МТС – основний оператор мобільного зв’язку

     До  цієї ж групи тяжіють і підходи, в яких показник конкурентоспроможності підприємства пропонується визначити шляхом «помноження індексів конкурентоспроможності товарної маси (усіх товарів підприємства)», або як «середньозважену величину показників конкурентоспроможності конкретних товарів на конкретних ринках» [12, с. 271]. Процес оцінювання за цими підходами має своїм підґрунтям «поелементне» бачення конкуренто-спроможності, яку можна «скласти» або «дезагрегувати» на елементи.

     Проблема  методології оцінювання конкурентоспроможності підприємства є багатоаспектною, але базовим у ній є питання щодо критеріїв та показників конкурентоспроможності. Поняття «критерій» розуміється як атрибут, на основі якого ідентифікується явище, дія, стан. Стосовно оцінки конкурентоспроможності підприємства поняттям «критерій» визначається також і бажана міра (рівень) конкурентоспроможності, при якій забезпечується життєздатність та усталене функціонування підприємства на релевантному ринку. При цьому критерій конкурентоспроможності підприємства має як якісну, так і кількісну визначеність.

     Базуючись на системно-праксеологічній моделі конкурентоспроможності, яка наведена на рисунку 1, можна сформулювати такі основні методологічні принципи формування системи показників конкурентоспроможності підприємства:

1. Адекватність  показників конкурентоспроможності  завданням стратегічного управління  підприємством. Тобто система  показників має відображати стратегічну  спрямованість управління підприємством  та забезпечувати кожен із  етапів управлінського циклу.

• 2. Охоплення системою показників внутрішніх і зовнішніх потоків результативності підприємства та джерел (ресурсів) їх формування.
• 3. «Фокусування» системи показників на ключових чинниках та джерелах формування конкурентних переваг у релевантних ринках.
• 4. Оптимальна чисельність показників внутрішнього і зовнішнього середовища підприємства та з відсутністю суттєвих кореляційних зв'язків між ними.
• 5. Можливість кількісного визначення та чіткого алгоритму розрахунку показників конкурентоспроможності.
• 6. Забезпечення як статичного, так і динамічного аналізу (тенденцій розвитку) зовнішнього середовища, включаючи розробку моделей оцінки його стану.

     Враховуючи  наведені методологічні принципи та положення «структурно-поведінково-результативної»  парадигми конкурентоспроможності [23, с. 4-6], вважаємо, що найбільш продуктивним є підхід до побудови системи показників конкурентоспроможності підприємства за такими класифікаційними ознаками, як: 1) функціональне призначення (сфера застосування); 2) функціональне охоплення результативних потоків; 3) факторна модель конкурентоспроможності.

     Виходячи  з функціонального призначення показників є доцільним приєднатись до пропозицій стосовно виокремлення тактичного та стратегічного модулів показників конкурентоспроможності або показників експрес- та фундаментальної діагностики конкурентоспроможності підприємства. До складу тактичного модуля показників конкурентоспроможності підприємства включаються показники, що характеризують внутрішні результативні потоки, і ті, що розраховуються тільки на підставі публічної звітності (затверджених форм).

     Систему тактичного модуля показників конкурентоспроможності підприємства утворюють (рис. 1): 1) базові фінансово-економічні показники; 2) показники активів і топ-характеристик підприємства; 3) показники ефективності (продуктивності); 4) показники розподілу ресурсів підприємства. У сукупності показники тактичного модуля складають набір робочих (тактичних) інструментів управління конкурентоспроможністю підприємства.

     Формування  стратегічного модуля показників конкурентоспроможності здійснюється спеціалістами підприємства з відповідним фахом і вимагає більш складного інформаційного забезпечення у вигляді матеріалів управлінського обліку та результатів спеціальних маркетингових досліджень релевантного ринку.

     Залежно від функціонального охоплення вважаємо за доцільне виокремлення показників конкурентоспроможності підприємства у дві групи: 1) показники, що характеризують внутрішні результативні потоки, і 2) показники, що характеризують зовнішні результативні потоки підприємства. До складу першої групи включаються показники поточного функціонування підприємства, а до складу другої - показники розвитку підприємства.

     Наведений системно-орієнтований підхід до оцінки конкурентоспроможності підприємства передбачає формування інтегрального  показника як функції залежності від ключових факторів конкурентного успіху та визначення «вагових» коефіцієнтів впливу ключових факторів на рівень конкурентоспроможності підприємства. Головною перевагою цього підходу є комплексне охоплення ключових факторів конкурентоспроможності та достатньо розроблений математичний інструментарій факторизації. 

Рис. 1. Система показників конкурентоспроможності підприємства [10]

     Ефективне використання запропонованого методу оцінки конкурентоспроможності підприємства вимагає врахування динамічних змін середовища бізнесу, які мають бути відображені у факторних моделях конкурентоспроможності. Факторний аналіз у цих моделях визначає достовірність інтегрального показника конкурентоспроможності і це зумовлює необхідність поглибленого дослідження проблеми факторизації конкурентоспроможності.

