Разработка плановых экономических показателей работы предприятия

    Планировать своё предпринимательство необходимо. Часто бывает, что технологически предпринимательство просчитывается безупречно, однако экономические расчёты не выполняются, что и приводит к неудачам в предпринимательстве. Необходимо заранее составить план экономической деятельности предприятия. Важно экономически грамотно разработать план закупки сырья, топлива, материалов, комплектующих деталей и полуфабрикатов. От этого зависит  эффективность производства, размер налога на добавленную стоимость, оборачиваемость оборотных средств, рентабельность производства.

    Не продуманная политика закупок ведёт к переплате НДС, неэффективному использованию оборотных средств. Неправильно спланированные реальные затраты на производство и реализацию продукции приводят к банкротству хозяйствующего субъекта. Процесс планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений, поэтому и в рыночной экономике от него не отказываются. Проводимая в стране экономическая реформа предоставила экономическую свободу предприятиям, и многие руководители попытались частично или даже полностью (главным образом это относится к средним и малым предприятиям) освободится от планирования, считая его оковами для себя. Однако принятие решений на базе интуиции, импровизации, как правило, не приводит к оптимальным результатам и в условиях нормальной некриминальной экономической деятельности. Тем более, в условиях развития рыночных отношений, роста и усиления конкуренции возрастает роль планирования. Руководители предприятия должны учитывать, что планирование – это экономический метод управления, выступающий как основное средство использования экономических законов в процессе хозяйствования. Планирование базируется на данных прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе.

    Планирование можно классифицировать по различным направлениям:

1. По степени охвата сфер деятельности:

   а) Общее планирование, т. е. планирование всех сфер деятельности предприятия;

   б) Частное планирование т. е. планирование определённых сфер деятельности;

        2. По содержанию (видам) планирования:

   а) Технико – экономическое: поиск новых возможностей, создание определённых предпосылок;

   б) Оперативно – производственное – реализация возможности и контроль текущего хода производства; 

        3. По объектам функционирования:

   а) Планирование производства;

   б) Планирование сбыта;

   в) Планирование финансов;

   г) Планирование кадров; 

        4. По периодам (охвату отрезка времени):

   а) Текущее технико – экономическое планирование, охватывающее отрезок времени от месяца до года работы предприятия;

   б) Перспективное технико – экономическое планирование, охватывающее отрезок времени свыше одного года (с разбивкой на среднесрочное – на срок до 5 лет и долгосрочное планирование – на срок более 5 лет).

    В качестве оценки эффективности планирования использует несколько критериев:

   а) Полнота планирования, т. е. степень охвата планированием всех подразделений предприятия;

   б) Непрерывность планирования;

   в) Гибкость планирования, т. е. возможность оперативной корректировки планов;

   г) Возможность контроля за выполнением плана;

    В странах с развитой рыночной экономикой выделяют следующие фазы планирования:

   а) Выработка глобальных целей (стратегий) фирмы;

   б) Выработка локальных целей (стратегий) фирмы;

   в) Анализ внутренней и внешней среды фирмы;

   г) Поиск альтернатив и оценка  наилучшей альтернативы;

   д) Прогнозирование;

   е) Принятие решения, постановка планового задания;

   ж) Разработка производственного (внутреннего) плана. 

3. Стратегическое и оперативное планирование.

 

    Весь процесс планирования в экономической организации можно разделить на две основные стадии: разработка стратегии деятельности предприятия (стратегическое планирование) и определение тактики реализации выработанной стратегии (оперативное, или, что тоже самое, тактическое планирование).

    Стратегия фирмы – это совокупность её главных целей и способов  достижения данных целей. Другими словами, разрабатывать стратегию фирмы – значит определять общие направления её деятельности. Стратегией не может быть простое определение желаемых целей и удобных способов их претворения. Принять желаемое за действительное – это еще не значит определять общие направления её деятельности. Стратегией не может быть простое определение желаемых целей и удобных способов их претворения. Принять желаемое за действительное – это ещё не значит разработать стратегию. Стратегия должна исходить не из приятных мечтаний, а из реальных возможностей фирмы. Поэтому стратегия – это прежде всего реакция организации на объективные внешние и внутренние обстоятельства её деятельности.

    Обычно стратегическое планирование бывает рассчитано на длительный период, хотя во многих организациях стратегия основывается на среднесрочном планировании (второй способ более приемлем для российских фирм, действующих в условиях предельно высокой неопределённости). Вместе с тем стратегическое и долгосрочное планирование, как уже отмечалось, процессы неоднозначные. Стратегия – это не функция времени, а функция направления. Она не просто сосредоточена на данном периоде времени, а включает в себя совокупность глобальных идей развития фирмы.

