Пути повышения эффективности использования оборотных средств автосервиса «Уралтехцентр»

      Как бы хорошо ни была разработана кредитная  политика, без контроля ее исполнения трудно ждать эффективной отдачи.

      Установленные и закрепленные за клиентами кредитные  лимиты, а также установленные  сроки отсрочки платежа должны быть в обязательном порядке занесены в карточку клиента в учетной  программе.

      Также необходимо предусмотреть, что при превышении кредитного лимита или наличии просрочки по оплате программа автоматически относила клиента в «стоп-лист», то есть выдавала предупредительные сообщения и блокировала выписку документов на отгрузку по данному клиенту. Все эти настройки можно доработать практически в любой учетной системе.

      Одной из важных составляющих успеха при  работе с дебиторской задолженностью является прогнозирование и мониторинг платежеспособности клиентов.

      Заблаговременно выявив тенденции к ухудшению  ликвидности клиентов, можно заранее обсудить с ними изменение условий поставок, таким образом можно свести к минимуму риски возникновения просроченных и безнадежных долгов. 

4.2 Разработка  системы оценки надежности контрагентов

     Для оценки надежности контрагентов применяют кредитные рейтинги.

     Кредитный рейтинг - это балльная оценка компании-клиента, включающая в себя присвоение баллов по каждому из следующих параметров:

     - срок существования клиента;

     - время работы с данным клиентом;

     - регулярность закупок и платежей, производимых данным клиентом;

     - оборачиваемость дебиторской задолженности  по данному клиенту;

     - финансовые показатели клиента.

     Максимальная  оценка по клиенту = 100 баллов.

     Распределение баллов по параметрам представлено в  табл. 13.

     Таблица 13.

Распределение баллов по параметрам

 

     Из  приведенных данных таблицы 13 видно, что нет ни одного контрагента  с максимальной суммой баллов. Наиболее надежными клиентами можно считать  ИП Югова и ООО Выйский ДОК. С этими покупателями организация работает достаточно давно. Они являються постоянными клиентами организации, поэтому им позволяется просрочка платежа по уважительным причинам. Наименьшее доверие вызывает КФХ Кушнир. Предприятие организовано недавно. После заключения первого договора оно сразу нарушило сроки оплаты платежа.

      С учетом набранных баллов по всем показателям  клиенты распределяются на несколько  групп кредитного риска. В первую группу входят клиенты с диапазоном набранных баллов от 80 до 100. Для этой группы задается максимальная отсрочка платежа. Клиенты, набравшие минимальное количество баллов кредитного риска, не получают отсрочку платежа и работают с компанией по предоплате.

      Максимально допустимый размер дебиторской задолженности  обычно устанавливается для каждого  подразделения коммерческого отдела пропорционально доле выручки в общем объеме продаж.

      По  такой же схеме происходит распределение  лимитов среди менеджеров, работающих с покупателями.

      Для покупателей, работающих с компанией  не более шести месяцев, кредитный  лимит устанавливается в размере, не превышающем среднемесячного объема продаж. В дальнейшем кредитный лимит на одного клиента может меняться в зависимости от накопления опыта работы с ним - насколько обязателен данный клиент.

      Система оценки надежности клиентов должна включать анализ финансовых показателей клиентов. Финансовые показатели по клиенту рассчитываются на основании данных бухгалтерской отчетности клиента. У контрагента необходимо запросить бухгалтерский баланс и отчет о прибылях и убытках за несколько отчетных периодов. Этого достаточно для того, чтобы сделать краткий коэффициентный анализ (табл. 14).

      Таблица 4.

Оценка  финансовых показателей клиента 

 

      Из  анализа приведенных данных таблицы 14 можно сделать вывод, что наибольшее предпочтение вызывает предприятие ООО Выйский ДОК. Таким образом, с ним можно работать и при небольших задержках оплаты товара. Так же можно в определенных случаях предоставлять отсрочку платежа на более длительный срок.

      При анализе коэффициентов нельзя применять  какие-то нормативные значения, так  как для различных компаний, даже в рамках одной отрасли, для одного и того же коэффициента могут быть разные «нормальные» значения.

      Правильнее  будет построить тренд по каждому  коэффициенту за несколько отчетных периодов и присваивать балльную оценку в зависимости от того, насколько улучшился или ухудшился тот или иной показатель. При рассмотрении тенденции по показателям рентабельности конкретного клиента будет полезным сравнить полученные результаты со среднеотраслевыми показателями рентабельности.

