Организация управления персоналом в условиях рыночных отношений

 

Основними показниками продуктивності праці є вироблення товарної продукції (обсяг зроблених послуг) у порівнянних цінах розраховуючи на одного середньооблікового працівника і зворотний їй показник - трудомісткість. Показники продуктивності праці, розраховані на один працівника, на один людино-день, на одну людино-годину доповнюють основний показник. Це дозволяє розмежувати фактори, зв'язані безпосередньо із процесом виробництва і використанням робочого часу. За даними табл. 2, фактичне вироблення обсягу зроблених послуг у порівнянних цінах розраховуючи на один середньооблікового працівника в 2003 році в порівнянні з таким же показником в 2003 році зросли, у результаті зниження трудомісткості зроблених послуг. 

      Стабільність кадрів – важлива умова успішного оволодіння працівниками специфікою виробництва, придбання ними стійких навичок і досвіду, досягнення високої продуктивності праці. Для оцінки стабільності необхідно визначити рівень основних показників, що характеризують величину руху кадрів у санаторії. До таких показників ставляться коефіцієнт обороту кадрів по прийому (Кп), коефіцієнт обороту кадрів по звільненню (Кз) і коефіцієнта плинності (Кпл) кадрів. Розрахунок показників зробимо з використанням даних табл. 3 по наступних формулах:

Кп = Чпр/Ч,                                          

Кз = Чз/Ч,                                             

Кпл = Чз.т/Ч.                                         

        Де Чп - число  працюючих, прийнятих за даний період, чіл.

        Чз - число  працюючих, звільнених із всіх  причин за даний  

                 період, чіл.

        Чз.т - число  працюючих, звільнених за даний  період із причин,

                   стосовної до плинності кадрів, чол.

        Ч - середньооблікове число працюючих за цей же період.

      Результати розрахунків  показників свідчать, що коефіцієнт  обороту кадрів по прийому за рік склав - 10,4%; коефіцієнт обороту кадрів по звільненню збільшився майже у два рази і темп його зміни склав 178,1%. Плинність кадрів, навпаки знизилася за цей період на 25%.

      Вивчення використання  робочого часу - важливий етап  аналізу дослідження персоналу, аналізу факторів, що впливають на рівень продуктивності праці. Аналіз використання робочого часу починається з розробки балансу робочого часу, у процесі якого визначається фонд робочого часу, його розподіл на час роботи і час перерв у роботі, а так само причини втрат робочого часу.

Таблиця 2.3

Показники стабільності кадрів, %

Показники	2002 рік	2003 рік	Темп зміни
Коефіцієнт обороту кадрів по прийому, (Кп)	6,1	10,4	170,5
Коефіцієнт обороту кадрів по звільненню, (Кз)	9,6	17,1	178,1
Коефіцієнт плинності кадрів, (Кпл)	0,8	0,6	75,0

 

      На підставі даних  балансу робочого часу визначимо  наступні параметри:

• коефіцієнт використання облікового складу;
• загальна зміна ефективного фонду робочого часу;
• вплив зміни числа відпрацьованих днів і тривалості робочого дня. Результати розрахунків зведені в табл. 4.

      Коефіцієнт використання  облікового складу розраховується як відношення ефективного і максимальне можливого фонду часу.

      Коефіцієнт використання  облікового складу санаторію  «Ювілейний» дорівнює:

по звіту 2002 року - 0,8838;

за планом 2003 року - 0,8967;

по звіту 2003 року - 0,8869.

      Ефективний фонд часу одного робітника, визначається середнім числом людино-годин, відпрацьованих одним робітником, і є інтегральним показником використання робочого часу. Для аналізу ефективності використання робочого часу, для розрахунку їхньої планової чисельності складається баланс робочого часу на один середньооблікового працівника.

