Формирование и использование финансовых ресурсов организации

     где Ксф – коэффициент самофинансирования предстоящего развития предприятия;

     СФР – планируемый объем формирования собственных финансовых ресурсов;

     D/А  – планируемый прирост активов  предприятия;

     ПП  – планируемый объем потребления  чистой прибыли.

     Ксф = 506421 / (2000000–1576475+200000) = 0,81

     Успешная  реализация разработанной политики ОАО «ВолгаТелеком» формирования собственных финансовых ресурсов связана с решением следующих основных задач:

     – обеспечением максимизации формирования прибыли предприятия с учетом допустимого уровня финансового риска;

     – формированием эффективной политики распределения прибыли (дивидендной политики) предприятия;

     – формированием и эффективным осуществлением политики дополнительной эмиссии акций (эмиссионной политики) или привлечения дополнительного паевого капитала.

     Основу  формирования собственных внутренних финансовых ресурсов предприятия, направляемых на производственное развитие, составляет балансовая прибыль, которая характеризует один из важнейших результатов финансовой деятельности предприятия.

     Она представляет собой сумму следующих  видов прибыли предприятия:

     – прибыли от реализации услуг (или операционную прибыль);

     – прибыли от реализации имущества;

     – прибыли от внереализационных операций.

     Среди этих видов главная роль принадлежит  операционной прибыли, на долю которой  приходится в настоящее время 90–95% общей суммы балансовой прибыли ОАО «ВолгаТелеком». Поэтому управление формированием прибыли предприятия рассматривается нами как процесс формирования операционной прибыли (прибыли от реализации услуг связи).

     Основной  целью формирования операционной прибыли  ОАО «ВолгаТелеком» является выявление основных факторов, определяющих ее конечный размер, и изыскание резервов дальнейшего увеличения ее суммы.

     Механизм  формирования операционной прибыли ОАО «ВолгаТелеком» построен с учетом тесной взаимосвязи этого показателя с объемом реализации услуг связи, доходов и издержек предприятия.

     Система этой взаимосвязи, получившая название «Взаимосвязь издержек, объема реализации и прибыли», позволяет выделить роль отдельных факторов в формировании операционной прибыли и обеспечить эффективность этого процесса на предприятии.

     Ключевыми элементами анализа соотношения  «затраты – объем – прибыль» выступают маржинальный доход, порог рентабельности (точка безубыточности), операционный леверидж и маржинальный запас прочности.

     Маржинальный  доход – это разница между  выручкой предприятия от реализации продукции (работ, услуг) и суммой переменных затрат.

     Порог рентабельности (точка безубыточности) – это показатель, характеризующий объем реализации продукции, при котором выручка предприятия от реализации продукции (работ, услуг) равна всем его совокупным затратам, т.е. это тот объем продаж, при котором предприятие не имеет ни прибыли, ни убытка.

     Операционный  леверидж – это механизм управления прибылью предприятия в зависимости от изменения объема реализации продукции (работ, услуг).

     Маржинальный  запас прочности – это процентное отклонение фактической выручки от реализации продукции (работ, услуг) от пороговой выручки (порога рентабельности).

     Операционный  леверидж (leverage в дословном переводе – рычаг) – это механизм управления прибылью предприятия, основанный на оптимизации  соотношения постоянных и переменных затрат. С его помощью можно  прогнозировать изменение прибыли предприятия в зависимости от изменения объема продаж, а также определить точку безубыточной деятельности.

     Операционный  леверидж определяется с помощью  следующей формулы:

                                                  ЭОЛ = МД / П                                             (9) 

     где ЭОЛ – эффект операционного левериджа;

     МД  – маржинальный доход.

     Операционный  леверидж является показателем, помогающим менеджерам ОАО «ВолгаТелеком» выбрать оптимальную стратегию предприятия в управлении затратами и прибылью. Величина операционного левереджа может изменяться под влиянием:

     - цены и объема продаж;

     - переменных и постоянных затрат;

     - комбинации любых перечисленных факторов.

     Понимание механизма проявления операционного  левериджа позволяет целенаправленно использовать соотношение постоянных и переменных затрат в целях повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности при различных тенденциях конъюнктуры товарного рынка и стадии жизненного цикла предприятия.

     Несомненно, выше обозначенные методы и подходы  к управлению собственным капиталом  являются основополагающими.

     Политика  привлечения заемных средств  представляет собой часть общей финансовой стратегии, заключающейся в обеспечении наиболее эффективных форм и условий привлечения заемного капитала из различных источников в соответствии с потребностями развития предприятия.

     Определяющим  фактором при принятии решения о  привлечении заемных средств являются финансовые издержки (расходы по обслуживанию долга). Величина их зависит от суммы заемных средств и их доли в общей сумме инвестированного капитала.

