Аттестация персонала

Право ОАО «Крастор»  осуществлять деятельность, на занятие которой необходимо получение лицензии, возникает с момента получения такой лицензии или в указанный в ней срок и прекращается по истечении срока ее действия, если иное не установлено законодательством.

ОАО«Крастор» осуществляет внешнеторговую (внешнеэкономическую) деятельность в установленном законодательством порядке.

Ассортимент окон ПВХ, производимых ОАО «Крастор», достаточно большой.

ОАО «Крастор»  предлагает своим заказчикам окна ПВХ широкого спектра:

1. различные по форме:

- арочные;

- круглые;

- трапециевидные;

- треугольные. 

2. украшенные при помощи:

- тонирования;

- узора;

- витража. 

3. различные по способу открывания:

- поворотный;

- откидной;

- поворотно-откидной.

Списочная численность  на начало года (1.01.11) = 31 человек, списочная численность на дату проверки (01.01.12) = 30 человека. Таким образом, списочная численность уменьшалась на 1 сотрудника.

С начала года в  организации было принято 2 человека: 1 – временно проходил практику, 1 – перевелся из другой организации.

Уволено – 3: из них 1 – по причине сокращения штата, 2- по собственному желанию.

Уровень текучести  кадров определяется как отношение  числа работников, уволившихся по причинам, относимым к текучести (по собственному желанию, за нарушения трудовой дисциплины), к среднесписочной численности работников организации за определенный период:

Кт = Рв / Р • 100,

где: Кт — коэффициент текучести;

Рв — численность работников, уволенных по причинам текучести;

Р — среднесписочная численность работающих.

Таким образом, Кт = 3\32*100 = 9%. То есть, текучесть кадров в 9% считается приемлемой для данной организации. ОАО «Крастор» способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

Всего на предприятии  работают 30 человек.

Из них:

До 30 лет – 9 чел. (30%)

От 30 до 40 лет  – 6 чел. (20%)

От 40 до 50 лет  – 7 чел. (23,3%)

Больше 50 лет  – 8 чел. (26,7%)

По данным видно, что все 4 возрастные категории практически уравновешены, с небольшим преобладанием двух возрастных категорий – до 30 лет и старше 50. За все годы работы глава организации не сменился. Ей управляет 62-летний руководитель, директор учреждения. Возрастная категория до 30 лет - молодые специалисты.

Вывод: в ОАО «Крастор» хорошо обеспечено молодыми специалистами, что дает перспективу развития. Карьерный рост обеспечивает будущее организации, подготавливает специалистов, способных в дальнейшем стабильно руководить организацией.

Из 30 человек высшее образование имеют 15 чел (50%), в т.ч. неоконченное высшее образование – 2 чел. (6,6%). Среднее профессиональное образование - 10 чел. (33,5%), в т.ч. среднее техническое образование – 2 чел. (6,6%), среднее специальное – 1 человек (3,3%).

 

Рисунок 1- Кадровый состав ОАО «Крастор» по образовательной структуре, %

 

По данным видно, что 50% членов организации имеют  высшее образование, из них – руководители, специалисты; 6,6% приходится на долю неоконченного  высшего образования – молодые специалисты; среднее профессиональное образование составляет 33,5% рабочих; на долю среднего специального и среднего технического образования приходится соответственно 3,3% и 6,6%.

Таким образом, данные образовательной номенклатуры говорят о высоком уровне культуры, что очень важно для любой организации, о высокой производительности труда, компетентности членов организации.

В ОАО «Крастор» из 30 человек должность руководителей занимают 6,6% (2 чел.), 12 человек (40%) – служащие, 16 – рабочие (53,4%). Рабочие должности составляют больший процент, чем должности руководителей и служащих, это говорит о функциональности, содержательности организации.

Данное предприятие  является малой организацией, не имеющей  филиалов. Поэтому в ОАО «Крастор» существует потребность только в 1 инженере (наблюдение за техническим состоянием здания) и 4 техниках.

 

Рисунок  2 Организационная структура ОАО  «Крастор»

 

ОАО «Крастор» имеет линейно-функциональную структуру управления, состоящую из:

- линейных подразделений,  осуществляющих в организации основную работу;

-специализированных  обслуживающих функциональных подразделений.

Линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и  помогают линейному руководителю в  разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов для принятия конкретных решений. Функциональные службы доводят свои решения до исполнителей либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо.

Линейно-функциональная структура управления обладает целым рядом преимуществ:

- быстрое осуществление  действий по распоряжениям и  указаниям, отдающимся вышестоящими  руководителями нижестоящим;

- рациональное сочетание  линейных и функциональных взаимосвязей;

- стабильность полномочий  и ответственности за персоналом;

- единство и четкость  распорядительства;

- оперативное принятие  и выполнение решений;

- личная ответственность  руководителя за результаты деятельности;

-профессиональное решение  задач специалистами функциональных  служб.

