Методика розроблення і реалізації стратегій підприємства

ймовірності переорієнтації споживачів цільового сегмента на загальний  ринок; посилення диференціаційних тенденцій серед підприємств, які діють на ринку, що також підвищує ймовірність їх переорієнтації.

Стратегія інновацій –  зосередження зусиль підприємства на пошуку принципово нових, ефективних технологій, проектуванні необхідних, але невідомих дотепер видів продукції, методів організації виробництва, способів стимулювання персоналу та ін. Підприємство, що здійснило радикальну інновацію, має змогу отримати надприбуток за рахунок стрибка в

рентабельності продаж або  за рахунок створення нового сегмента споживачів. Головна мета – випередити конкурентів і одноосібно знайти ринкову нішу, де не існує конкуренції  або вона незначна. Такий шлях може привести до двох діаметрально протилежних  наслідків: до великих обсягів продаж і надприбутків або банкрутства  через не сприйняття ринком нововведень, технічної або технологічної  недоопрацьованості нововведення, відсутності каналів розподілу, досвіду тиражування нововведення та ін. [20, с. 482-486].

Кожен процес чи явище можуть давати лише те, що є в їхньому потенціалі. Стратегія – це багатогранне та дуже ефективне для діяльності підприємства творіння, яке, між іншим, не є панацеєю від всіх негараздів підприємства. Тому дуже важливо чітко визначити, чого саме не треба очікувати від стратегії. Чого не дає стратегія: негайного результату; 100% передбачення майбутнього, котре б забезпечувало у поточному періоді прийняття «винятково правильних рішень»; продажу товарів у запланованих обсягах; забезпечення необхідними за кількісними та якісними характеристиками ресурсами за низькими цінами саме тими постачальниками, що були заздалегідь визначені; 100% виконання всіх стратегічних настанов; визначення стандартного переліку дій та етапів розробки стратегії для всіх без винятку суб’єктів господарської діяльності; обов’язкового виживання підприємства в довгостроковій перспективі (відсутність стратегії зменшує ймовірність виживання підприємства взагалі).

Чим не повинна бути стратегія: «вилитим у бронзі» планом, який треба

виконати за будь-яких умов і будь-якою ціною; переліком сухих  стандартних 

форм і документів, де втрачається основна ідея існування та розвитку підприємства; простою агрегацією продуктових, ресурсних і функціональних

планів; планом «обсягом 100 сторінок»; ідеєю лише вищого управлінського

персоналу; розробленою та виконаною в умовах конфлікту; заміною  здорового глузду та інтуїції.

Аналіз діяльності підприємств  у ринковій економіці дав змогу виокремити фактори, що найбільш суттєво впливають на зміст стратегії: потреби клієнтів; наявність можливості та період впровадження необхідних нововведень різних типів; наявність необхідних ресурсів; можливості використання власних і залучених капіталовкладень; рівень діючої технології та можливості її модифікації; тип і масштаб використання сучасних інформаційних технологій; кадровий потенціал та ін.

Майкл Портер, визначає три  основоположні види конкурентних стратегій:

1. Стратегія переваги по витратах. Фірма, що реалізовує стратегію переваги по витратах, орієнтується на широкий ринок і виробляє товари у великій кількості. За допомогою масового виробництва вона може мінімізувати питомі витрати і пропонувати низькі ціни. Це дозволяє мати вищу частку прибутку в порівнянні з конкурентами, краще реагувати на зростання собівартості і привертати споживачів, що орієнтуються на рівень цін.

2. Стратегія диференціації.  Фірма, що реалізовує стратегію диференціації, націлюється на великий

ринок, пропонуючи товар, який виділяється. Компанія випускає привабливий 

для багатьох товар, який, проте, розглядається споживачами як унікальний

через його дизайн, характеристики, доступність, надійність і т.д. В  результаті

ціна не грає такої важливої ролі, і споживачі набувають достатньої лояльності до товарної марки.

3. Стратегія концентрації. Фірма, що реалізовує стратегію концентрації, виділяє специфічний сегмент ринку через низькі ціни або унікальну пропозицію. Вона може контролювати витрати за допомогою концентрації зусиль на декількох ключових товарах, призначених для специфічних споживачів, створення особливої репутації при обслуговуванні ринку, який може бути незадоволений конкурентами.