     Взаимосвязь между прибылью и соотношением собственного и заемного капитала – это финансовый леверидж. Потенциальная возможность влиять на прибыль путем изменения объема и структуры собственного и заемного капитала. Его уровень измеряется отношением темпов прироста чистой прибыли (DЧП%) к темпам прироста валовой прибыли (DП%) 

                                    Кф.л. = DЧП% / DП%                                       (10) 

     Он  показывает, во сколько раз темпы  прироста чистой прибыли превышают темпы прироста валовой прибыли. Возрастание финансового левериджа сопровождается повышением степени финансового риска, связанного с возможным недостатком средств для выплаты процентов по долгосрочным кредитам и займам. Незначительное изменение валовой прибыли и рентабельности инвестированного капитала в условиях высокого финансового левериджа может привести к значительному изменению чистой прибыли, что опасно при спаде производства.

     Оперативно - финансовый леверидж – представляет произведение уровней оперативного и финансового левериджа. Он отражает общий риск, связанный с возможным недостатком средств для возмещения производственных расходов и финансовых издержек по обслуживанию внешнего долга.

     В нашем случае прирост объема продаж в период с 2007–2009 на ОАО «ВолгаТелеком» составляет – 22,8%, валовой прибыли – 48,4%, чистой прибыли – 66%, отсюда:

     К о.л.=48,4 / 22,8=2,12;

     Кф.л=66 / 48,4= 1,36;

     Ко-ф.л=2,12*1,36=2,88.

     На  основании проведенных расчетов можно сделать вывод, что при  сложившейся структуре издержек на предприятии и структуры источников капитала увеличение объема реализации услуг связи на 1% обеспечит прирост валовой прибыли на 2,12% и прирост чистой прибыли на 2,88%. Каждый процент прироста валовой прибыли приведет к увеличению чистой прибыли на 1,36%. В такой же пропорции будет изменяться данные показатели и при спаде производства. Используя эти данные можно оценивать и прогнозировать степень производственного и финансового риска инвестирования.

     Подводя итог отметим, что совершенство финансовой работы в ОАО «ВолгаТелеком» заключается в наличии сильной аналитической функции, ключевых элементов управленческого учета, рациональный документооборот, достаточно эффективное управление денежными потоками, Общим итогом является стабильное улучшение финансового состояния ОАО «ВолгаТелеком».

     3.2 Рекомендации по  эффективности использования  финансовых ресурсов  предприятия 

     Как неоднократно отмечалось, в деятельности предприятия финансовые ресурсы играют важнейшую роль. Умело организованная финансовая работа является серьезным фактором успеха предприятия на рынке. И, напротив, в силу действия механизма обратной связи неэффективно организованная финансовая деятельность может ослабить конкурентную позицию компании.

     В условиях быстро развивающихся рынков и острейшей конкуренции нефинансовая информация, базирующаяся на оценке нематериальных активов предприятия, приобретает все большее значение. Наряду с получением прибыли и повышением капитализации сегодня первостепенное значение получают цели завоевания рынка и приобретения конкурентных преимуществ. Лояльность клиентов, способность предприятия обеспечить их удержание, прогрессивность технологий и отлаженность бизнес – процессов, мощный и квалифицированный персонал – факторы которые имеют огромное значение и оказывают влияние на стоимость компании в будущем. Система Сбалансированных Показателей дает возможность оценить эти факторы и открывает новые возможности для управления корпоративной стратегией.

     Предлагаемая  Система Сбалансированных Показателей (ССП) или Balansed Scorecard (BSC) включает в себя как финансовые показатели оценки результатов  деятельности, так и учитывает  важность показателей нефинансового характера оценивающих удовлетворенность покупателей, эффективность внутренних бизнес – процессов, потенциал сотрудников в целях обеспечения долгосрочного финансового успеха компании. Переводит миссию и общую стратегию компании в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей определяющих степень достижения данных установок в рамках четырех взаимно интегрированных основных проекций: финансов, маркетинга, внутренних бизнес – процессов, обучения и роста.

     Создание  на ОАО «ВолгаТелеком» системы на основе сбалансированной системы показателей, с целью интеграции уровней стратегических и оперативных задач, финансовых параметров, отношений с клиентами, бизнес – процессов и интеллектуального капитала компании. Построение стратегически сфокусированной организации, предусматривающей реализацию пяти основных принципов:

     – трансформирование стратегии на оперативный уровень;

     – построение организации в соответствии со стратегией;

     – реализация стратегии становится каждодневной работой всего персонала компании;

     – разработка и реализация стратегии становится непрерывным процессом;

     – изменения реализуются через сильное, эффективное лидерство.

     Задача  состоит в том, чтобы не только сформулировать стратегию, но и обеспечить ее реализацию в режиме реального  времени.

     Сбалансированная  система показателей (ССП) – новый  инструмент, нацеливающий компанию на стратегию долгосрочного успеха, переводящий видение компании и  ее стратегии в набор взаимосвязанных  сбалансированных показателей, оценивающих критические факторы не только текущего, но и будущего развития организации.

     Первый  уровень построения карты сбалансированных показателей - проекция финансов, заключается в определении стратегической цели (планируемого результата) в финансовых показателях.

     Второй  уровень -  проекция маркетинга.

     Стратегический  маркетинг – предложение ценности для клиента.