Совершенствования финансового планирования МУП «Горводоканал» на основе использования бюджетирования

     Под центрами затрат в системе понимаются направления расходования материально-финансовых ресурсов.

     Предлагаемая  система позволит автоматически  отслеживать эффективность выполнения поставленных в процессе бюджетного планирования задач посредством сопоставления фактических действий сотрудников предприятия с регламентом бюджетного процесса (рис. 3.6).

     Рисунок 3.6 - Регламент бюджета 

     Особое  внимание в процессе составления бюджета уделяется производственному блоку, обеспечивающему детальную характеристику производственной специфики предприятия: определение максимальных возможностей по выпуску продукции в зависимости от мощностей используемого оборудования (рисунок 3.7). 

     Рисунок 3.7 - Производственные мощности 

     Составление основных операционных бюджетов базируется на нормативах расхода материалов/комплектующих, полуфабрикатов собственного производства и трудовых нормативах и пооперационных расценках (рисунок 3.8). 

     Рисунок 3.8 - Нормируемые затраты 

     Формирование бюджета происходит на основании детального прогноза портфеля заказов и сопоставления его с реальными возможностями предприятия (рисунок 3.9). 

     Рисунок 3.9 - Расчеты с покупателями

     Автоматический  расчет бюджета предприятия, кроме основных бюджетных форм, позволяет получить сводный план основного и вспомогательного производства (рисунок 3.10). 

     Рисунок 3.10 – Производственная программа 

     Производится  расчет плановой себестоимости производственного  плана в целом и дифференцированно  по статьям и элементам затрат. Себестоимость рассчитывается по каждому производственному переделу по изделиям и внутренним комплектующим. Расчету себестоимости предшествует индивидуальная настройка методики распределения условно-постоянных затрат (рисунок 3.11).

     Результатами  расчетов являются: прогноз совокупных доходов и расходов предприятия, прогноз движения денежных средств, прогнозный баланс.

     Рисунок 3.11 - Производственная себестоимость 

     В процессе бюджетирования автоматически  формируются бюджеты структурных подразделений на основе сводного бюджета предприятия. Это достигается посредством закрепления всех статей доходной и расходной части бюджета за центрами доходов и затрат (рисунок 3.12). 

     Рисунок 3.12 - Совокупные доходы и расходы 

     После того как бюджет разработан и принят, реальные показатели деятельности предприятия сравниваются с запланированными.

     Базой для контроля исполнения бюджета являются разработанные бизнес-задания деятельности предприятия. Это позволяет выявить причины появления отклонений, оценить их значение для будущего, выработать соответствующие корректирующие меры и оперативно довести их до конкретных исполнителей.

     Таким образом, предложенная система бюджетирования имеет целый ряд достоинств и  в настоящее время является одним  из наиболее передовых методов, существенно  повышающих эффективность управления финансами предприятия посредством определения финансовой составляющей во всех областях деятельности:

• в области сбытовой деятельности этот метод вынуждает систематически заниматься маркетингом (изучать свою продукцию и рынки сбыта) для разработки более точного портфеля заказов с детальными характеристиками клиентов (объемы заказов, отпускные цены, графики платежей, структура оплаты), что способствует более точному расчету доходной части бюджета денежных средств;
• в области производственной деятельности этот метод позволяет повысить реалистичность финансового плана на основе оценки реальных возможностей предприятия и подготовки производственной инфраструктуры к выходу на заданные финансовые показатели; выбрать наиболее выгодную ассортиментную политику (руководствуясь финансовыми параметрами контрактов с клиентами), и тем самым оптимизировать использование производственных мощностей и ресурсов для получения максимального финансового результата;
• в области управления затратами этот метод способствует поиску путей более экономичного расходования средств производства, материальных и финансовых ресурсов базируясь на анализе маршрутов (рецептур) изготовления изделий, определении мест возникновения затрат, устранении сверхнормативных складских запасов, выборе механизма взаимоотношений с поставщиками ресурсов и услуг (с учетом минимальной партии поставок, графика платежей и т.д.). Это позволяет сформировать достаточно ясное представление о структуре бизнеса предприятия, регулировать объем расходов в пределах, соответствующих общему притоку денежных средств, определить, когда и на какую сумму должно быть обеспечено финансирование;
• в области общего управления развитием предприятия этот метод является средством количественной оценки деятельности, независимой от эмоционального восприятия руководителей, непосредственно отвечающих за достижение поставленных целей, и сигнализирует руководству предприятия о неблагоприятных изменениях ситуации путем сообщения об отклонениях фактических результатов от прогнозных показателей.

     3.3 Оценка эффективности бюджетных  технологий в системе финансового планирования 

     Бюджетирование связано, с одной стороны, с предотвращением ошибочных действий в области финансов, с другой - с уменьшением числа неиспользованных возможностей.

     Разработка бюджета является процессом планирования. Бюджеты являются ключевым инструментом системы управленческого контроля. Практически все компании, за исключением самых мелких, должны составлять бюджеты. Многие компании в качестве годового бюджета могут рассматривать план прибыли, который показывает планируемую деятельность компании по центрам ответственности.

     Таким образом, бюджет представляет собой финансовый документ, созданный до того, как предполагаемые действия выполняются. Его также часто называют финансовым (в данном контексте следует понимать как выраженный в стоимостном измерении) планом действий. Ключом к пониманию термина «бюджет» является осознание того, что это есть нечто больше, чем лист бумаги, на котором представлены финансовые и другие данные. Эти данные планируют серию событий, которые свершатся в будущем. Это есть прогноз будущих финансовых операций.

     Бюджеты разрабатываются как в целом для организации, так и для ее структурных подразделений или отдельных функций деятельности.

     Функции бюджета состоят в следующем:

     1. Планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации.

     2. Координация различных видов деятельности и отдельных подразделений. Согласование интересов отдельных работников и групп в целом по организации.

     3. Стимулирование руководителей всех рангов в достижении целей своих центров ответственности.

     4. Контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дисциплины.

     5. Основа для оценки выполнения  плана центрами ответственности  и их руководителей.

     6. Средство обучения менеджеров.

     Планирование. Основные плановые решения обычно вырабатываются в процессе подготовки программ, и  сам процесс разработки бюджета по существу является уточнением этих планов. Разработка бюджетов по существу является самым детализированным видом планирования, уточняющим основные операции по отдельным подразделениям или функциям компании на ближайший период.

     Координация и связь. Каждый центр ответственности влияет на работу других центров ответственности, и сам зависит от их деятельности. В процессе разработки бюджета координируются отдельные виды деятельности таким образом, чтобы все подразделения организации работали согласованно, воплощая цели организации в целом. Очень важно, чтобы планы производства были скоординированы с планом отдела маркетинга, т.е. необходимо произвести количество продукции в соответствии с запланированным объемом продаж и желаемым уровнем конечных запасов готовой продукции. План закупки материалов должен исходить из потребностей производства количества продукции, определенного в бюджете производства, и так далее.

     Планы руководства не будут осуществлены, пока все исполнители не поймут содержание этих планов. Они включают такие конкретные пункты, как: сколько товаров и услуг необходимо произвести; какие методы, каких людей и какое оборудование использовать; сколько сырья и материалов необходимо закупить; какие продажные цены установить, а также какой политики и каких ограничений следует придерживаться в будущем. Примерами такого рода информации могут служить максимальные суммы, которые могут быть потрачены на рекламу, техническое обслуживание, расходы администрации; ставки заработной платы и количество рабочего времени; необходимый уровень качества продукции. Утвержденный бюджет является наиболее важным инструментом для увязки количественной информации в этих планах и имеющихся ограничений.