     Проведений  аналіз існуючих методичних підходів щодо визначення конкурентоспроможності підприємств дозволяє зробити висновок про те, що більшість з них заснована  на порівнянні досліджуваного підприємства з відповідною базою (лідером). Конкурентоспроможність може бути визначена тільки зіставленням декількох аналогічних об'єктів і тому являє собою відносний показник. Рівень конкурентоспроможності слід визначати в умовах конкретного ринку або його сектора (сегмента).

     Визначення  системи факторів і причинно-наслідкової (казуальної) структури досліджуваного явища - вихідна точка економіко-математичного моделювання. Насправді, всі ці методи є взаємодоповнюючими. Ефективна прогнозна система повинна забезпечити можливість використання кожного з цих методів. Прикладом може бути узагальнення щодо цукрових заводів, де в дослідженні поєднались методи SWOT-аналізу, трендового та кореляційного аналізу [30]. Як результат, важливість саме методів прогнозування у виборі найефективнішої стратегії розвитку для підприємств цукрової галузі.

Характеристика  основних конкурентів

     «Київстар»  — лідер з якості зв’язку, послугами  якого користуються 17,216 млн. абонентів (станом на 1 вересня 2006 р.). Компанія «Київстар» — закрите акціонерне товариство, акціонерами якого є компанії Telenor (56,51%) та Storm (43,49%).У будь-яких точках України абонент залишається на зв’язку. Своєю мережею «Київстар» охоплює усі великі та малі міста і понад 27 тис. населених пунктів, всі основні національні та регіональні траси, більшість морських і річкових узбереж України. Покриття території, де проживає 97% населення України, забезпечено.

     ЗАТ «Українські радіосистеми» створено в 1995 році з метою просування на ринок  України передових технологій в  області телекомунікацій.

     З 29 вересня 1995 року - «УРС» є повноправним членом Загальноєвропейської Асоціації операторів - MoU, а з липня 1997 року - повноправним член Асоціації операторів GSM MoU.

     На  сьогоднішній день мережа ЗАТ «УРС»  це - більше 500 населених пунктів  України, філії й представництва в 26 обласних центрах України, мережа Офісів продаж і обслуговування абонентів в 6 містах. Дистриб'юторська мережа ЗАТ «УРС» включає більше 6,5 тисяч дилерських операційних крапок по всій Україні.

     З 2005 року 100% акцій компанії належать  ВАТ «Вимпел Комунікації» - однієї з найбільших телекомунікаційних компаній на території Росії й СНД.

     415 тис. абонентів нині нараховує  ЗАТ "Українські Радіосистеми" (УРС), яку працює в Україні  під трендом Beeline.

     life:) — GSM оператор мобільного зв'язку, представлений компанією «Астеліт» в Україні у січні 2005 року. Зараз life:) покриває всі міста з населенням понад 50 000 мешканців та більше 20 000 населених пунктів України, а також усі основні автомагістралі країни (територію, на якій мешкає 80% українського населення). На 31 червня 2006 року кількість абонентів life:) досягнула 3,91 мільйонів.

     Компанія  Голден Телеком була заснована в 1996 році як спільне українсько-американське підприємство. Основним іноземним партнером  виступила міжнародна телекомунікаційна компанія Global TeleSystems Group, Inc. (GTS), що має унікальний досвід побудови телекомунікаційних мереж у Європі й Азії, у тому числі в країнах СНД.

     Відкривши 6 грудня 1996 року першу в Україні  мережу цифрового мобільного зв'язку стандарту GSM, Голден Телеком стала першим оператором у Східній Європі, що запропонувала послуги мобільного зв'язку стандарту GSM 1800.Станом на кінець минулого року оператор обслуговував близько 47,5 тис. абонентів. 

Аналіз  зовнішніх можливостей  та стратегічні пропозиції щодо їх використання 

Висновки.

     Діяльність компанії має бути спрямована на використання в майбутньому зовнішніх можливостей. Як відомо, вони різняться за ступенем впливу та ймовірністб настання, отже, компанія може зробити висновки про те, на які можливості слід звернути увагу.

     Компанія МТС має наступні зовнішні можливості.

     Виділення нових частот та отримання ліцензій на надання послуг в інших стандартах. Ймовірність є незначною, проте  вони мають велике значення для компанії – дозволяють розширити коло абонентів  та відповідно отримати додаткові прибутки.

     Економічне  зростання є дуже важливою можливістю і ступінь її настання є дуже високим. На неї має спрямовуватись більшість  ресурсів та уваги.

     Дуже  важливе значення для оператора  мобільного звязку є надання споживачам більш широкого набору послуг, що, в свою чергу, дозволяє покращити прибутковість на 1 абонента, а відповідно ї загальну прибутковість. 
Аналіз зовнішніх загроз та стратегічні пропозиції щодо їх перетворення на можливості