Основы экономики и управления производством

В зависимости  от характера связей выделяются несколько  основных типов организационных  структур управления: 
- линейная; 
- функциональная; 
- линейно-функциональная; 
- дивизиональная; 
- матричная; 
- множественная.

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Ее достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей (рис. 8.4).

 

Рис. 8.4. Линейная структура управления

Функциональная организационная структура - связь административного управления с функциональным управлением (рис. 8.5).

 

Рис. 8.5. Функциональная структура управления

На рис.8.5 административные связи функциональных начальников с исполнителями И1 - И4 такие же, как и для исполнителя И5 (они не показаны в целях обеспечения ясности рисунка). В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена координация, но обеспечивается высокая степень профессиональной проработки решений.

Линейно-функциональная структура – ступенчато-иерархическая. В этом случае линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления (рис.8.6).

 

Д- директор; ФН - функциональные начальники; ФП - функциональные подразделения; ОП – основные производственные подразделения 
Рис. 8.6.  Линейно-функциональная структура управления

Иногда такую  систему называют штабной, так как  функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (на рис.8.6 функциональные начальники составляют штаб директора).

Дивизиональная (филиальная) структура изображена на рис.8.7. Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности, или географически.

Матричная структура (рис. 8.8, 8.9) характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко используется в фирмах, ведущих работу по  многим направлениям. Она все более вытесняет линейно-функциональную структуру управления.

Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в ее филиалах используется линейно-функциональная или матричная.

 

Рис. 8.7. Дивизиональная структура управления

 

Рис. 8.8. Матричная структура управления, ориентированная на продукт

 

Рис. 8.9. Матричная  структура управления по проектам

Сравнение структур управления. Анализ достоинств и недостатков структур управления позволяет найти критерии их оптимального использования.

Линейно-функциональная система обеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, деление  задач управления "по функциям". Штабы могут создаваться в  центральных и других органах  управления, образовывая штабную  иерархию.

Эта структура  управления характеризуется: 
- высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных; 
- организацией директивных связей по однолинейному принципу; 
- преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.

Вообще говоря, штабы должны консультировать и участвовать в подготовке решений, но не давать конкретных директив. Однако вследствие своей профессиональной компетентности их сотрудники часто оказывают сильное неформальное влияние на линейных руководителей. Если же они выполняют только рекомендательную функцию, то возникает риск, что их работа слабо влияет на ход производственных процессов.

Структура имеет  следующие преимущества: 
- обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников; 
- позволяет точно определить, где принимается решения, и необходимые ресурсы; 
- способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.

Недостатки: 
- образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет их горизонтальное согласование; 
- структура инерционна и с трудом реагирует на изменения.

Дивизиональные  структуры управления ориентируются  на изделия, технологии, рынки сбыта, регионы. При этом обеспечивается: 
- относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов; 
- организация директивных связей по линейному принципу; 
- относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой; 
- быстрая реакция на изменения рынка; 
- освобождение высших руководителей фирмы от необходимости принятия оперативных и рутинных решений; 
- снижение числа конфликтных ситуаций вследствие однородности целей в дивизионе.

К числу недостатков  этой структуры относят: 
- относительно высокие затраты на координацию решений ввиду децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета на определение расчетных цен; 
- при децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т.д.).

Многомерные формы  организации и управления характеризуются  применением двух (матричная) или нескольких (тензорная) критериев разделения задач.

Общими признаками этих организационных форм являются: 
- лимитированное пространство принятия решений инстанциями менеджмента; 
- организация директивных связей по многолинейному принципу; 
- большие затраты на координацию между инстанциями.

Можно различить  структуры, ориентированные на производство и на проект.

Структура, направленная на производство, не ограничена временными рамками. Здесь имеется функциональная область менеджмента (где находятся  многие стабильные организационные решения) и менеджмент по изделию (горизонтальный срез, охватывающий все предприятия). Проблемы такой организации состоят: 
- в регулировании решения задач в необходимости компетентности и ответственности менеджеров по изделиям; 
- больших затратах на координацию; 
- возможных директивных конфликтах.

Структуры, направленные на проект, как правило, ограничены по срокам и характерны для сложных  и рисковых проектов (см. рис. 8.9). Их проблемы состоят: 
- в конфликтах между инстанциями и менеджерами проектов (противоречивые указания, ресурсные конфликты); 
- неуверенности менеджеров в реальности сроков выполнения задач по проектам.

Для предприятий (фирм), действующих на международном  рынке, может применяться трехмерная структура управления: изделие-регион-функция. Проблемы такой структуры управления: 
- конфликт из-за власти между представителями нескольких инстанций; 
- преобладание работы в группах и, следовательно, возможная задержка в принятии решений, а также коллективная ответственность то есть (безответственность).

Поэтому требуется  однозначное регулирование компетентности и нормальные рабочие отношения  между партнерами. Управление включает три аспекта:  
-  "Кто" управляет "кем" (институциональный аспект);  
-  "Как" осуществляется управление и "как" оно влияет на управляемых (функциональный аспект);  
-  "Чем" осуществляется управление (инструментальный аспект).

