Организационно-экономическая характеристика ОАО «Жилкомсервис»

Анализ кредиторской задолженности  показывает неравномерную динамику прироста и снижения показателей  задолженности как в абсолютном, так и в относительном выражении. Так, краткосрочная кредиторская задолженность в 2006 году составляла 15680 тыс.руб (60,76%), в 2007 году – 7921 тыс. руб (51,03%), в 2008 году -  5768 тыс. руб. (53,09%). Таким образом, налицо снижение сумм краткосрочной  кредиторской задолженности предприятия в абсолютном выражении при одновременном наращивании ее доли в общей сумме долга.

Анализ долгосрочной кредиторской задолженности показывает  отсутствие платежеспособности предприятия в  длительном периоде. Об этом свидетельствует  рост просроченной задолженности, доля которой в общей сумме долгосрочной задолженности составляет в 2008 году 100%.

По формуле оценим период оборачиваемости  кредиторской задолженности пердприятия:

П к.з.  =   Средние остатки КЗ * Дни периода  ;

                Сумма погашенной задолженности 

П к.з. (2006) = 25805 * 360 / 4648 = 1998,67 (дней)

П к.з. (2007) = 15522 * 360 / 16173 = 345,5 (дней)

П к.з. (2008) = 10864 * 360 / 74818 = 52,27 (дней).

Таким образом анализ показал, что  на предприятии наблюдается снижение показателей долгосрочной кредиторской задолженности за ряд лет в абсолютном выражении  (с 25805 тыс.руб. до 10864 тыс.руб); относительном выражении наблюдается рост долгосрочной задолженности с 39,2% до 41,6%. .

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ В УСЛОВИЯХ ФИНАНСОВОГО КРИЗИСА И РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ВЫХОДУ ИЗ КРИЗИСА

 

3.1 Современные подходы к разработке стратегии финансового оздоровления предприятия

 

Организациям необходимы стратегии, чтобы видеть путь достижения своих  целей и выполнения миссии. Разработка стратегии всегда вращается вокруг вопросов:

• как достичь целей;
• как устранить конкурентов;
• как достичь преимуществ в конкурентной борьбе;
• как усилить долгосрочные позиции фирмы;
• как сделать управленческое стратегическое видение реальностью.

Стратегия необходима как всей компании в целом, так и отдельным ее связующим звеньям. Научные исследования, продажа, маркетинг, финансы, трудовые ресурсы и т.д. – важные составные части стратегии.

Основной внешней причиной частого  возникновения кризисов предприятий и организаций, их короткого жизненного цикла является высокая нестабильность условий среды, в которой они действуют. Изменения факторов внешней среды приводят к необходимости изменения существующих и созданию новых стратегий организаций. В экономической литературе понятие стратегии, которое И. Ансофф считает трудноуловимым и несколько абстрактным, определяется как всесторонний план действий, направленных на достижение стоящих перед организацией целей или как правила (т. е. основные направления) формирования таких действий.

Финансовая стратегия компании представляет собой сложную многофакторно - ориентированную модель действий и мер, необходимых для достижения поставленных перспективных целей  в общей концепции развития в  области формирования и использования финансово-ресурсного потенциала компании. Принципиальная схема ее формирования представлена в приложении 2.

В общей схеме экономического регулирования  финансовая стратегия должна рассматриваться  как компонент общей стратегии  компании в ряду с производственной, инновационной, инвестиционной, маркетинговой и другими видами стратегических решений.

Формулирование финансовой стратегии  становится особенно необходимым при  скачкообразных изменениях факторов внешней  среды. «Если у организации в  такой ситуации нет единой стратегии, то… это приведет к конфликтам, задержит переориентацию фирмы и сделает ее работу неритмичной, неэффективной. Может обнаружиться, что переориентация начата слишком поздно, чтобы гарантировать фирме выживание. Оказавшись перед лицом подобных сложностей, фирма должна решить проблемы… выработки и реализации стратегии».

Этому содействует основополагающий тезис теории Й. Шумпетера, согласно которому волна активизации инноваций  в хозяйственной системе происходит в период ее кризиса, когда мелкие изменения в рамках сложившейся системы управления хозяйственными субъектами не дают результатов. Это, в частности, означает, что во время кризиса необходимо изменение существующих стратегий субъектов рынка, т. е. применение ими новых антикризисных стратегий. Таким образом, стратегия в момент кризиса становится жизненно важным и необходимым управленческим механизмом.

