Отчет по практике на РУПП "Маз"

Специализированный полуприцеп -   сортиментовоз   МАЗ-99864 предназначен для транспортировки сортиментов  длиной от 2-х до 6,5 м., объемом до 46 м³, а с установленным гидроманипулятором до 30 м³ с верхнего склада на нижний или с верхнего склада потребителю. Полуприцепы эксплуатируются с трехосным седельным тягачом МАЗ-64228 и может оборудоваться гидроманипулятором различных форм.

В связи с отсутствием свободно-конвертируемой валюты в республике резко сократилась закупка автобусов и запасных частей к ним. В республике сложилась крайне тяжелая ситуация с обеспечением населения пассажирским транспортом.  В  связи  с  этим  по  предложению  Министерства промышленности, Госэкономплана и Минтранса было принято решение   об организации автобусного производства на Минском автомобильном заводе.

Сегодня в Республике Беларусь созданы  реальные предпосылки для того, чтобы  Республика стала автобусопроизводящей, обеспечила свою внутреннюю потребность в общественном пассажирском транспорте и вышла со своей конкурентоспособной продукцией на рынки стран СНГ и дальнего зарубежья.

Минский автомобильный завод начав  в 1993 году производство автобусов с  привлечением новых, малозатратных, гибких технологий в производстве автобусных кузовов, сегодня вышел на проектный уровень и способен производить 500 автобусов в год на своих технологических линиях.

За эти годы на заводе создан достаточно сильный научно-технический потенциал, способный к самостоятельному решению технически сложных, наукоемких задач в области проектирования и постановки на производство новых автобусов. С 1993 года по настоящее время разработано 7 моделей автобусов, имеющих более 30 модификаций и комплектаций. Разработан и изготовлен опытный образец троллейбуса (который в 2006г. был запущен в серию), несущий в своей конструкции новые решения в системе управления тяговым двигателем.

Автобусы Маз-101, МАЗ-103, МАЗ-104, МАЗ - 104С, МАЗ-105 предназначены для перевозки пассажиров в городской черте и на пригородных маршрутах в условиях интенсивного пассажиропотока. Освоен выпуск междугороднего автобуса МАЗ-152.

Низкопольная конструкция автобусов  городского типа, характеризуемая отсутствием  ступенек, обеспечивает дополнительные удобства пассажирам, сокращает время посадки-высадки и, как следствие, среднетехническую скорость автобуса на маршруте на 7,5–9%. Автобусы обладают высокими тягово-динамическими свойствами благодаря применению двигателя мощностью 230 л.с., имеющего хорошие показатели экономичности и токсичности.

При изготовлении автобусов применяется  гибкая технология с использованием прогрессивных, малозатратных технологических процессов. Предприятие в 2004г. вышло на проектные мощности при двухсменном режиме на 500 автобусов. Организован конструкторский отдел из высококвалифицированных инженерно-технических кадров. В производстве комплектующих для автобусов задействовано более 50 предприятий республики, многие из которых работают на альтернативное основе, чтобы исключить монополизацию.

Небольшая программа выпуска автобусов  сдерживает применение высокоэффективных  технологий и увеличивает их стоимость.

Принятая в 1997г. Республиканская  программа «Атобус» не получила должного развития по объективным причинам. Такое состояние дел не решает проблему обеспечения республики автобусами в необходимом количестве. Минские автобусы пользуются спросом и приобретают все большую популярность в России, Республиках Прибалтики, поступают предложения о закупках из дальнего зарубежья, о чем, в частности, свидетельствуют данные, представленные в табл. 2.2.

Таким образом, резюмируя вышесказанное, можно отметить, что Минский автомобильный  завод выпускает широкий спектр автомобильной техники. Выделяются 4 направления производства; 1) автомобили; 2) прицепная техника; 3) автобусы; 4) троллейбусы. В свою очередь, каждое из выделенных направлений производства дифференцировано по товарным группам, внутри которых имеет место дифференциация по моделям (табл. 1.1.).

 

Таблица 1.1. Групповая и ассортиментная структура выпускаемой продукции РУП МАЗ на 01.01.2006г.

