Разработка плановых экономических показателей работы предприятия

   б) Текущие планы подразделений, в  том числе бюджетные, дополняют  общефирменные планы текущей  деятельности.

   4. Помимо планов результатами процесса планирования являются  программы (или планы – программы) и проекты.

    Стратегический  план включает в себя видение и  миссию, общие цели, определяющие место  организации в будущем. Выбранные  стратегии действий. В этот план входят глобальные программы организации. Стратегический план является ориентиром для принятия решений на более низких уровнях, общие цели организации определенные в стратегическом плане, конкретизируются в цели текущей деятельности называемые задачами. Кроме того, стратегический план является ограничителем для планов более низкого уровня, поскольку ограничивает число ресурсов, необходимых для решения задач оперативного планирования. Планы действий любой организации можно охарактеризовать либо как наступательные, либо как оборонительные.

    Наступательные  планы предполагают развитие организации, производство новых товаров и  услуг, выход на новые рынки сбыта, завоевание конкурентного превосходства. Наступательные планы обычно создают  крупные, обладающие высоким экономическим  потенциалом фирмы. Средние и мелкие фирмы во многих случаях довольствуются оборонительными планами, нацеленными на удержание своих позиций на рынке и предупреждении банкротства фирмы.

    План  развития организации, являясь выражением наступательных планов, включает в себя комплекс мероприятий, необходимых для создания новых сфер деятельности фирмы. План развития должен определять пути выхода на новые позиции и уметь давать ответы на следующие вопросы:

1. Каковы будут условия спроса в будущем, каких товаров и услуг будут ждать потребители от данной экономической организации?
2. Каков должен быть характер внутренних элементов организации, необходимый для её развития?
3. Какими новыми видами продукции должна быть дополнена номенклатура предприятия  или же какая часть основной продукции должна быть заменена новыми товарами и услугами?
4. Каковы должны быть методы предупреждения ошибок при вложениях капитала и разработки новой продукции?
5. Каков должен быть диапазон экономических ресурсов, нужных для производства новых товаров и услуг?
6. Каковы должны быть организационные способы создания новых производств, будет ли это поглощение в форме скупки «аквизиций» других предприятий, слияние с организациями производящими нужные продукты, или создание новых производств собственными силами, путём проведения научных исследований и разработок и осуществлений предпринимательских проектов?

    План  развития для отдельной деловой  единицы оформляется в виде бизнес плана.

      Вариантом оборонительных планов  является ликвидационный план. Ликвидационный  план включает в себя рекомендации по избавлению организацией от ненужных элементов, т. е. от таких элементов, которые создают предприятия на пути её развития. Это могут быть конкретные виды убыточных или низко рентабельных товаров и  услуг, не эффективно работающая собственность, отдельные организационные единицы.

    Характерной для экономической организации  является разработка программ и проектов. Программы обычно определяют развитие одного из важных аспектов жизни экономической  организации. Это могут быть программы  по совершенствованию технологий, программы организации контроля качества, программы учёта движения запасов и др. Проекты отличаются от программ тем, что ориентируясь на определённый аспект жизнедеятельности и развития организации, они имеют установленную стоимость, график выполнения включает технические и финансовые параметры, т. е. отличаются высоким уровнем конкретной проработки. Обычно проекты бывают связаны с созданием и продвижением на рынок новых продуктов и услуг фирмы. Нельзя преувеличивать возможности проектов при определении точных сроков выполнения и конкретных характеристик нового товара. В форме проекта обычно составляется бизнес – план. Кроме указанных видов плановых документов организация должна составить вспомогательные планы, которые нужны для лучшей организации планирования, планы действий при непредвиденных обстоятельств, программы обратной связи, программы оценки планов. 
 

6. Организация внутрифирменного планирования.

