Методика розроблення і реалізації стратегій підприємства

Аналіз внутрішнього середовища – вивчення чинників організації як соціотехнічної системи, які визначають потенціал і конкурентоспроможність підприємства. Його результати дають змогу побачити можливості, насамперед потенціал, на який може розраховувати фірма в конкурентній боротьбі в процесі досягнення своїх цілей; краще усвідомити цілі організації; сформулювати місію. При цьому важливо пам’ятати, що підприємство не лише виробляє продукцію для зовнішньої сфери (ринку), а й забезпечує різноманітні умови для життєдіяльності і розвитку своїх працівників, надаючи їм роботу, можливість участі у прибутках, забезпечуючи їх соціальними гарантіями тощо.

Внутрішнє середовище аналізують за такими напрямами:

• кадри фірми, їх потенціал, кваліфікація, інтереси тощо;
• організація управління підприємством і його підрозділами;
• організація виробництва (організаційні, операційні, техніко-технологічні характеристики, наукові дослідження і розробки);
• фінансовий стан підприємства;
• рівень маркетингової культури, ефективність маркетингових програм і заходів;
• організаційна культура.

Оцінювання зовнішньої сфери  й аналіз внутрішнього середовища утворюють  суть методу SWOT-аналізу, завдяки якому з’ясовують сильні (STRENGTH), слабкі (WEAKNES) сторони підприємства, можливості (OPPORTUNITIES) і загрози (THREATS) його функціонуванню, а також взаємозв’язки між ними, які в майбутньому можуть бути використані для формулювання стратегії підприємства. Однак при цьому слід пам’ятати, що можливості і загрози можуть за певних обставин бути нереалізовані.

Стратегічний аналіз – комплексне дослідження ресурсів і засобів, завдяки використанню яких фірма досягатиме цілей в конкурентному середовищі. Така робота потребує стратегічного мислення, уміння бачити перспективу, критично оцінювати шанси, що є передумовою формування реалістичних висновків про потенціал підприємства, доцільність і можливість його оптимізації.

Розроблення стратегічних альтернатив – формування варіантів стратегії на випадок відчутної зміни особливостей макро- і мікросередовища підприємства. Альтернативність відіграє неабияку роль у підприємницькій практиці в процесі прийняття рішень, оскільки підприємство і його оточення є динамічними системами, яким притаманні мінливість, непередбачуваність, стихійність. Тому підприємство повинне не тільки дбати про стабільний прогрес, але й бути гнучкою, здатною до маневру, зміни орієнтирів, напрямів своєї діяльності структурою.

Вибір стратегії – надання переваги одному або одночасно кільком варіантам стратегічного розвитку підприємства.

Вироблення стратегії  справедливо вважається серцевиною стратегічного управління, однак  підприємству часто доводиться обирати  найоптимальніший її варіант. Тому вибір  стратегії є особливо важливим і  складним етапом. Адже від вибору конкретної стратегії діяльності залежать успішне  або проблематичне існування  бізнесу.

Наведені на рис.1.3. етапи  розроблення стратегії підприємства слід доповнити заходами (організаційне, методичне, ресурсне, інформаційне забезпечення та проектування системи управління стратегічними змінами), покликаними  забезпечити успішну реалізацію стратегії – здійснення стратегічних змін на підприємстві, завдяки яким воно набуває здатності досягати своїх стратегічних цілей і неухильно досягає їх.

Нерідко підприємство виявляє  свою неспроможність реалізувати обрану стратегію, що може бути наслідком неефективного  аналізу внутрішнього і зовнішнього середовища, неправильних оцінок його результатів, невміння менеджменту використати наявний потенціал і ресурси. Особливо це стосується використання людського потенціалу. Тому, крім можливостей, потрібні і вміння їх реалізовувати.

Не менш важливим є й  оцінювання та контролювання реалізації стратегії -  використання процедур економічного вимірювання з метою перевірки відповідності досягнутих результатів передбаченим стратегією підприємства і відповідними його планами. Ці процедури забезпечують стійкий зворотній зв’язок між процесом досягнення цілей і цілями підприємства. Будь-який контроль пов’язаний з виконанням таких завдань:

• визначення об’єктів  і показників перевірки;
• оцінювання стану контролювання об’єкта відповідно до прийнятих стандартів, нормативів або інших еталонних показників;
• з'ясування причин відхилень;
• здійснення коригування.