Вид продукции, товарная группа	Количество моделей (широта ассортимента) и их модификаций
Автомобили:
в т.ч.           бортовые	19
шасси	16
тягачи сидельные	16
лесовозы и сортиментовозы	9
автосамосвалы	13
Прицепная техника
в т.ч.             прицепы	11
полуприцепы	25
Автобусы	14
Всего	133

Примечание. Источник: Собственная разработка

 

Широта модельного ряда выпускаемой  предприятием продукции позволяет  увеличивать сбыт, так как в  наибольшей степени способствует приспособлению производства к вариациям рыночного спроса. Вместе с тем вариации спроса потребителей автомобильной техники с каждым годом отличаются крайней неопределенностью. Поэтому предприятиям, чтобы снизить порог неопределенности, необходимо осуществлять постоянный мониторинг динамики конъюнктуры рынка автомобильной техники. Следуя логике выбранного нами плана, будет оправданным в качестве следующего шага провести оценку основных рынков сбыта продукции предприятия.

Производственная структура предприятия представляет собой сложную систему взаимосвязанных основных, вспомогательных и обслуживающих производств, отражающих принятую на предприятиях автомобилестроения технологическую цепочку (технологический цикл), рис. 1.1.

 

Рис. 1.1. Производственно-технологический цикл автомобилестроительного предприятия

Примечание. Источник: Собственная разработка

 

Роль каждого из выделенных производств  в выпуске конечного автомобиля исключительно важна, так как все подразделения работают на достижение конечной цели: выпуск единого продукта – автомобилей и прицепной техники семейства МАЗ.

Выпуская материалы, полуфабрикаты, узлы и агрегаты, которые составляют конечный продукт, выделенные производства по сути формируют все основные потребительские, технические и эксплуатационные параметры выпускаемой продукции и в этой связи нуждаются в упорядочении их длительности, ориентированной на повышение конкурентоспособности конечного продукта. В свою очередь, сложная производственная структура, широта номенклатуры выпускаемой продукции в сочетании с значительным количеством рынков её продаж, обуславливают необходимость применения разветвленной организационно-управленческой структуры.

На рис. 1.2 представлена действующая  в настоящее время организационная структура управления предприятием.

 

 

 

 

 

Рис. 1.2. Упрощенная организационная структура РУП МАЗ (по функциональным направлениям)

 

Примечание. Источник: Собственная разработка

 

Представленная действующая оргструктура является плоскостной иерархической структурой линейно-функционального типа. Во главе пирамиды  управления стоит Генеральный директор. Далее идут семь заместителей: Финансовый директор – первый заместитель генерального директора, Технический директор, два заместителя по маркетингу и сбыту (один по маркетингу и сбыту пассажирской автотехники, другой по маркетингу и сбыту грузовой автотехники), заместитель Генерального директора по внешнеэкономическим связям, заместитель Генерального директора по закупкам, заместитель генерального директора по капитальному строительству. Финансовый директор регулирует деятельность предприятия в области экономики и финансов, т.е. регулирует и контролирует деятельность планово-экономического управления, управления труда и заработной платы, управления бухгалтерского учета, контрольно-ревизионный отдел, финансовое управление, управление кадров, юридический отдел. Технический директор занимается вопросами непосредственно производственного процесса. Ему подчиняются начальники управлений, цехов, производств и отделов, непосредственно связанных с производством продукции. Директор по закупкам руководит процессом снабжения производства материально-техническими средствами и транспортировкой данных средств к месту производства, кроме того ему подчиняются Управление внешней кооперации, цех комплектации, складские цеха. Заместителю Генерального директора по внешнеэкономическим связям подотчетны управление экспортных поставок и протокола, экспортно-технический отдел, отдел загранкадров и протокола, внешнеторговая фирма, отделы экспорта и импорта. В ведении заместителя Генерального директора по капитальному строительству находятся управление капитального строительства, отдел главного архитектора, управление «БелавтоМАЗремстройремонт», управление «БелавтоМАЗремстрой», управление «БелавтоМАЗреммонтаж». Согласно действующей структуре у Генерального директора имеются два заместителя по маркетингу и сбыту, которым подчинены управление по реализации пассажирской автотехники (находится в подчинении Первого заместителя по маркетингу и сбыту) и управление реализации грузовой автотехники (находится в подчинении заместителя Генерального директора по маркетингу и сбыту. В действующей структуре выделяются три линейных руководителя, которые по сути выполняют одни и те же функции по маркетингу, сбыту продукции предприятия, только реализуемые на разных товарных рынках, имея в виду Первого заместителя Генерального директора по маркетингу, сбыту и заместителя Генерального директора по внешнеэкономическим связям.

Действующая в настоящее время структура прошла длинный путь эволюции. До середины 90-х гг. на предприятии функциональные направления выделялись следующим образом: зам. по производству – Главный инженер – Первый заместитель Генерального директора, заместитель Генерального директора по коммерческим вопросам, которому подчинялись управление МТО, управление внешней кооперации, отдел сбыта, зам. Генерального директора по внешнеэкономической деятельности с подчинением ему внешнеторговой фирмы, зам. генерального директора по экономике; зам. генерального директора по общим вопросам; зам. генерального директора по капитальному строительству.