    Внутрифирменное планирование приносит хорошие плоды, если процесс планирования с самого начала правильно организован. Прежде чем приступить к непосредственному  планированию, ответственные за планирование на предприятии, должны принять содержание и последовательность процесса планирования. Крупное предприятие, как правило осуществляет процесс планирования целиком, без существенных изъятий. Сложно организованная фирма нуждается, как в стратегическом плане, так и в среднесрочных планах и программах, а также во всех разновидностях оперативного планирования. Большая фирма должна заботиться о подготовке и реализации проектов развития новых товаров, новых подразделений. Фирмы более скромных размеров часто упрощают процесс планирования, сводя его к составлению 5 – летнего стратегического плана и годичных оперативных планов. При этом, если небольшая организация ориентирована на создание наступательных планов, она также подготавливает проект развития своего производства (дела). Определив составные элементы процесса планирования, ответственные за эту деятельность должны установить последовательность действий по планированию. Логически, как это вытекает из схемы процесса планирования, составления тактических планов следует за стратегическим планированием. Однако многие менеджеры и плановики, являясь крепкими практиками и имея обширный опыт оперативного планирования, при первых шагах стратегического планировании опасаются начинать плановую деятельность с определения стратегии. Формулирование самых общих направлений деятельности организации представляется им занятием слишком абстрактным, не совсем полезным и даже опасным с почки зрения потери времени и внимание к неотложным задачам. Такие менеджеры занимаются разработкой оперативных планов как основным видом плановой деятельности, а стратегическое планирование рассматривают как пробное побочное занятие. В таких случаях последовательность планирования оказывается противоположной, сначала составление оперативных планов, а затем разработка стратегии.  Но как показывает опыт постепенно через 2 -3  годичных цикла мененджеры осознают важность стратегического планирования, приобретает необходимые навыки и обнаруживают, что им удобнее следовать от стратегии к тактике. Встречаются ситуации, когда стратегические и оперативные планы выполняются одновременно. Главный недостаток такой практики – это возникновение препятствия к эффективному планированию, неотложность оперативных решений начинает доминировать над стратегическими проблемами и фирма теряет основные ориентиры своей деятельности. Если содержание и последовательность процесса определены, то полезным для организации является составление схем воспроизводящих процесс планирования в календарной последовательности. Эти схемы могут иметь различный вид:

   а) Диаграммы;

   б) Таблицы;

   в) Графические цепочки;

   г) Графики – пирамиды и т. д.

В любом  случае такие схемы помогают организации:

1. Лучше уяснить процесс планирование в целом;
2. Классифицировать его и распределить стадии процесса по различным периодом года;
3. Организовать процесс контроля за выполнением каждого этапа  процесса планирования.

    Конечно последовательные схемы не могут  стать всеобъемлющим документом планирования, потому что:

1. Они не могут отразить всех изменений происходящих в рамках фирмы, показать все элементы процесса планирования;
2. На схеме трудно обозначить все взаимосвязи между элементами процесса планирования, все силовые воздействия и потоки информации.

    Большая часть информации  по планированию передаётся в устной форме, в виде специальных сообщений, на совещаниях и т.д. Тем не менее, составление схем очень полезно для участников планирования, так как это дисциплинирует плановую деятельность. Процесс планирования в организации продолжается непрерывно в течении года. Две основные части планирования выполняются в разные периоды года, составление стратегического плана обычно происходит в  I – II четвертях (кварталах) финансового года, оставшееся время занимает оперативное планирование. Оперативные планы конкретизирует содержание 5 – летних планов для первого года действий. Для того чтобы процесс планирования был непрерывным и не возникало разрыва между двумя 5 – летними планами, многие организации составляют так называемые скользящие (переходные) планы. В скользящем плане вместо истёкшего года каждый раз прибавляется новый. При этом учитываются изменения, произошедшие в состоянии рынка, технологии, политики, внутренних факторов организации в предыдущем году, и во вновь составленные планы вносятся необходимые изменения. В соответствии со схемами последовательного планирования определённые операции по планированию (например, составление бюджета) осуществляются регулярно, ежегодно, приблизительно в один и тот же период года. Но если в выполнении планов есть серьёзные отклонения, то нет другого выхода, как пересмотреть план в тот момент, когда эти отклонения обнаружились (например, произвести пересмотр бюджета не в январе, а в мае). В процессе планирования принимают участие:

1. Высшее руководство организации;
2. Команда плановиков;
3. Руководители и специалисты подразделений.

Идеальной, как уже указывалось, является такая  ситуация, когда все работники  организации  привлекаются к обсуждению и составлению планов. Высшее руководство является архитектором процесса планирования, определяет его основные фазы и последовательность планирования. Высший менеджмент должен сделать этот процесс планирования  доступным и понятным для каждого сотрудника организации, он должен уметь максимально вовлекать в него своих работников.