    Ответственность за разработку стратегии несёт прежде всего экономическое руководство организации, поскольку стратегическое планирование требует высокой ответственности, масштабного охвата действий менеджером. Плановая команда обеспечивает стратегическое планирование аналитическим подходом к принятию решений о будущем фирмы. Тактическое планирование – это принятие решений о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей. Тактическое планирование обычно охватывает краткосрочный и среднесрочные периоды, то есть является предметом забот среднего и низшего управленческого звена. Основной вопрос стратегического планирования – чего хочет добиться организация. Тактическое планирование сосредоточено на том, как организация должна достигнуть такого состояния. То есть  основная разница между стратегическим и тактическим планированиями – это разница между целями и средствами. Другие различия:

    а) Принятие решений на уровне тактического планирования, как правило, бывает менее субъективным, потому что менеджерам, занимающимся тактическим планированием больше доступна добротная, конкретная информация. При тактическом планировании применимы базирующиеся на компьютерных технологиях количественные методы анализа;

    б) Выполнение тактических решений лучше наблюдаются, менее подвержено риску, поскольку такие решения касаются в основном внутренних проблем;

    в) Тактические решения легче оцениваются так как могут быть выражены в более конкретных цифровых результатах (так ферму сложнее оценить конкретнее выгоды внедрения продукции под своей торговой маркой, чем рассчитать увеличение выпуска цыплят в особой упаковке при приобретении новых мощностей);

    г) Для тактического планирования, помимо его сосредоточения на средних и низших уровнях управления, характерно также тяготение к уровням отдельных подразделений – продуктовых, региональных, функциональных. Оперативное планирование означает практически то же самое, что и тактическое планирование. Термин «оперативное» более ярко, чем термин «тактическое», подчёркивает, что это планирование отдельных операций в общем хозяйственном потоке в коротком и среднем периодах, например планирование производства, планирование маркетинга и т. п. Под оперативным планированием понимают также составление бюджета организации 

4. Процесс планирования в организации

 

    Деятельность, связанную с планированием, можно разделить на несколько основных этапов:

1. Процесс составления планов, или непосредственный процесс планирования, то есть принятие решений о будущих целях организации и способах их достижения. Результатом процесса планирования является система планов.
2. Деятельность по осуществлению плановых решений. Результатом этой деятельности являются реальные показатели деятельности организации.
3. Контроль результатов. На этом этапе происходит сравнение реальных результатов с плановыми показателями, а также создание предпосылок для корректировки действий организации в нужном направлении.

    Не смотря на то, что контроль является последним этапом плановой деятельности, его значение очень велико, поскольку определяет эффективность планового процесса в организации.

    Таким образом, процесс планирования является первым этапом общей деятельности фирмы. Процесс планирования – это не простая последовательность операции по составлению планов и не процедура, смысл которой в том, что одно событие обязательно должно произойти вслед за другим. Процесс требует большой гибкости и управленческого искусства. Если определённые моменты процесса не соответствуют поставленным организацией целям, они могут быть обойдены, что невозможно в процедуре. Участвующие в процессе планирования люди не просто выполняют предписанные им функции, а действуют творчески и способны к изменению характера действия, если этого требуют обстоятельства.

    Процесс планирования состоит из ряда этапов, следующих друг за другом.

    Первый этап: фирма проводит исследования внешней и внутренней среды организации; определяет главные компоненты организационной среды; выделяет те из них, которые действительно имеют значение для организации; проводит сбор и отслеживание информации об этих компонентах; составляет прогнозы будущего состояния среды, производит оценку реального положения фирмы.

    Второй этап: фирма устанавливает желаемые направления и ориентиры своей деятельности (видение, миссию, комплекс целей). Иногда этап установлению целей предшествует анализу среды.

    Третий этап: стратегический анализ – фирма сравнивает цели (желаемые показатели) и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды (ограничивающих достижение желаемых показателей), определяет разрыв между ними. При помощи методов стратегического анализа формируется различные варианты стратегий.

    Четвёртый этап: производятся выбор одной из альтернативных стратегий и её проработка.

    Пятый этап: подготавливается окончательный стратегический план деятельности фирмы.

    Шестой этап. Среднесрочное планирование: готовятся среднесрочные планы и программы.

    Седьмой этап. На основе стратегического плана и результатов среднесрочного планирования, фирма разрабатывает годичные оперативные планы и проекты.

    Восьмой и девятый этапы, не являясь стадиями непосредственного процесса планирования, тем не менее определяют предпосылки для создания новых планов, которые должны учитывать:

    а) Что организации удалось сделать реализуя свои планы;

    б) Каков разрыв между плановыми показателями и фактическим выполнением.

    В целом процесс планирования представляет собою замкнутый цикл с прямой (от разработки стратегии к определению оперативных планов до реализации и контроля) и обратной (от учёта результатов выполнения к переформулированию плана) связью. 
 

5. Система планов экономической организации.

 

    Результатом процесса планирования является система планов. План включает основные показатели деятельности, которые должны быть достигнуты концу планового периода. По сути план – это набор инструкций для менеджеров, описывающих какую роль каждая часть организаций должна играть в процессе достижения целей фирмы.

    Процесс планирования сложен и разнообразен. Этим определяется комплексный характер системы планов, которую можно разделить на следующие элементы:

    1. Стратегический план, по-другому называемый генеральным планом фирмы (часто составляет на 5 лет вперёд) и общефирменные планы составленные в продолжение стратегического плана.

    2. Стратегические планы отдельных деловых единиц, входящих в состав фирмы.

  3. Оперативные планы организации:

    а) Общефирменные планы текущей  деятельности, так называемые «хозяйственные  планы», или «планы прибыли», рассчитываются на один год. С помощью планов текущей деятельности товары и услуги производятся и поставляют на рынок;