В конце 90-х гг. службы сбыта была включена в состав управления маркетингом, а подразделения, осуществлявшие экспортно-импортные операции по-прежнему оставались в подчинении зам. генерального директора по внешним связям.

Таким образом, наблюдалось поэтапное  движение в сторону повышения значимости маркетинга в управлении предприятием. Вместе с тем, в управлении по-прежнему сохранялась производственная ориентация, так как все решения принимались исходя из интересов производства, и первым зам. генерального директора оставался зам. директора по производству.

Последняя реорганизация на предприятии  началась в 2005г. и продолжается по настоящее время. Ключевым изменением стало выдвижение на уровень первого заместителя генерального директора – заместителя директора по экономике и финансам. Вместе с тем была упразднена должность коммерческого директора. Причем разделение коммерческой функции по продуктивному признаку (в основу положено формирование команды менеджеров, ориентированных на реализацию производимых видов (товарных групп) автомобильной техники). Было решено ввести две должности заместителя генерального директора по маркетингу и сбыту. Один заместитель отвечает за исследование, планирование и управление продажами автомобильной техники для перевозки пассажиров (автобусы, троллейбусы) и он получил статус – Первого заместителя генерального директора.

Второй обеспечивает исследование, планирование и управление продажами автомобильной техники для перевозки грузов. В подчинении каждого из заместителей генерального директора находятся соответствующие управления реализации автомобильной техники. Рынками сбыта которых являются: внутренний рынок, рынок России, рынки стран СНГ. За реализацию продукции на рынках дальнего зарубежья отвечает зам. генерального директора по внешним связям. Такой особый приоритет в действующей системе управления предприятием имеет финансовая составляющая, проанализируем её более подробно. Основными подразделениями, выполняющими финансово-экономические функции являются планово-экономическое управление (ПЭУ), управление оплаты труда и заработной платы (УОТиЗ), управление бухгалтерского учета, отчетности и контроля (УБУОК) и другие.

В Положении о ПЭУ РУП МАЗ  выделяются следующие основные задачи. Вот некоторые из них:

экономическое планирование в объединении;

подготовка проектов пятилетних и  текущих (годовых, квартальных, месячных);

разработка и доведение до подразделений  предприятия и предприятий объединения плановых заданий;

повышение научной обоснованности планов и др.

На выделенные подразделения возложены  ряд управленческих функций. Управление организует разработку проектов перспективных и текущих планов предприятия и его подразделения и далее курирует реализацию данных планов. Координирует работу и осуществляет методическое руководство в области ценообразование. Производит различного рода экономические расчеты. Разрабатывает экономические нормативы и внедряет их в производство. Проводит контроль функционирования других отделов и управлений и т.д.

Аналогично и в положении  об УОТиЗ находится множество  задач и функций. Задачи: совершенствование  организации нормирования и систем оплаты труда и материального  стимулирования работников предприятия, обеспечение рационального расходования ФЗП, контроль над правильностью применения форм оплаты, тарифных ставок и расценок, должностных окладов, установление разрядов и категорий и т.д. Функции: участвует в разработке перспективных и годовых планов по труду и заработной плате; организует работы по нормированию труда, своевременному пересмотру норм, внедрению технически обоснованных нормативов по труду; контролирует расходование ФЗП; разрабатывает проекты коллективного договора и контролирует его выполнение; анализирует фактическую трудоемкость изготовления деталей и сборочных единиц, разрабатывает и внедряет мероприятия по снижению трудоемкости и прочие.

УБУОК имеет аналогичное Положение, которое точно так же регламентирует его деятельность. К числу основных задач управления относятся: обеспечение организации бухгалтерского учета и отчетности, обеспечение контроля за соблюдение м финансовой дисциплины в расходовании денежных средств и др. в ходе решения выделенных задач подразделением выполняется значительное число функций. Некоторые из них: участие в разработке плана экономического и социального развития предприятия, обеспечение строгого соблюдения кассовой и расчетной дисциплины, правильное расходование полученных средств по назначению, ведение бухгалтерского учета операций по централизованным фондам, резервам и целевому финансированию и осуществление контроля на их использованием, осуществление контроля над использованием ФЗП, обеспечение учета всех финансовых и кредитных операций, обеспечение достоверного и своевременного учета издержек производства, исполнения смет расходов, выпуска и сбыта продукции и т.д.