стимулирования труда на ОАО “Чернавчицкий завод ЖБИ”.

 

3 Основные направления  повышения эффективности  системы оплаты  труда на ОАО  «Ченавчицкий завод  ЖБИ» 
 

   3.1 Предложения по совершенствованию системы стимулирования труда. 

     На  ОАО «Чернавцицкий завод ЖБИ» следует провести комплекс мероприятий  улучшающих систему стимулирования труда. Мероприятия должны быть направлены как на совершенствование материального стимулирования, так и на создание системы нематериального стимулирования.

     Для совершенствования системы материального  стимулирования можно предложить следующие  мероприятия:

• ввести на предприятии коэффициент трудового участия (КТУ);
• разработать систему участия работников в прибылях предприятия.

Рассмотрим подробнее каждое мероприятие.

     Коэффициент трудового участия представляет собой обобщенную количественную оценку реального вклада каждого работника  бригады в результаты его коллективного  труда в зависимости от индивидуальной производительности и качества работы. При установлении КТУ учитывается сложность выполнения работ, помощь в работе другим членам  бригады, соблюдение трудовой, производственной дисциплины и другие факторы.

     С учетом КТУ распределяются все виды коллективного заработка, включая  основной заработок, премиальные доплаты. При этом заработная плата работника не может быть ниже размера установленной им тарифной ставки, должностного оклада за отработанное время, за исключением случаев, предусмотренных трудовым законодательством (при невыполнении  норм выработки, браке продукции и простое по вине рабочего). Не будут распределятся по КТУ средства на выплату индивидуальных  доплат (за работу в ночное время, праздничные дни, кормящим матерям, за выполнение гособязанностей, сверхурочные оплата отпусков и т.д.).

     Базовая величина КТУ будет устанавливаться  равной единице, если рабочий в течение  месяца своевременно и качественно  выполнил сменные задания, не имел нарушений  показателей бездефектного труда  трудовой и производственной дисциплины, общественного порядка, правил техники безопасности, противопожарных правил, правильно эксплуатировал оборудование.

     КТУ выше единицы будет устанавливаться  рабочему, который кроме выполнения требований, изложенных выше, проявил  инициативу, направленную на повышение  эффективности работы, добился более высокой, по сравнению с остальными членами бригады, производительности труда и качества работы.

     КТУ ниже единицы будет устанавливается  рабочему, который допустил опоздание  на работу, преждевременный уход с  работы, не выполнил распоряжение или допустил другие нарушения трудовой и производственной дисциплины, отрицательно отразившихся на результатах коллективного труда, КТУ может быть меньше единицы у работника бригады труд которого менее интенсивный, с приложением меньших физических усилий, а также с низким профессиональным мастерством.

     Фактический КТУ каждому члену бригады  будет устанавливается ежемесячно советом бригады равным базовому, большим или меньшим его, в  зависимости от индивидуального  реального вклада рабочего в общие результаты в соответствии с перечнем  достижений и упущений в работе членов бригады.

     Следующее предлагаемое мероприятие это разработка системы участия работников в прибылях предприятия. Система участия в прибылях является коллективной стимулирующей системой вознаграждения персонала.

     Нередко системы участия в прибылях отождествляют с системами коллективного премирования. Это объясняется внешней схожестью форм и методов предоставления персоналу соответствующих выплат, а также зависимостью последних от конечных результатов работы организации. Однако между двумя этими формами вознаграждения есть существенное различие. В системах коллективного премирования начисление премий персоналу осуществляется за показатели, непосредственно связанные с результатами производственной деятельности организации; в системах участия в прибылях вознаграждение персоналу начисляется за результаты как производственной, так и коммерческой деятельности. Системы группового стимулирования, основанные на снижении издержек и участии в прибыли, предполагают активизацию деятельности работников и ориентацию на выполнение производственного задания[дашкова].

     Процент распределяемой прибыли между работниками может колебаться от 5 до 50% от всей суммы прибыли. Большинство систем предусматривают 20—25% полученной прибыли для вознаграждения персонала. Распределение прибыли может осуществляться в равной мере всем работникам, или на основе их постоянного оклада, а также качества работы или с учетом трудового стажа. Так как для ОАО «Чернавчицкий завод ЖБИ» система участия в прибылях является новым методом стимулирования работников, то в начале (для оценки эффективности) предлагается распределять 10% прибыли. Если же данный метод покажет себя как эффективный, то можно увеличивать этот процент. Распределение прибыли предлагается вести, используя коэффициент трудового участия.

     Для успешного функционирования компания должна использовать наряду с материальным и нематериальное стимулирование. Материальное денежное и неденежное вознаграждение по своей природе являются «ненасыщаемымик». Так, любая зарплата удовлетворяет только первые три месяца. Работник быстро привыкает к новому, более высокому уровню вознаграждения. Тот его уровень, который первоначально мотивировал работника на высокую трудовую деятельность, очень скоро становится привычным, теряя свою побудительную силу. Поэтому материальное стимулирование дает наибольшую степень воздействия при его сочетании с нематериальными видами вознаграждения, проявляющимися в следующих формах:

