Разработка модели производственной и организационной системы предприятия

Автор: Пользователь скрыл имя, 22 Ноября 2011 в 09:02, курсовая работа

Описание работы

Цель работы – построение модели организационной структуры управления предприятием. Для реализации этой цели были поставлены следующие задачи:
 определить функции управления и факторы, влияющие на объем управленческой деятельности предприятия;
 изучить специфику и условия функционирования ОАО «Электросервис»;
 разработать основные блоки управления;
определить численный и квалификационный состав сотрудников.

Содержание

Введение 4
2.1. Общая характеристика ОАО «Электросервис» 38
2.2. SWOT-анализ ОАО «Энергокабель 39
2.3. Выбор типовой организационной структуры ОАО «Электросервис» 47
2.4. Определение отдельных блоков системы управления
ОАО «Электросервис»
50
2.5. Расчет численности ИТР и служащих по функциям управления 77
2.6. Разработка окончательной организационной структуры системы управления ОАО «Электросервис» 79
2.7. Разработка организационной структуры управления цехом 80
Заключение 104
Список использованной литературы

Скачать полностью (615.12 Кб) Сколько стоит заказать работу?
Работа содержит 1 файл

ОП_КП.doc

— 1.03 Мб (Скачать)
 

Таблица 4. Оценка сильных сторон

Оценка  возможностей Оценка

угроз

Сила Значимость

Балл (0-10)

 Вероятность

наступления

в течение

года(0-1)

 Результирующая оценка Угроза Значи

мость

. Балл

(0-10)

 Вероятность наступ ления в течение года (0-1) Результирующая

оценка

Умение избежать сильного дав-ления со стороны конкурентов 4 0,9 3,6 Выход на ры-нок новых

конкурентов

 9 0,8 7,2
Улучшение отношений с поставщиками 6 0,9 5,4 Медленный рост рынка 6 0,8 4,8
Низкие издержки за счёт экономии 3 0,9 2,7 Неблагоприят-ное изменение курсов иностранных валют 5 0,9 4,5
Расширение

видов услуг

 7 0,9 6,3 Высокая зависи-мость от сниже-ния спроса и этапа жизненного цикла предприятя 8 0,6 4,8
Полная

компетентное

ть в  ключе-

вых вопросах

 8 0,6 4,8 Растущая требова-

тельность потре-бителей и постав-

щиков

 9 0,9 8,1
Превосходные

техноло-

гические

навыки

 8 0,7 5,6 Изменение

потребностей покупателей

 8 0,5 4,0
 

Таблица 5. Сочетание факторов среды

Оценка  слабых сторон Оценка  угроз
Слабость Значи-

мость.

Балл (0-10)

 Вероят-

ность на-

ступления

в течение

года(0-1)

 Резуль-

тирую

щая

оценка

 Угроза Значи-

мость.

Балл (0-10)

 Вероят-

ность на-

ступления

в течение

года(0-1)

 Резуль-

тирую

щая

оценка

Нет чёткого стратегическо-го направле-ния развития 9 0,8 7,2 Выход на рынок новых конкурентов 9 0,8 7,2
Внутренние производственные проблемы 7 0,8 5,6 Медленный рост рынка 7 0,9 6,3
Низкая произ-

водительность

из-за нехватки

времени на решения

 10 0,8 8,0 Неблагопри-ятное изме-нение курсов иностранных валют 10 0,8 8,0
Недостаток  в постоянном штате некото-

рыхспециа-

листов

 7 0,5 3,5 Недостаточный ассортимент   0,5 3,5
Плохая инфор-

мированность

на рынке о  компа-нии

 6 0,5 3,0 Высокая зави-симость от сни-жения спроса и этапа жизненого цикла предпри-ятия 6 0,5  
Неудовлетво-

рительная маркетинговая

деятельность

 4 0,6 2,4 Растущая тре-бовательность потребителей и

поставщиков

 8 0,5 4,0
Недостаток де-нег на финанси рование необ-ходимых изме-нений в страт 8 0,6 4,8 Изменение по-требностей дам-покупателей 7 0,8 5,6

Таблица 6. Матрица SWOT-анализа

Внутренняя  среда 
 
 Внешняя среда
Возможности (О) Угрозы У(Т)
I II III IV
1 2 3 4 5 6
Сила

C(S)