Процес реалізації стратегії  включає два основних етапи: процес стратегічного планування – виробіток набору статей, починаючи від базової стратегії підприємства та закінчуючи функціональними стратегіями та окремими проектами; процес стратегічного керування – реалізація визначеної стратегії у часі, переформування стратегії на підставі нових обставин.

3. Декомпонування загальних стратегій підприємства

Важливим етапом розроблення  і реалізації стратегії підприємства є декомпонування, що дає змогу побачити її у всіх складових, перевірити їх узгодженість і внести відповідні корективи.

Декомпонування – проділ цілісної системи на підсистеми, складові частини як об’єкти окремого розгляду з метою виявлення зв’язків між ними.

На підставі декомпонування досліджують структуру цілісної системи, тобто виявляють зв’язок її підсистем. Суть його можна проілюструвати на прикладі куль більго і чорного кольорів, зроблених із дерева і металу. При побудові з них ієрархічного «дерева куль» можливі такі підходи:

1. розподіл усіх куль на білі і чорні, дерев’яні і металеві з подальшою побудовою «дерева куль» (рис. 2.1);
2. розподіл куль спочатку на білі і чорні, а відтак (за матеріалом) на дерев’яні і металеві (рис.2.2);
3. розподіл куль (за матеріалом) на дерев’яні і металеві, а відтак на білі і чорні (рис.2.2).

Перший підхід до побудови «дерева куль» є неправильним, оскільки елементи в ньому перетинаються (кожна куля належить до двох елементів дерева) одночасно за двома критеріями декомпонування. Другий і третій підходи – правильні, бо в них критерій декомпонування застосовані послідовно, а розходження між ними спричинене різною послідовністю.

 

 

 

 

 

 

Рис.2.1. Варіанти розподілу куль

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.

 

2.2. Другий і третій  варіанти «дерева куль»

З цього випливають два  важливі правила, якими слід керуватися при структуризації діяльності компанії:

1. на одному рівні можна використовувати тільки один критерій декомпонування;
2. для однієї системи можна побудувати кілька варіантів «дерев» залежно від послідовності застосування критеріїв декомпонування. При цьому на верхньому рівні потрібно використовувати більш істотні критерії.
3. наведених загальнотеоретичних положень необхідно дотримуватись при науковому обґрунтуванні побудови загальної стратегії підприємства

Структурування стратегії  починається відразу після формулювання, оскільки ця робота є важливим етапом її розроблення й обшгрунтування. При цьому необхідно остерігатися спрощеного буденного розуміння декомпонування як розподілу стратегії на складові та їх подальшої конкретизації до рівня виробничих поточних завдань. Аналогія з побудовою «дерева цілей» є дещо поверховою, хоч і дає певне схематичне уявлення про декомпонування.

Декомпонування має відбуватися з урахуванням таких методологічних вимог:

1. правильний і обґрунтований вибір критерію декомпонування, який має бути підпорядкований усвідомленій меті;
2. врахування і використання при декомпонуванні головних особливостей загальної стратегії підприємства (ключові фактори успіху, щдатність до синергії тощо);
3. ставлення до декомпонування стратегії як до інструмента оперативного реагування, передбачуваної дії на зміни у конкретному середовищі;
4. орієнтація на отримання внаслідок декомпонування нових якостей, характеристик підприємства.

У процесі декомпонування важливо забезпечити бачення діалектичної єдності цілого і його частин, їх взаємодії. [16, с.68]

Отже, стратегія: дає визначення основних напрямків і шляхів досягнення цілей зміцнення, зростання та забезпечення виживання організації в довгостроковій перспективі на основі концентрації зусиль на певних пріоритетах; є способом встановлення взаємодії фірми із зовнішнім середовищем; формується на основі дуже узагальненої, неповної та недостатньо точної інформації; постійно уточнюється в процесі діяльності, чому має сприяти добре налагоджений зворотний зв’язок; через багатоцільовий характер діяльності підприємства має складну внутрішню структуру, тобто можна ставити питання про формування системи стратегій у вигляді «стратегічного набору»; є основою для розробки стратегічних планів, проектів і програм, які є системною характеристикою напрямків розвитку підприємства; є інструментом міжфункціональної інтеграції діяльності підприємства, способом досягнення синергії; є основою для формування та проведення змін в організаційній структурі підприємства, узагальненим стрижнем діяльності всіх рівнів і ланок операційної системи управління (ОСУ); є основним змістовним елементом діяльності вищого управлінського персоналу; є фактором  стабілізації відносин в організації; дає змогу налагодити ефективну мотивацію, контроль, облік та аналіз, виступаючи як стандарт, котрий визначає успішний розвиток і результати.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