1. Делегирование полномочий – процесс, при котором часть обязанностей, ответственности и полномочий по принятию решений передаётся на более низкий уровень организационной структуры. Результат делегирования полномочий связан с правильностью постановки целей.
2. Участие в управлении предприятием — может проявляться в различных формах: консультации между администрацией и работниками в рамках работы совета предприятия; присутствие и голосование работников на общих собраниях как держателей акций на капитал; избрание представителей работников в совет директоров.
3. Мотивация ответственностью — некоторые работники получают удовлетворение и испытывают чувство гордости от возложенной на них ответственности и важности занимаемой должности.
4. Вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника, — приглашение сотрудника в качестве выступающего или лектора (такой вид вознаграждения говорит о высокой оценке его профессиональных качеств и предоставляет возможность попробовать свои силы в новом качестве). На предприятии данная форма нематериального стимулирования может быть реализована следующим образом: обучение более опытными сотрудниками молодых.
5. Создание «атмосферы брошенного вызова» — работники положительно воспринимают ситуацию, когда от них зависит результат.
6. Обратная связь — работникам свойственно желание узнать, как у них идут дела, особенно если они мотивированны к достижению результата.
7. Вознаграждение пользованием дополнительное оборудование в офисе, настенные таблички.
8. Вознаграждение возможностью повышать квалификацию формационная открытость и свободный обмен знаниями, ротация мест, обучение смежной специальности и повышение квалификации, дополнительное обучение за счет предприятия
9. Возможность продвижения и развития карьеры для молодых специалистов перспектива карьерного нередко важнее материального вознаграждения.
10. Вознаграждения признательности – похвала за работу и поддержка со стороны руководства, неформальное и официальное признание достижений, присвоение звания «лучший работник месяца», помещение различных записей о достижениях работника в его личное дело.
11. Стимулирование свободным временем - достигается предоставлением работнику за активную и творческую работу дополнительных выходных, отпуска, возможности выбора периода отпуска, гибкого графика работы, возможность сокращения длительности рабочего дня за счет высокой производительности труда при качественном выполнении работы.

     При использовании руководителем предприятия нематериальных стимулов следует учитывать индивидуальные особенности работников. Ведь, что является стимулом для одних, не всегда будет стимулировать других работников.

     Благодаря изменениям внедренным в систему стимулирования труда качественно изменился принцип расчёта заработанной платы, ее большая часть стала зависеть от личных результатов работников. Можно предположить, что благодаря, созданной эффективной системе стимулирования труда прибыль предприятия существенно возрастет, также увеличатся и ряд других экономических показателей, например, производительность труда. 

3.2 Экономический эффект от внедрения рекомендованных предложений 

     Проведём  расчет эффективности внедрённых мероприятий. Сначала рассчитаем коэффициент (СТ), который отражает соотношение темпов роста производительности труда и заработной платы.

     Для расчета этого коэффициента необходимо знать производительность и среднемесячную заработную плату, итак, мы получим следующее:

• коэффициент, рассчитанный по данным 2007-2008 годов (этот коэффициент был рассчитан в главе 2):

 

     

 

     

• коэффициент, рассчитанный после проведения мероприятий по совершенствованию системы стимулирования труда:

 

     

     Полученные результаты изобразим в таблице 3.1, коэффициент рассчитывался исходя из роста планируемой производительности (за счёт внедрения новшеств в системе стимулирования труда) и планового роста заработной платы. 

     Таблица 3.1 Изменение коэффициента – СТ  

     Примечание  – Источник: собственная разработка 

     Как видно из расчётов, после проведения совершенствования системы стимулирования труда темп роста производительности стал значительно опережать темпы роста заработной платы, что несомненно положительно отразится на деятельности организации.

     Для данного предприятия нет смысла рассчитывать коэффициент текучести  кадров, после внедрения новшеств, так как этот коэффициент имеет незначительную величину 0,02 (расчет этого коэффициента представлен в главе 2).

     После проведенных расчетов можно сделать вывод об эффективности совершенствования системы стимулирования труда на изучаемом предприятии, так как после внедрения новшеств в систему стимулирования труда темпы роста производительности стали опережать темпы роста заработной платы.

     Итак, результатом действия новой системы стимулирования труда на предприятии станет привлечение и сохранение на длительный срок высококвалифицированных работников, повышение производительности труда и повышение качества выпускаемой продукции, увеличение отдачи от вложений в персонал, повышение заинтересованности работников не только в личных успехах, но и в успехах всего предприятия, что в свою очередь приведет к повышению эффективности деятельности предприятия в целом.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 
 

     Объектом  анализа данной курсовой работы является ОАО «Чернавчицкий завод ЖБИ». Для анализа системы стимулирования труда была использована информация, собранная за время практики на предприятии, труды ученых, занимающихся проблемами мотивации деятельности, в том числе мотивации и стимулирования трудовой деятельности.

     В теоретической части курсовой работы были рассмотрены понятия стимулирования труда на предприятии, отличия мотивации от стимулирования, классификация стимулов, а также основные методы стимулирования труда. На основе изучения этих понятий можно сделать следующие выводы:

• стимулирование — это внешнее побуждение к активности, эффективность которого зависит от соответствия предлагаемых благ (стимулов) потребностям работника;
• стимулирование — это одно из средств, с помощью которого осуществляется мотивирование;
• стимул — это внешнее воздействие, оказываемое в процессе управления на персонал в целях получения желаемых результатов;
• классификация стимулов весьма разнообразна и многие аспекты как материальные, так и нематериальные влияют на производительность труда, сокращая или увеличивая её;
• материальные и нематериальные стимулы хорошо сочетаются и активно дополняют друг друга. При этом важно понимать, что нематериальное стимулирование персонала будет действенным в тех случаях, когда оно основано на совокупности правовых норм, закрепляющих управленческие методы и средства воздействия на персонал в целях усиления мотивации правомерного поведении и поощрения развития нужных для организации (и/или общества) форм отношений.