     

 

 

 

Таблиця 2.4

Баланс робочого часу санаторія  «Казка» у середньому

на одного робітника, днів

Найменування показників	2002 рік	2003 рік
	факт	план	факт
Календарний фонд часу	365	365	365
Вихідні і святкові дні	102	102	100
Номінальний фонд часу	263	263	265
Чергові відпустки	20	20	18
Відпустки по навчанню	2,1	3,5	3,8
Відпустки у зв'язку з родами	3,6	2,8	3,4
Хвороби	7	7	12,5
Неявки з дозволу адміністрації (без змісту)	7,5	9,5	9,5
Прогули	0	0	2,5
Усього неявок з обліком максимально  можливого фонду часу	40,2	42,8	49,7
Число явок	222,8	220,2	215,3
Цілодобові простої	0	0	0
Ефективний фонд часу	222,8	220,2	215,3
Середня тривалість робочого дня, год.	6,9	6,9	6,9

 

Ефективний фонд часу, годин

1537,32

1519,4

1485,6

 

Як видно з таблиці ефективний фактичний фонд робочого часу, у  порівнянні з його плановою завбільшки 2003 р. знизився на 33,8 години. Це відбулося  тільки за рахунок зменшення числа  відпрацьованих днів, тому що тривалість робочого дня залишалася постійної, подальший аналіз необхідний для виявлення причин зміни числа відпрацьованих днів і тривалості робочого дня. На цей показник впливають наступні фактори:

збільшення відпусток по навчанню -       0,3;

відпустки пов'язані з родами -           0,6;

хвороби -                                               5,5;

прогули -                                             -2,5.

      Аналіз зазначених  факторів, що впливають на показники  використання робочого часу показує,  що резервом стабільності персоналу є зниження неявок через хворобу, прогулів. Спостерігається, зокрема, неявки, викликані травматизмом, захворюваннями, пов'язаними з виробничими умовами, неявки з дозволу адміністрації із причин, що залежать від роботи дитячих установ, поліклінік, ательє з ремонту квартир і майна, місцевих органів влади і т.д. Прогули класифікуються із причин і по окремих виробничих підрозділах. Аналіз цих показників дозволяє одержати більше повне подання про фактичний розподіл робочого часу, величині втрат і про їхні причини.

Системний підхід до об'єктивної оцінки професійної придатності керівників, як фактору праці, що впливає на рівень продуктивність,  і ефективність діяльності персоналу, містить у собі ряд основних методик системи У.У. Хачванкяна. Дані методики дозволяють провести комплексний аналіз властивостей особистості, поводження і діяльності керівників, а також характеру взаємин у довірені їм колективах.

      Об'єктивна оцінка  особистісних властивостей керівників  починається з вибору складу  експертів з урахуванням структури управління. Схема вибору експертів для оцінки властивостей особистості і діяльності керівників санаторію " Казка " представлена в табл.2.5

      Таблиця 2.5

Схема вибору експертів для оцінки властивостей особистості і діяльності керівників санаторію " Казка "

Категорія  керівників                                                                                                                               (кого оцінюють)(кого оцінюють)	Склад експертів                                                                                                                                                                   (хто оцінює)	Кількість осіб
Головний лікар	Заступники керівника підприємства, головний бухгалтер, провідні спеціалісти, завідувачі, лікарі, головний інженер	25
Заступник головного лікаря по медичній частині	Головний лікар, заступники керівника  підприємства, головний бухгалтер, завідувачі, лікарі, головна медсестра.	24
Заступник головного лікаря з адміністративно-господарської частини	Головний лікар, заступники керівника  підприємства, головний бухгалтер, завідувачі, що обслуговує персонал.	18
Заступник  головного лікаря по  технічній частині	Головний лікар, заступники керівника  підприємства, головний бухгалтер, механік гаража, головний інженер, працівники теплоенергетичної ділянки.	18
Головний бухгалтер	Головний лікар, заступники керівника  підприємства, заступник головного бухгалтера, бухгалтера, касир.	10

 

Необхідною умовою для залучення  експертів був стаж роботи в санаторії і спільній діяльності з оцінюваним (спілкування по виробничих питаннях) не менш одного року. Оцінку керівникам підрозділів давали керівники підрозділів, зв'язані між собою виробничим циклом.

 

 

 

Таблиця 2.6

 Розподіл  відповідей на питання: «Чи задоволені Ви

роботою у Вашому колективі?»