РОЗДІЛ ІІ. МЕТОДИКА ТА АНАЛІТИЧНА ОЦІНКА ДІЯЛЬНОСТІ ТОВ «АЛЛО»

2.1. Організаційно-економічна  характеристика підприємства

Товариство з обмеженою  відповідальністю «АЛЛО» - одна з найбільших торгівельних роздрібних мереж салонів  мобільного зв’язку в Україні, що представлена в усіх обласних і районних центрах та має широку географію.

Таб. 2.1.

Ідентифікаційні реквізити, місцезнаходження та засоби зв’язку

Повне найменування	Товариство з обмеженою  відповідальністю «Алло»
Скорочене найменування	ТОВ «Алло»
Організаційно-правова  форма	Товариство з обмеженою  відповідальністю
Код за ЄДРПОУ	30012848
Код території за КОАТУУ	1210136300
Територія (область)	Україна
Район	Амур-Нижньодніпровський район
Поштовий індекс	49034
Населений пункт	м. Дніпропетровськ
Вулиця, будинок	вул. Білостоцького, 181
Міжміський код та телефон	+38 (056) 778–68–69
Факс	+38 (056) 778–68–69

 

Компанія «Алло» успішно  працює на ринку з 1998 року. На цей  час мережа «АЛЛО» на території України  нараховує 347 салонів у 131 місті. Салони «АЛЛО» відрізняються зручним розташуванням, широким асортиментом, якістю обслуговування та єдиним корпоративним стилем оформлення. За роки роботи на українському ринку  послуг мобільного зв’язку «АЛЛО» здобула імідж стабільної та успішної компанії. Основними напрямками діяльності від самого початку існування є роздрібна та оптова реалізація мобільних терміналів та аксесуарів до них, надання послуг щодо підключення до мобільного зв’язку, реалізація передплачених послуг мобільного зв'язку, цифрової техніки.

Компанія «АЛЛО» співпрацює з представництвами таких світових виробників, як Nokia, Samsung, Sony Ericsson, Motorola, LG, Panasonic, Alcatel, Fly, Acer, Asus, Canon, Apple, Kingston, Nikon, Pentax. Також «Алло» є офіційним дилером всіх відомих операторів мобільного зв’язку України – ПАТ Київстар GSM, ПАТ Український мобільний зв’язок (МТС), ТОВ Астеліт (ТМ Life), ПАТ Українські Радіосистеми (ТМ Beeline), ПАТ Телесистеми України (ТМ PEOPLEnet).

Головними принципами роботи є – надійність та гарантійні зобов’язання, якість послуг, що надаються, високий рівень підготовки фахівців, бездоганне обслуговування. Компанія прагне до ще більшого зміцнення та розширення спектру взаємин зі споживачем та партнерами в усіх напрямках діяльності. В «АЛЛО» працюють тільки висококваліфіковані спеціалісти, що підтверджено чисельними сертифікатами та дипломами. Як доповнення до базової освіти співробітники мають змогу проходити цільові освітні програми, регулярно підвищують свій рівень кваліфікації, періодично атестуються, для чого компанія відкрила власний Учбовий центр, який має штат регіональних тренерів.

Керівництвом компанії у 2011 році на найближчі два роки було прийнято наступний стратегічний план, у якому визначено основні  цілі:

1. Прибуткове зростання за рахунок відкриття до кінця 2012 р. магазинів «АЛЛО-Онлайн» - 31; «АЛЛО-Телеком» - 35; «Цифротех» - 10 магазинів.
2. Диверсифікація бізнесу в рамках сегменту портативна цифрова техніка, а саме збільшити частку продаж цифрової техніки, аксесуарів та нових продуктів в загальному обсязі продаж з 8,5% на початку 2011 р. до 13,8% наприкінці.
3. Покращення якості бізнес-процесів, а саме збільшити середньомісячний коефіцієнт оборотності товару зі значення 0,35 разів на кінець 2010р. до значення 0,64 рази на кінець 2011 р. Впровадження системи ERP – системи планування ресурсів підприємства від компанії Oracle, в фінансові процеси та процеси продажу.