Загалом стратегічний контроль спрямований на з’ясування того, якою мірою реалізація стратегії сприяє досягненню цілей підприємства. Це принципово відрізняє цей вид контролю від управлінського (оперативного), який переймається правильністю здійснення стратегії, виконання окремих робіт, функцій та операцій. Корегування за результатами контролю може стосуватися і стратегії,  і цілей фірми.

Різні підходи до розроблення  стратегії підприємства передбачають неоднакову кількість етапів, але  зберігають однотипну їх послідовність. Головна їх відмінність полягає  в особливостях конкретизації процесу  розроблення стратегії, вимогам  до менеджменту, включеного в цю роботу. [16, c. 58-64].

1.2. Стратегії розвитку підприємства та форми їх управління

Сутність розробки стратегії  випливає з характеру конкуренції. Вдало 

розроблена й уміло  реалізована стратегія створює  унікальну вигідну позицію підприємства на ринку, яка забезпечується за допомогою вибору видів діяльності, відмінних від видів діяльності конкурентів. Розробити стратегію – означає розрахувати час, а реалізувати стратегію – означає ефективно використати час. Важливим є оптимальний розподіл реалізації стратегії в часі; стратегія потребує відповідно до її змісту певної організації й технології

управління, кваліфікації працівників  та соціально-психологічного клімату  на

підприємстві.

Кожне підприємство, формуючи власні стратегії, що відповідають його

орієнтиру управління, не конкретизує  їх щодо відповідних умов. Найширше

використовуваними стратегіями  розвитку підприємства в сучасних умовах господарювання є: 1) стратегія мінімізації витрат – дії підприємства, спрямовані на зниження певних витрат виробництва товарів або послуг, які

пропонуються покупцям. Мета цієї стратегії – створення стійкої  переваги у 

витратах порівняно з  конкурентами. Стимулом використання стратегії мінімізації витрат є значна економія на розмірах виробництва та залучення великої кількості споживачів, для яких ціна – вирішальний фактор при здійсненні покупки; 2) стратегія диференціації; 3) стратегія диверсифікації; 4) стратегія сегментування ринку; 5) стратегія фокусування.

Підприємство, яке дотримується стратегії мінімізації витрат, орієнтується на виготовлення недорогих високоякісних виробів масового вжитку. Лідерство щодо найнижчих витрат у галузі передбачає оптимальні розміри виробництва й мережі реалізації продукції, володіння значною частиною ринку, використання ресурсоощадних технологій, чіткий контроль за накладними та іншими видами постійних витрат. Факторами, що сприяють застосуванню стратегії мінімізації витрат і є наслідком джерел їх мінімізації, є: виробництво галуззю стандартизованого товару, можливості диференціації якого обмежені, еластичний за ціною попит, значна ймовірність придбання споживачами інших товарів.

Найуразливішим аспектом цієї стратегії є відносна суперечність із стратегією диференціації – виробництвом багатьох модифікацій продукції, яка пояснюється тим, що найповніше переваги виробничого ефекту масштабу досягаються за значних обсягів виробництва. Отже, за наявності у виробника сильно диверсифікованої продуктової лінії, він не завжди зможе досягти мінімальних питомих витрат. Цю суперечність частково розв'язують, застосовуючи гнучке виробництво, яке передбачає, по-перше, низькі витрати

перебудови і переналагодження виробничих потужностей при виробництві 

різних модифікацій продукції, по-друге, досягнення максимального  вияву 

виробничого ефекту масштабу за відносно невеликих обсягів виробництва.

Стратегія диверсифікації –  діяльність підприємства, спрямована на проникнення в інші сфери (галузі) або включення до портфеля ділової активності підприємства нових сфер бізнесу. Вибір стратегії диверсифікованого зростання зумовлений тим, що: ринки для ведення бізнесу перебувають у стані насичення або скорочення попиту на продукт через його занепад; існуючий бізнес приносить такі високі прибутки, що вони прибутково можуть бути вкладені в інші сфери бізнесу; новий бізнес зумовлює синергічний ефект; антимонопольне регулювання унеможливлює розширення бізнесу в межах певної галузі; скорочуються втрати від податків; спрощено вихід на світові ринки; залучено нових висококваліфікованих фахівців.