Освещая процесс разработки финансовой стратегии, необходимо выявить грани  управленческого плана роста  предприятия, которые определяют позиции на рынке и закладывают основу для успеха в будущем.

С учетом высокой степени инновационности  финансовых инструментов, которыми оперирует  компания, выделяют ряд организационно-структурных  компонентов финансовой стратегии  и развития компании:

• выбор целевых рыночных сегментов для работы на перспективу;
• выбор финансовых институтов в качестве приемлемых долгосрочных партнеров;
• определение финансовых механизмов будущих сделок по реструктуризации компании (слияние, поглощение);
• разработка системы централизованного управления финансами в сочетании с обоснованной децентрализацией других управленческих функций в рамках диверсифицированной схемы регулирования компанией.

Стратегия организации должна постоянно  развиваться. Не всегда удается продумать  заранее все до мелочей и затем долгое время жить без изменений. Естественно, что процесс разработки стратегии всегда чувствителен и часто непредсказуем из-за конкуренции, многообещающего взлета и падения цен, перестановки среди основных промышленных конкурентов, наличие торговых барьеров и бесконечное число других событий могут способствовать устареванию стратегии.

Всегда находится что-то новое, на что надо реагировать, и в результате этого открываются новые стратегические ниши. Поэтому задача усовершенствования финансовой стратегии бесконечна. Стратегия организации всегда должна сочетать в себе запланированную и продуманную линии поведения, а также возможность реагирования на все новое.

В российской литературе встречаются  различные названия стратегий антикризисного управления организациями: стратегии предотвращения банкротства, финансового оздоровления организаций в кризисном состоянии, преодоления кризиса и др. В англоязычной литературе они называются turn around strategies – стратегии возвращения к прибыльности или иногда survival strategies – стратегии выживания.

В нестабильной внешней среде, когда  жизненные циклы отдельных бизнесов коротки, более устойчивы диверсификационные предприятия. Они состоят из многих бизнесов, действующих в различных  сферах производства товаров и  услуг, и спады жизненных циклов одних бизнесов компенсируются подъемами в других. Сбалансированность между жизненными циклами различных бизнесов достигается применением матричных (или «портфельных») методов выбора стратегии, из которых наиболее известны: матрица Бостонской консалтинговой группы; матрица «Дженерал Электрик» (иногда называется матрицей Маккинзи); матрица фирмы «А.Д. Литтл» и матрица Ч. Хофера.

Составить исчерпывающую классификацию  всех применяемых коммерческими  организациями стратегий финансового оздоровления  затруднительно из-за их разнообразия, отраслевой, региональной, национальной и функциональной специфики. Крупные западные консалтинговые фирмы имеют целые «библиотеки» различных отраслевых стратегий. Вместе с тем в западной литературе приводятся описания типовых, наиболее часто применяемых антикризисных стратегий (приложение 3).

Универсальность предлагаемых стратегий  финансового оздоровления подтверждается тем, что в настоящее время  они широко применяются коммерческими  организациями в России и в других странах с переходной экономикой. В кризисной ситуации наиболее часто применяются стратегии сокращения, означающие сокращение производства и отказ от тех ресурсов организации, которые в изменившихся внешних условиях уже не используются или продукция которых убыточна. Эти стратегии не требуют значительных затрат на осуществление, нацелены на прекращение финансовых потерь и ведут к получению средств от продажи сокращаемых ресурсов. Стратегии сокращения классифицируются на:

• стратегию ликвидации, означающую прекращение деятельности организации;
• стратегию «сбора урожая» (harvest strategy), применяемую, если бесперспективную организацию невозможно выгодно продать. Эта стратегия имеет своей целью максимизацию финансовых результатов в краткосрочном периоде перед выходом из бизнеса;
• стратегию «отсечения лишнего» (divestiture strategy) – представляющую собой изменение границ ведения бизнеса путем продажи или закрытия неперспективных или убыточных подразделений или видов деятельности;
• стратегию сокращения расходов, означающую краткосрочные меры для сокращения затрат путем жесткой экономии ресурсов, сокращение персонала, продажи или сдачи в аренду используемых активов, реструктуризацию долгов и т. д.

