Организация управления персоналом в условиях рыночных отношений

      Крім того, необхідно  періодично організовувати психологічний  тренінг керівників підприємства  для виявлення шляхів рішення насущних проблем організації управління підприємством.

      Дуже важливим  і корисним нововведенням стане  практика, що нині не застосовується  підприємством, створення при  необхідності спеціальних груп для рішення конкретних завдань.

      До таких завдань, розв'язуваним кадровими службами організації можна віднести наступні:

• автоматизована обробка дані анкетування і тестування потенційних співробітників організації;
• оцінка ступеня відповідності характеристик працівника принципам і вимогам, пропонованих організацією при прийомі на роботу;
• підбор, оцінка ділових якостей і розміщення персоналу;
• ведення адміністративної практики організації;
• активна взаємодія з кадровими агентствами;
• оперативна взаємодія з територіально розділеними підрозділами організації;
• обробка масивів даних для пошуку необхідної інформації;
• підготовка звітної документації;
• підготовка довідкової інформації для ухвалення рішення керівником;
• аналіз проблеми кадрового складу і вироблення принципів і методів управління персоналом.

      Рішення основної  частини перерахованих завдань  можливо з використанням локальної обчислювальної мережі. Використання технології обчислювальних мереж дозволить зняти величезну частку інформаційних завдань для того, щоб звільнити людину від чистої механічної діяльності і створити умови для творчої роботи. Локальні обчислювальні мережі допомагають реалізувати концепцію комплексної автоматизованої обробки інформації.

      Створення комплексної  автоматизованої системи включає  послідовність ряду етапів:

• автоматизація процесів збору, зберігання і видачі даних;
• використання устроїв для автоматизованої обробки текстової інформації;
• інтеграція відособлених процесів обробки інформації в єдину внутріфірмову систему;
• об'єднання технічних коштів обробки цифрової і текстової інформації за допомогою електронної пошти.

      Процес проектування  і розгортання локальної комп'ютерної  мережі є досить трудомістким і вимагає високої кваліфікації фахівців, які займаються установкою мережі. Топологія обчислювальної мережі може збігатися з організаційною структурою підприємства, а може істотно відрізнятися від її. Побудова топології мережі визначається цілим рядом специфічних факторів.

      Використання локальних  обчислювальних мереж відкриває  двері до використання технології інформаційних баз даних.

      Багато закордонних  фірм мають у своєму арсеналі  бази даних, у яких зберігатися  інформація про кадровий склад  працівників. База даних постійно обновляється і містить максимально докладну, систематизовану по найрізноманітніших ознаках інформацію, обумовлену специфікою діяльності кадрового органа. Робота з вибірками з бази даних різної складності дозволяє стежити за укомплектованістю штатів, переміщенням кадрів усередині фірми, набором і звільненням працівників, підвищенням їхньої кваліфікації, а також дозволяє вирішувати цілий ряд інших завдань.

      Потрібно також  приділити більша увага нематеріальної  мотивації на підприємстві, а саме: відродити практику конкурсів на звання «Кращий працівник місяця» і т.д., щоб створити на підприємстві дух здорового змагання; ширше вводити поздоровлення співробітників зі святами, у тому числі особистого характеру (дні народження, ювілеї і т.д.).

      Необхідно також  звернути увагу на стиль проведення  нарад. На сьогоднішній день організаційні наради найчастіше проходять у формі монологів представників керівництва.

      Варто домогтися  того, щоб наради проходили у  вигляді неформальних дискусій, під час яких не тільки представники  керівництва, але і інші співробітники могли вільно висловлювати свою думку.

      Варто також розробити  і на рівні підприємства оформити  нормативно систему заохочення працівників за висування нових робочих ідей, у тому числі і матеріально заохочувати творчих працівників, однак не час від часу, як це робиться зараз, а на рівні чітко фіксованих доплат за конкретний внесок.

      Удосконалювання  організаційно-економічного механізму  системи управління персоналом бажано зробити одним з головних напрямків діяльності керівника організації. Доцільно при головному керівнику створити «групу по управлінському консультуванню», що поєднує на суспільних початках системно мислячих спеціалістів різних підрозділів, а також увести посаду радника з питань управління.

      Запропоновані заходи  і рекомендації забезпечать підвищення  ефективності управління персоналом санаторія.

3.2.Управління персоналом в Японії

      Огляд різних теорій  організації і управління  підприємством  дозволяє зробити загальний висновок: виживання і ефективність діяльності  підприємств залежать від періодичної і планомірної  зміни цілей, кадрового складу і керівництва підприємством.