В деятельности любого предприятия следует выделить цели и ограничения, благодаря чему они выполняются следующие основные задачи в управлении: 
- сопоставление существующего состояния с желаемым ("где мы?" и "куда идем?"); 
- руководящие требования к действиям ("что надо сделать?"); 
- критерии принятия решений ("какой путь лучший?"); 
- инструменты контроля ("куда мы в действительности пришли и что из этого следует?").

Основные виды целей: 
- стремление к доходу; 
- стремление к имущественному состоянию; 
- стремление к благосостоянию; 
- стремление к увеличению оборота (доли рынка); 
- стремление к снижению расходов; 
- завоевание имиджа.

8.3. Нормативные требования к управлению и политика деятельности фирмы

Важной задачей  управления фирмой является определение  политики ее деятельности. Это совокупность всех нормативных требований и способов их осуществления (собственно политика фирмы).

Нормативные требования к управлению включают: 
- принципы предпринимательской деятельности; 
- основные цели, объекты, сферы деятельности; 
- требования к ее организации.

Основные принципы предпринимательской деятельности: 
- четкое представление смысла предпринимательской деятельности; 
- отношение менеджеров к участникам предпринимательской деятельности (например, готовность нести ответственность за работников фирмы и перед вкладчиками капитала); 
- отношение к окружающей среде (к партнерам по рынку, общественной и экономической среде); 
- восприимчивость к НТП; 
- готовность к риску.

Принципиальные  требования к организации деятельности фирмы: 
- к способу управления (например, авторитарный или демократичный); 
- в области инноваций (например, текущее, гибкое или жесткое планирование); 
- в среде информации (открытость, секретность); 
- принципы мотивации; 
- организационные структуры; 
- принципы контроля.

Реализация  всех этих нормативных требований к  отдельным сферам управления определяет структурную политику фирмы и  ее конкретную политику в отдельных сферах деятельности.

К структурной  политике относят: 
- политику создания фирмы (цели, решения, средства); 
- политику места положения фирмы; 
- политику ее правовой формы; 
- политику отношения собственника к предприятию; 
- кооперационную политику с другими фирмами; 
- политику концентрации и разукрупнения; 
- политику ликвидации фирмы.

Конкретные  политики действий включают: 
- политику приобретения (сырья, материалов, услуг и т.д.); 
- инвестиционную политику; 
- политику запасов; 
- политику в области оборудования; 
- кадровую политику; 
- финансовую политику; 
- производственную политику (система и тип производства, размер партий выпускаемых изделий, технологические процессы, оперативное управление); 
- политику сбыта (цены, распределение, реклама); 
- политику отчетности о деятельности фирмы.

С нормативными требованиями к управлению и политикой  управления жестко связано представление  о морали деловых взаимоотношений - об этике предприятия. Такие нормы  должны обязательно вводиться для  обеспечения стабильности работы предприятия и с целью ограничения принципа максимизации прибыли, что порождает конфликты при управлении конкретными сферами деятельности фирмы.

Этические ценности по отношению к сотрудникам  могут включать: 
- учет их индивидуальных особенностей;  
- предоставление возможности полного раскрытия индивидуальности;  
- защита от необоснованного вмешательства;  
- гарантия прав;  
- справедливая оплата;  
- социальные гарантии;  
- учет сфер персональной ответственности;  
- участие в управлении и т. д.

По  отношению к рыночному партнеру:  
- доверительность в совместной работе;  
- отказ от обмана;  
- гарантированное оптимальное снабжение;  
- внимание к потребителям;  
- честность в конкуренции и т. д.

По  отношению к акционерам:  
- соразмерное участие в прибыли;  
- честное информирование;  
- совместные действия;  
- защита интересов собственников и т. д.

Культура  предприятия - совокупность ценностей, норм, идей, которые подсознательно и сознательно формируют стиль поведения сотрудников. Ее основные аспекты: 
- экономический (отношение к прибыли, контролю); 
- организационный (стандартизация, формализация, четкое целеполагание, иерархия); 
- технический (инновации, степень риска, роль НИОКР); 
- рыночный (роль маркетинга, отношение к партнерам, роль предпочтений клиента) и т.д.

Культура определяет стиль, репутацию (марку) предприятия.

Содержание  и условия работы сотрудников, и  в том числе менеджеров, определяет предприниматель (в соответствии с  законом и договором). Это право  он может делегировать работникам управления (менеджерам). Из этики предпринимательства вытекает и этика управления. Профессиональная задача менеджера - служение клиентам, сотрудникам, инвесторам и обществу, приведение в равновесие противоречащих друг другу результатов: 
1) он должен служить клиентам, удовлетворяя наилучшим образом те потребности, которые обеспечивают честное соревнование фирм, что дает максимальное снижение цены, увеличение качества и разнообразия путем реализации достижений НТП; 
2) он должен служить сотрудникам, поскольку только тогда он будет восприниматься ими как руководитель; 
3) он должен служить инвесторам, обеспечивать максимальный доход как вознаграждение за риск; 
4) он должен служить обществу, способствовать НТП, помнить об экологии.

Услуги менеджера  клиентам, сотрудникам, инвесторам и обществу возможны только в случае обеспечения долгосрочного существования предприятия, для чего необходимы достаточные доходы. Поэтому они являются средствами, а не целью.

9. Организация  и управление материально-техническим  и трудовым потенциалом предприятия

9.1. Организация  инструментального хозяйства