стратегию занятия рыночной ниши, основанную на нахождении такого сегмента для находящейся в стадии спада  отрасли производства продукции, в  котором спрос будет уменьшаться  медленно или сохранится на прежнем  уровне, затем на обеспечении в  нем доминирующего положения и выходе из других сегментов этого рынка.

Антикризисные стратегии роста  используются, если их применение способно увеличить объем продаж организации, а стратегия стабилизации – для  прекращения его падения. Они  требуют наличия у организации  достаточных финансовых и иных ресурсов и более рискованны, поэтому в период кризиса применяются реже. Известная матрица рынки/товары И. Ансаффа указывает следующие четыре стратегии роста:

• стратегию усиления позиции на рынке, которая предполагает увеличение сокращающихся продаж и валовой прибыли путем усиленного маркетинга;
• стратегию развития рынка, предполагающую нахождение новых рынков для уже производимых товаров, например, выход на нраве региональные, национальные или внешние рынки;
• стратегию развития продукта, означающую производство новых или усовершенствованных товаров на уже освоенном фирмой рынке (взамен устаревших или для расширения ассортимента);
• стратегию диверсификации, которая заключается в завоевании дополнительных рынков сбыта за счет выпуска новых видов продукции. Она применяется, если фирма не имеет возможности развития в границах прежних рынков или для снижения риска банкротства фирмы в целом.

Чем сильнее стратегическое и финансовое положение организации, тем более  вероятна, что ее стратегия хорошо продуманна и четко реализуется. Хотя есть свои полосы в оценке стратегии с качественной точки зрения (ее полнота, внутренняя согласованность, логическое обоснование и то, насколько она соответствует ситуации), лучшим свидетельством того, на сколько эффективна выбранная стратегия является стратегическое и финансовое положение компании за последнее время.

 

3.2. Разработка управленческих решений по выходу из финансового кризиса

 

Анализ финансово-экономического состояния анализируемого предприятия  ОАО «Жилкомсервис» за периоды с 2006 года по 2008 год включительно, выявил недостаточно устойчивое финансовое состояние организации, отсутствие достаточно проработанной комплексной стратегии развития фирмы. Тенденция развития предприятия во временном отрезке выявляет наличие негативных причин ухудшения состояния организации на рынке предлагаемой ею продукции. Такими причинами являются:  замедление оборачиваемости запасов и готовой продукции, увеличение просроченной дебиторской задолженности.   Целью дипломного проекта является обоснование, разработка и предложение для внедрения комплексной стратегии функционирования предприятия на длительную перспективу.

Предложение 1: формирование финансовой стратегии по выводу ОАО «Жилкомсервис» из кризисного финансового состояния

Оздоровление финансового положения предприятия как составная часть управления кризисными состояниями и банкротством предполагает целевой выбор наиболее эффективных средств стратегии и тактики.

Стратегия хозяйствования на ОАО «Жилкомсервис» неэффективна и требует достижения  безубыточности производства.

Для выбора стратегии, приносящей эффективность  предприятию ОАО «Жилкомсервис» - необходимо провести анализ безубыточности производства.

В целях изучения зависимости между  изменениями объема производства, совокупного дохода от продаж, расходов и чистой прибыли проводят анализ безубыточности производства. При этом особое внимание уделяется анализу выпуска продукции, что позволяет руководству предприятия определить («мертвые») точки объема производства. Критической является такая точка объема продаж, при которой предприятие имеет затраты, равные выручке от реализации всей продукции. В этой системе нет ни прибыли, ни убытков.

Анализ безубыточности производства определяет зависимости между объемом  продаж, расходами и прибылью в течении короткого промежутка времени. Период, в течении которого по результатам анализа даются рекомендации, ограничен имеющимися в данное время производственными мощностями.

В международной практике используют три метода определения критической точки: управление, маржинальный доход, графическое изображение.

Метод управления основан на исчислении чистой прибыли по формулам:

Выручка от     Переменные затраты     Постоянные        Чистая прибыль

реализации  -      за этот же объем    -    затраты      =        от реализации   (21)