      Управління персоналом  є  однієї з відмінних рис  японського управління. Японські  корпорації управляють своїми  службовцями таким чином, щоб  останні працювали максимально  ефективно. Японський метод управління персоналом заснований на колективізмі, використає всі морально-психологічні важелі впливу на особистість, насамперед, це почуття боргу перед колективом, що в японському менталітеті майже тотожно почуттю сорому [28].

      Ціль підприємницької діяльності, по визначенню японських фахівців, укладається в постійному розвитку трудової мотивації, заснованої на тім, що все життя людини з перших днів трудової діяльності і до пенсії,  благополуччя його родини тісним образом пов'язані з успіхом фірми, у якій він працює з особистою ретельністю і відданістю справі (цілям)  фірми.

      Зайнятість у Японії  має особливе значення. Це не  тільки питання контракту між роботодавцем і працівником. Вона має емоційний і моральний підтекст.

      Японські робітники трудяться методично і віддано. Вони пунктуальні. Можливо лише невелике розслаблення в останні півгодини роботи. У японських робітників природна любов до чистоти і елегантності. У них дуже розвинене почуття довге. Вони пишаються своєю майстерністю. Вони одержують величезне задоволення від добре зробленої роботи і почувають себе нещасливими у випадку невдачі. У них немає почуття, що їх експлуатує фірма. Японським робітником не забороняється виражати гордість за свою роботу, так само, як і виражати свою відданість фірмі.

      Довічний найм - це  не юридичне право. Його затвердження - данина традиції, можливо, що має початок у первісній громаді і визначеній у закінченій формі в японському феодальному суспільстві. Фірма морально зобов'язана, піклується про свого працівника аж до виходу на пенсію. Штат комплектується на основі особистих якостей, біографічних даних і характеру. Лояльність цінується більше, ніж компетентність. До кожного робітника ставляться як до члена родини. Точно також, якщо виникають фінансові труднощі, все достойно переносять скорочення доходів.

      У таких обставинах  управління персоналом особливо  важливо. Японські менеджери вірять, що люди - це найбільше надбання. Ціль, що ставить перед собою японський керуючий - підвищити ефективність роботи підприємства в основному за рахунок підвищення продуктивності праці працівників. При відборі претендентів для вищого рівня управління найбільше цінується здатність керувати людьми.

      Керівництво кожної  японської фірми найвищою мірою  вимогливо і причепливо ставиться до відбору, прийому, навчанню, вихованню кадрів фахівців і керівників. Цей процес здійснюється в такий спосіб:

      1. Приблизно за  півроку до закінчення навчального  року в середньому і вищому  навчальному закладах фірми вивішують оголошення із вказівкою числа осіб, що підлягають прийому на роботу в наступному році (з 1 квітня). Одночасно представники фірм аналізують склад випускних курсів, що вчаться,  ведуть переговори з найбільш перспективними з них і видають індивідуальні запрошення  на  роботу.

      2. Наприкінці навчального  року випускники приходять в  обрані ними фірми і здають письмовий іспит, побудований таким чином, щоб оцінити професійну підготовку і загальноосвітній рівень кандидата.

      3. Кандидати, що  успішно здали іспити, проходять співбесіду:  у невеликих фірмах - безпосередньо з директором, у  великих - із представником відділу кадрів, начальником відділу кадрів,  главою  фірми.

      4. Кандидати, що  пройшли співбесіду, приймаються  у фірму, однак не приступають  безпосередньо до своїх обов'язків, а для них організується спеціальний курс навчання і виховання, покликаний найбільше швидко і раціонально адаптувати нових працівників до стилю і методів роботи у фірмі.

      Оскільки фірма  повинна функціонувати як одна  згуртована команда, те найбільше цінуються такі якості, як взаємна довіра, співробітництво, гармонія і повна підтримка в рішенні завдань, що коштують перед групою. Індивідуальна відповідальність і індивідуальне виконання роботи свідомо затушовуються. Метою є поліпшення роботи групи і посилення групової солідарності.