 Превосходные технологические навыки Увеличение  числа клиентов в прежнем сегменте рынка Новые предложе-ния со стороны финансовых организаций Появление большого числа конкурентов Повышение себестоимости работ
Расширение видов услуг Увеличение тарифов на выполнение работ Исследование сис-темы управления Появление новых технологий Использование прог-рамм развития
Полная компе-тентно ключе-вых вопросах Внедрение Информационных технологий Формирование спроса на продукцию Увеличение стоимости УСЛУГ Переход на качественно новый уровень работ
Слабость  Cл (W) 
 Низкая произ-водительность из-за нехватки времени на решения Внедрение новых технологий управления Внедрение новых технологий Неблагоприятное изменение кур-сов иностранных валют Невозможность ком-пенсировать рост за-купочных цен на ком-плектующие за счет по-вышения цен на услуги
Нет чёткого стратегического направления развития Новые маркетинговые стратегии Освоение новых видов деятельности. Увеличение за-трат из-за роста закупочных цен на комплектующ Дополнительный рас-ход времени на реше-ние вопросов переобучения
Недостаток денег на

финансирование

необходимы

х изменений

в стратегии

 Способность обслу-жить дополнитель-ные группы потре-бителей или выйти на новые сегменты рынка. Организация новых точек Изменение потребностей покупателей Выход на рынок новых конкурентов
 

     Проведённый анализ позволил сделать ранжирование, и в качестве 
решения мы рассмотрим дерево целей, где обозначим стратегически важные задачи:

    1. Использование программ развития предприятия;
    2. Освоение новых видов деятельности;
    3. Увеличение числа потребителей в прежнем сегменте рынка;
    4. Внедрение новых технологий;
    5. Внедрение информационных технологий;
    6. Перераспределение функций.

     Каждое  предприятие может сформировать свою организационную структуру, используя  типовые блочные решения в  том или ином сочетании. В условиях акционерного общества рекомендуется разрабатывать типовые решения применительно к головному предприятию, производственной единице.

     Научно-обоснованное проектирование новых и рационализация действующих структур управления является важнейшим направлением совершенствования управления промышленным производством.

     Исходной  базой при проектировании структур управления является содержание деятельности и структура объекта управления, т.е. производства и вытекающих из него функций управления и факторов, влияющих на объём управленческой деятельности.

     После изучения функций и факторов приступают к непосредственному проектированию структуры управления. За основу берется типовая структура целостной организации системы управления предприятием. Затем на основе отраслевых рекомендаций разрабатывается структура, учитывающая специфику и условия данного конкретного предприятия. При этом используется    так    называемый    блочный    подход.    Далее    определяется    численный    и квалификационный состав сотрудников, необходимых для эффективного управления предприятием. После этого наступает этап согласования содержания и организационных форм управления. Завершает процесс проектирования построение конкретной схемы управления предприятием.

    3 Выбор типовой организационной структуры ОАО «Электросервис»

 

     В соответствии с типовыми методическими  схемами определяем типовую структуру головного предприятия. Для этого нам необходимы следующие исходные данные:

  • стоимость основных производственных фондов: 127,2 млн.руб.;
  • численность производственно-промышленного персонала: 1479 чел.;
  • тип производства: серийное;
  • вид продукции: особо сложный.

      Для определения группы предприятия  рассчитываем количество баллов:

      127,2*3,9+147/100*3,5=496+52=548>400 (для I гр. норма составляет 400 баллов)

     Следовательно, группа предприятия - первая.

     Типовая структура управления машиностроительного 
предприятия должна включать 17 отделов:

  • отдел развития персонала
  • отдел технического обучения
  • одел организации труда и заработной платы
  • планово-экономический отдел
  • производственно-технический отдел
  • отдел технического контроля
  • бухгалтерия
  • юридический отдел
  • отдел главного конструктора
  • технологический отдел
  • бюро тех.-информации и оргтехники
  • инструментальный отдел
  • отдел техники безопасности
  • отдел главного механика
  • отдел главного энергетика
  • отдел материально-технического снабжения
  • финансовый отдел
  • административно-хозяйственный отдел

     На  основе отраслевых рекомендаций каждое предприятие разрабатывает структуру  и устанавливает штаты управления в пределах норматива. Структура  аппарата управления предприятиями и цехами утверждается директором, что позволяет периодически её совершенствовать в связи с изменениями внутренних и внешних факторов.

     Совершенствование структуры управления предприятиями  требует определённой подготовительной работы и представляет довольно длительный процесс с обратной связью, где результаты практического функционирования создаваемой системы могут повлиять на характер 
первоначально принятых решений.

     При совершенствовании структуры используется следующий последовательность работ:

  • изучить отечественный и зарубежный передовой опыт в области разработки структур организации производства и управления;
  • изобразить в виде схемы существующую структуру управления и оценить её с точки зрения передового отечественного и зарубежного опыта;
  • уточнить функции, выполняемые исполнителями, определить фактическую загрузки каждого из них;
  • установить существующее разграничение функций и ответственности между отделами, бюро, группами и отдельными исполнителями;
  • выявить незакреплённые за исполнителями функции и задачи путём анализа должностных инструкций наличного персонала;
  • проверить, соответствует ли квалификация сотрудников выполняемой ими работе.

Информация о работе Разработка модели производственной и организационной системы предприятия