Розрізняють профільну та непрофільну диверсифікацію. Стратегія профільної диверсифікації передбачає наявність синергічного ефекту портфеля сфер бізнесу, який має підприємство. Профільно диверсифіковані підприємства називають концернами. Пов'язану диверсифікацію здійснюють у стратегічно відповідні галузі. Стратегічна відповідність існує за умови, що різні підприємства мають подібне виробництво, що уможливлює передання майстерності й досвіду одним підприємством іншому, об'єднання різних виробництв в єдину систему з метою зменшення витрат виробництва. Існування стратегічної відповідності в портфелі бізнесі диверсифікованого підприємства разом з мистецтвом корпоративного управління зумовлює синергічний ефект, що є основою для створення конкурентної переваги.

Найпоширенішими шляхами  диверсифікації в суміжні галузі є: входження в галузь, де збутові можливості та рекламна діяльність можуть використовуватися сумісно; застосування подібних технологій; передання ноу-хау та досвіду з одного виду діяльності в інший; передання фірмового знака й репутації у споживача новому продукту, послузі; купівля підприємств (фірм) у нових галузях для підтримки основного виду діяльності.

Чимало підприємств (фірм) надають перевагу диверсифікації в інші галузі з істотними можливостями отримання прибутку. Менеджмент у виборі непрофільної диверсифікації керується тим, що будь-яка компанія, яка може

бути придбана на вигідних фінансових умовах і має добрі перспективи отримання прибутку, є вигідним напрямом для диверсифікації. Цей вид диверсифікації привабливий з таких причин: комерційний ризик розподіляється (розсіюється) між різними галузями (видами діяльності), що робить компанію менш вразливою в умовах ринкової нестабільності; фінансові ресурси можуть бути реінвестовані в галузь, яка має найкращі перспективи зростання, норма прибутку компанії в цілому значно стабілізується, циклічні спади в одних сферах діяльності врівноважуються циклічними піднесеннями в інших.

Стратегія диференціації  – дії підприємства щодо виробництва  широкої 

номенклатури товарів  одного функціонального призначення, які дають йому

змогу обслуговувати значну кількість споживачів з різними потребами. Суперечність цієї стратегії полягає в тому, що, з одного боку, чим більше

диференційована продуктова лінія підприємства (чим більше модифікацій 

товару підприємство виготовляє), тим більший обсяг продукції  воно може

реалізувати, а з іншого – тим вища питома собівартість його товару. Таким 

чином, стратегія диференціації  певною мірою вступає в суперечність із стратегією мінімізації витрат, оскільки за виробництва малих партій великої

кількості видів продукції  не завжди можуть бути використані  всі переваги ефекту масштабу. У  процесі реалізації стратегії диференціації  виникають такі головні проблеми: високі витрати на імідж, рекламну діяльність; поява товарів-імітаторів; посилення  цінового аспекту в конкуренції.

Стратегія сегментування  ринку – дії підприємства, спрямовані на забезпечення переваг над конкурентами на сегменті ринку, виділеному на основі географічного, психографічного, демографічного та інших принципів. Головна її ідея – підприємство може обслуговувати свій вузький цільовий ринок ефективніше, ніж конкуренти, які розміщують ресурси на всьому ринку. У результаті створюється перевага над конкурентами або диференціацією товарів на основі повнішого задоволення потреб цільового ринку, або досягнення нижчих витрат обслуговування обраного сегмента. Маючи низьку собівартість продукції чи пропонуючи великий вибір продукції для конкретного сегмента ринку, воно захищає себе від протидії з боку підприємств, що використовують інші стратегії конкуренції.

Стратегія фокусування –  зосередження зусиль підприємства на вузькому сегменті ринку (споживачів), що характеризується особливими потребами. Найуспішніше стратегія фокусування реалізується за умови, що: існують достатньо великі групи споживачів, потреби яких у товарі із заданим

функціональним призначенням значно відрізняються від середньостатистичних; існують відносно невеликі групи клієнтів із нестандартними потребами, і потреби цих груп споживачів не задоволені повною мірою; ресурси підприємства відносно невеликі й унеможливлюють обслуговування великих груп споживачів із відносно стандартизованими потребами. У процесі реалізації цієї стратегії виникають такі труднощі: стирання відмінностей у параметрах товарів для цільового сегмента і загального ринку; зниження цін на стандартизовану продукцію і зростання