      Таким  чином, керуючий завжди міркує  з позиції групи. Група відповідає  за успіх справи так само, як  і за невдачі. Тому окремих  працівників рідко дорікають за невдачі, особливо якщо це творчі невдачі або пов'язані з ризикованим підприємством. У японських фірмах рішення приймається групою. Підлеглі формулюють свої пропозиції і передають їхнім зацікавленим особам. Після того як груповим обговоренням поставлені загальні завдання, кожен працівник визначає свої власні і приступає до їхнього виконання. Якщо буде замічено, що підлеглий не в змозі контролювати ситуацію, керівник середньої ланки вмішається, і буде самоособисто здійснювати керівництво. Таке відношення вселяє впевненість, що особисті невдачі і помилки, взагалі ж, не лихо,  тобі завжди допоможуть вийти зі складного становища. Таким чином, акцент робиться не на запобігання невдач, а на досягнення позитивного результату [12]. 

      У Японії  не застосовуються відбір і  призначення працівників на посаду зі строго обкресленим колом обов'язків, із чітко певними професійними і особистісними якостями. У переважній більшості випадків спеціальність, отримана в університеті, не має значення для кар'єри працівника на підприємстві. Особа, що надійшла на підприємство, повинне, як правило, пройти всі щаблі посадової ієрархії, починаючи із самої нижньої (кур'єр, робітник), постійно переходячи з підрозділу в підрозділ. Вважається, що це допомагає працівникові, що досяг відповідного рівня, усвідомлювати і ураховувати інтереси і потреби всіх співробітників. Крім того, система поступових просувань і ротації кадрів формує висококваліфікованих фахівців широкого профілю, компетентних практично у всіх областях діяльності підприємства. Цьому ж сприяє і відсутність твердої регламентації посадових обов'язків. Для кожного співробітника встановлюється  тільки «ядро» його функцій і надається воля вибору форм і методів їхнього виконання при чіткій постановці загальної кінцевої мети.

      Функціональні  обов'язки кожного конкретного працівника, є загальним полем діяльності і сферою спільної праці. Такі обов'язки в кожному випадку може виконувати будь-який працівник, вільний у цей момент часу.

      У Західній  моделі управління кожен працівник  має строго певне коло обов'язків, за здійснення яких треба заохочення, а за невиконання - покарання. У японській же системі всі працівники трудяться спільно, виконуючи ті або інші функції в міру виникнення в них. При оцінці колективної праці менеджери уникають негативних характеристик, надходячи за принципом «переслідувати не того, хто винуватий, а те, що погано».

      Така  націленість групи на роботу  неминуче породжує ініціативу, створює  сприятливе організаційне і психологічне  середовище, підвищує згуртованість малих груп, розвиває взаємодопомога.

      У цілому японське  управління персоналом відрізняє  упор на поліпшення людських  відносин: погодженість, групову орієнтацію, моральні якості службовців, стабільність зайнятості і гармонізацію відносини між робітниками і керуючими.

      Всі перераховані елементи японського менеджменту підкріплюються загальнонаціональною системою оплати праці і соціальних виплат. Незважаючи на відносну складність і багатофакторність, система безпосередньо пов'язана з відношенням кожного працівника до праці, цілям діяльності фірми. Виділимо чотири основні частини специфічні по своєму призначенню і методам формування: прямі виплати (базові ставки і надбавки); непрямі виплати (компенсації), бонуси (премії); пенсійні виплати.

      Всі трудящі Японії  захищені гарантованим рівнем доходів, що у якості мінімальної заробітної плати становить основну частину базової частини працівника. Мінімальна заробітна плата встановлюється в префектурах на основі мінімального споживчого бюджету і диференціюється залежно від віку працівників, їхнього родиний стану і інших соціальних факторів. Питома вага мінімальної заробітної плати в загальній заробітній платі - у середньому близько 60%. При встановленні факту порушення угоди про мінімальну заробітну плату підприємствами вони піддаються штрафу спеціальними бюро префектур.

      Друга частина  базової ставки визначається  залежно від виробничого стажу працівника даного підприємства і їхніх здатностей, які оцінюються по бальній системі при присвоєнні їм чергового розряду, рангу, групи кваліфікації.

      Двічі в рік  - у липні і грудні - за підсумками  роботи підприємства відповідно до її доходу і у результаті переговорів адміністрації із профспілковим органом, а, також з огляду на рівень інших підприємств, працівникам виплачується премія (улітку в середньому - 3,5 оклади, узимку - 2,5). Існують додаткові пільги і виплати для працюючих: одноразова винагорода тим, хто проробив більше 8 років; виплати на лікування, страхування життя, навчання, можливість покупки на сприятливих умовах різних товарів. Тим, хто проробили у фірмі до 60 років виплачується винагорода в розмірі заробітку за 4,5 роки.