      4.3 Планирование потребности в оборотном  капитале

    Задача  определения потребности в оборотном  капитале никогда не теряла своей  актуальности. Для предприятий она  одна из основных в системе управления финансовым результатом и эффективностью использования активов. Сложность ее определяется спецификой ведения бизнеса. Так, например, для  Автосервиса «Уралтехцентр» наряду с классическим набором воздействий внешней среды значительную роль занимают дополнительные факторы риска: сезонность (ограниченные сроки продаж автошин),  чувствительность продаж к условиям погоды и др.

    Залог успеха в решении задачи определения  потребности в оборотных средствах  лежит на стыке оптимизации бизнес-процессов  операционной и финансовой деятельности предприятия. В операционной деятельности - это отлаженный процесс управления продажами (по всей цепочке создания потребительной стоимости). В финансовой сфере - отработанные алгоритмы финансового планирования и прогнозирования, оперативное управление денежными потоками.

      При планировании продаж важно помнить  про принцип «оптимального» прироста товарооборота. Нельзя также забывать, что товарооборот – это результат влияния двух основных факторов: количества продаж в натуральных единицах и средней цены реализации. Если планировать сразу в стоимостном выражении, то при реализации будет сложно понять суть отклонения и место возникновения проблемы. Планируя и анализируя количество и цены, сразу закладывается инструментарий управления этим важным показателем операционной деятельности предприятия. С другой стороны, всегда нужно представлять себе «коридор», в котором должно находиться значение темпа прироста товарооборота: не ниже критического объема реализации и не выше объема реализации, соответствующего приросту по SGR-модели (модели «устойчивого роста»). Расчет критического значения объема реализации должен быть всегда актуальным, так как он, в свою очередь, чувствителен к влиянию следующих факторов:

      - структурные сдвиги в составе  переменных и постоянных расходов;

      - ассортиментные и структурные  сдвиги в составе ассортиментного  портфеля;

      - изменение валютных курсов;

      - изменение закупочных цен у  поставщиков;

      - изменение цен на услуги, формирующие  издержки обращения;

      - изменение количества потребляемых услуг и т.п.

      Планирование  в стоимостном выражении не позволяет  понять суть отклонения и место возникновения  проблемы.

      Произведем  расчет оптимального темпа прироста товарооборота на планируемый период.

      Товарооборот  Автосервиса «Уралтехцентр» за сезон (6 календарных месяцев года, определяемых критериями «весна/лето» и «осень/зима») составил 50314 тыс. руб. Плановый темп прироста товарооборота составляет 25% (в том числе рост за счет ценового фактора - 5%, за счет количественного - 19%).

      Проанализируем сложившиеся параметры операционной и финансовой деятельности автосервиса за предыдущий сезон:

      - рентабельность продаж ROS = 3,99%;

      - оборачиваемость активов AT = 11,0 оборота;

      - норма реинвестирования r = 20%;

      - финансовый рычаг FL = 2,45.

      G* = ROS x AT x r x FL.                                                   (17)

      Тогда в соответствии с формулой расчета  устойчивого темпа роста получим  значение:

      G* = 3,99 x 11 x 0,2 x 2,45 = 21,5%.

      BPt  = BPt-1 x (100 + G*) / 100.                                         (18)

      Соответственно  рекомендованное значение планового  товарооборота по критерию устойчивого  темпа роста составит:

      BP* = 50314 x 1,215 = 61132 тыс. руб.

      При заявленном 25-процентном приросте плановый товарооборот составит:

      BPt  = 50314 x 1,25 = 62893 тыс. руб.

      Таким образом, очевидно, что в случае с 25-процентным приростом компании придется найти дополнительные резервы для финансирования прироста продаж в объеме:

          BPt = BPt  – BPt*.                                                        (19)

           BPt = 62893 – 61132 = 1051 тыс. руб.

      Таким образом, из приведенного выше экспресс-расчета следует, что для увеличения товарооборота в планируемом периоде на 25% необходимо увеличить показатель оборотных активов на 1051 тыс. руб.

      Приведенный расчет позволяет оценить наличие  возможностей по финансированию желаемого роста и избежать непродуманных решений и дальнейших проблем с оборотными средствами уже на начальном этапе планирования.

4.4 Расчет эффективности предложенных мероприятий

      Экономический эффект от внедрения мероприятий представляет собой разность между результатами деятельности организации после реализации нововведений и произведенными для их получения затратами. Рассчитывается экономический эффект по формуле:

      Эф = Р – З,                                                          (20)

      где Эф – экономический эффект от внедрения  мероприятий (прибыль); Р – результаты нововведений (выручка); З – затраты (себестоимость услуг).

      Расчет  суммарного экономического эффекта  от предложенных мероприятий по повышению эффективности использования оборотных средств Автосервиса «Уралтехцентр» представлен в таблице 15.

      Таблица 15

Расчет  суммарного экономического эффекта  от внедрения мероприятий, тыс.руб.