Задоволеність роботою	Число відповідей, (%)
2.1 Задоволені роботою	55
2.2 Задоволені почасти	23
2.3 Не задоволені роботою	5
2.4 Утруднилися відповісти	17

 

      Цікаво  те, що відділом кадрів санаторію  враховується тільки фактична плинність, тобто факт, що здійснився, а такий показник як «схована плинність» не розглядається взагалі. Використання ж даної методики дозволило врахувати даний показник.  Про сховану плинність кадрів говорить число опитаних, які вже замислювалися перемінити місце роботи (45 %), хоча в 55 % співробітників немає для цього ніяких причин. Такий висновок підтверджується результатами дослідження плинності наведеними в табл.7.

Таблиця2.7

Розподіл відповідей на питання: «Чи думали Ви коли-небудь

змінити місце  роботи?»

	Число відповідей, (%)
Так, думаю	0
Так, уже давно, але не вирішив  до кінця	23
Так, але тільки, коли сильно розлючуся	22
Ні, у мене немає на це ніяких причин	55

 

      Характер  взаємин між членами колективу  в цілому складаються з відносин керівника і підлеглих і підлеглих між собою. За результатами тестування видно, що більшість співробітників задоволені відношенням керівника до колективу і до кожному окремо, а в колективах переважають дружні-довірчі відносини. Дані затвердження підтверджені даними, наведеними в табл. 8.

      Дослідження  соціально-психологічного клімату  показує, що психологічна обстановка в колективах санаторію «Донбас» у цілому сприятлива, що наочно видно на діаграмі відносних  оцінок соціально-психологічного клімату в колективі санаторію «Донбас» складеної на основі порівняння даних отриманих у ході дослідження з нормативними оцінками характерними для нормального, порушеного і середнього соціально-психологічного клімату.

Таблиця 2.8

Розподіл відповідей на питання: «Чи задоволені Ви

відношенням керівника  до колективу в цілому?»

Ступінь задоволеності	Число відповідей, (%)
Дуже задоволений	9
Задоволений	60
Не дуже задоволений	17
Зовсім не задоволений	9
Не знаю	5

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Розділ 3.ЗАКОРДОННИЙ ДОСВІД УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ

 

3.1 Рекомендації по удосконаленню управління персоналом  санаторія „ Казка ”

 

      На основі вивчення стану управління кадрами в санаторії «Казка» можна зробити висновок, що в цілому система управління кадрами відповідає сучасним економічним і соціальним умовам і дозволяє реалізувати стратегічні завдання підприємства. Однак можна внести ряд пропозицій по поліпшенню управління персоналом, які дозволять досягти більше позитивних результатів.

      Так, доцільним буде застосування гнучких тарифних ставок, почасово-преміальної оплати праці; уточнення показників преміювання з метою досягнення певних результатів, скорочення періодичності атестації персоналу.

      Слід зазначити  також позитивний ефект впровадження  контрактної системи оплати праці (в основному керівників), що теж починає приносити свої плоди вже на ранніх строках реалізації.

      Варто також звернути  увагу на поліпшення системи  контролю за обліком робочого  часу, для підвищення ефективності  його використання. Із цією метою доцільним буде розробити і увести на підприємстві автоматизовану систему контролю робочого часу.

      Необхідно також  закріпити тенденцію, що намітилася, по стабілізації кадрового складу підприємства. Для цього варто впровадити ряд заходів у соціальній сфері, а саме: більш послідовно вводити в життя систему пільг для сімейних працівників, працівників з дітьми, учнів. З метою підвищення кваліфікаційного рівня працівників підприємства необхідно скласти конкретний довгостроковий план навчання персоналу.

      Доцільним буде  підвищення рівня впровадження  в практику підприємства принципу полівалентності персоналу. Із цією метою організувати усередині підприємства семінари для вивчання основ суміжних спеціальностей.

      Позитивні результати дасть також оптимізація інформування трудового колективу про стан справ на підприємстві, основних економічних показниках, успіхах і прорахунках.