    Другая  функция высшего руководства  заключается в разработке стратегии  фирмы и принятии решений по стратегическому  планированию. Руководство фирмы  определяет общие цели её развития и основные способы их достижения. Разработка стратегии требует от высшего менеджмента аналитических способностей и масштабного мышления. Руководство среднего и низшего звеньев, а также специалисты подразделений занимаются разработкой оперативных планов. В обязанности специалистов входит также анализ внутренней и внешней среды организации, составление прогнозов. Руководители подразделений и штатные работники объединяются в оценке альтернативных стратегий, предложенных для организации. Служба планирования принимает участие в разработке стратегии фирмы, прояснении её основных целей. Однако осуществляют эту функцию плановики, выступая в роли советников, консультантов. Нередко ключевые вопросы стратегии плановик и высший руководитель обсуждают в личной беседе, дискуссии. Окончательное решения, связанные с утверждением стратегии, принимает высшее руководство. Плановики дают советы и консультации по вопросам техники планирования, способствуют распространению профессиональных методов планирования. Плановая служба помогает высшему менеджменту в организации и проведения учёбы, необходимой для того, чтобы все участники планирования были готовы к внедрению эффективных нововведений в данном процессе. Плановики должны стремиться создать дух творческого отношения работников к планированию своего будущего, научить людей взаимодействовать при этом друг с другом. Полезным для организации является привлечение консультанта по планированию. Консультант по планированию в ходе данной работы помогает советами по организации и содержанию планирования. Чтобы давать объективную оценку планированию, он должен быть нейтральным по отношению к целям организации и результатам её деятельности. Консультантом может быть, как внутренний участник организации (работник, менеджер),так и внешний. В любом случае он обязан обладать чётким и глубоким знанием теории и практики внутрифирменного планирования, вызывать уважение и доверие, для того чтобы иметь возможность выполнять в спорных случаях функцию третейского судьи.

    Внутреннего консультанта отличает знание различных сторон жизни фирмы. Внешнему консультанту свойственны богатый и разнообразный опыт планирования, но недостатком сотрудничества с ним является его ограниченность во времени.

    К обязанностям консультанта относятся:

1. Помощь в подготовке решений по планированию;
2. Обучение и консультирование высшего руководства по вопросам планирования;
3. Советы в организации совещаний по планированию, помощь в подведении итогов совещаний;
4. Рекомендации по составлению плановой документации.

    Как организованы плановые команды, какова их величина?

    Состав  и величина служб планирования в  организации зависят от типа организационной  структуры – (централизованная или  децентрализованная), от представлений  о стиле управления. Одним из самых  важных факторов, определяющих строение службы планирования, является размер организации :

1. Очень многие маленькие фирмы не нуждаются в плановике, работающему на полную ставку. По этому они зачастую отказываются от его услуг. Это не разумно, полезнее привлечь работника на неполную ставку или пригласить плановика на полную ставку, но на определённый период времени, связанный с составлением планов. Оправдывает себя приглашение внешнего консультанта по вопросам планирования.
2. Для организации средних размеров характерным является выполнение функции специалиста по планированию одним постоянным работником на полной ставке .
3. В больших фирмах, размеры служб планирования варьируются от 1 – 2 человек, а иногда – до сверхраздутых планирующих подразделений величиной в сотню человек. Крупные службы планирования включают в себя, как профессиональных плановиков, так и технический персонал. Для организации работ крупных служб планирования необходима должность администратора , который координирует процесс планирования. Устанавливает порядок и ведёт контроль за составлением документации по планированию, организует проведение профессиональных совещаний, оформляет и распространяет итоговые документы этих совещаний и т. д. В последнее время в связи с созданием стратегических хозяйственных центров в крупных подразделениях организаций и общей тенденции  к децентрализации внутрифирменного планирования характерным становится сокращение черезмерно расширившихся центральных служб планирования до 20 -25 человек. Не смотря на то, что плановик не обладает правом принятия решений по планированию, он является очень важной фигурой в определении содержательного и организационного аспектов планового процесса.