Недостатки структуры:

-каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы;

-отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на уровне между производственными подразделениями;

-чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали.

 

2.2 Оценка системы аттестации персонала на предприятии

 

Для получения  объективной информации об уровне профессиональной подготовки, результативности деятельности сотрудников, а также для решения  вопроса о присвоении работнику  квалификационного разряда проводится их аттестация.

Порядок и условия  проведения аттестации устанавливаются  Постановлением об аттестации, Положением об аттестации и приложениями к нему.

Аттестация на предприятии призвана способствовать совершенствованию деятельности по повышению квалификации и расстановке кадров, определения уровня профессиональной подготовки и степени соответствия занимаемой должности.

Один раз  в год в ОАО «Крастор» проводится аттестация: для инструкторов один раз в пять лет. Все аттестовываются один раз в 3 года: управляющий состав (пожарная безопасность, план эвакуации). Проводятся курсы по повышению квалификации в Центре повышения квалификации в Государственном университете один раз в пять лет.

Весь персонал вовремя проходит аттестацию благодаря  финансированию со стороны предприятия. Так как организация является малой по масштабам, текучесть кадров соответственно низкая, поэтому квалификация сотрудников соответствует требованиям.

Основными задачами аттестации являются:

-формирование высокопрофессионального кадрового состава;

-определение уровня профессиональной подготовки и степени соответствия работников должностям;

-стимулирование профессионального роста персонала;

-выявление перспектив использования профессиональных способностей кадров.

Как было сказано, аттестация проводится один раз в три года. Для проведения аттестации формируется аттестационная комиссия. В состав аттестационной комиссии входят председатель комиссии, заместитель председателя, секретарь и члены комиссии [7,с.73].

В результате аттестации аттестационная комиссия дает служащему одну из следующих оценок:

-соответствует занимаемой должности;

-соответствует должности при условии выполнения рекомендаций комиссии;

-не соответствует занимаемой должности.

Руководитель структурного подразделения вправе на основании рекомендаций аттестационной комиссии и с соблюдением действующего законодательства принять решение:

-о повышении служащего в должности;

-о поощрении работника;

-об установлении, изменении или отмене надбавки к должностному окладу;

-о понижении в должности или освобождении занимаемой должности.

Был проведен опрос о необходимости  проведения аттестации, состоящий из 3 вопросов:

1.Какова основная цель  аттестации?

2.Какими методиками проводится  аттестация?

3.Как вы относитесь  к аттестации?

Из 15 опрошенных 14,3% составили руководители, выделяющие цель аттестации в 2х аспектах: необходимость для работодателя и значимость для работника. Для работодателя выделили следующие цели:

1.Принятие решений, связанных  с изменением компенсационного пакета с соответствующими материальными последствиями для работников:

- изменение заработной  платы;

- изменение системы стимулирования;

2.Принятие решений, связанных  с развитием организации (реструктуризация, региональное развитие):

- получение обратной связи;

- выявление потенциала;

- информирование сотрудников  о том, чего ждет от них  фирма;

- развитие карьеры;

- корректировка планов  организации;

3.Приятние решений,  связанных с оценкой текущей  деятельности всей организации  и выявлением рабочих проблем  (по результатам оценки прошлой  деятельности работников, достижения  ими результатов, потребности  в обучении)

Для работника  цели аттестации:

- поощрение правильного поведения и корректировка неправильного;

-удовлетворение  любопытства работников по поводу  того, насколько хорошо они работают;

- возможность  заявить о себе;

Рисунок  3- Необходимость проведения аттестации

 

На второй вопрос ответ был однозначным: опрошенные выделили профессиональные тесты, анкеты, собеседования. Отношение к аттестации выглядело следующим образом: 20% боялись аттестации; 80% отнеслись положительно с пояснением, что в организации руководители информируют сотрудников о целях оценки, всегда дают обратную связь по результатам, премируют и планируют карьерный рост сотрудников, показавших отличные результаты.

 

 

Рисунок 4- Отношение к аттестации

 

В конечном итоге  обобщенная постоянная цель аттестации (86,7%) – повышение эффективности организации в целом посредством повышения квалификации ее работников. В любом случае, аттестацию нужно рассматривать как мероприятие, которое должно принести пользу всем участникам, а не как форму служебного контроля или дисциплинарную проверку работников (что, к сожалению, бывает очень часто).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Рекомендации по совершенствованию системы аттестации персонала на предприятии ОАО «Крастор»

 

3.1 Основные проблемы и мероприятия по оптимизации аттестации

 

Основные  проблемы аттестации:

Несовершенство законодательства. Нечеткое определение в законодательстве необходимости аттестации приводит к тому, что каждый (это относится и к организациям, и к руководителям, и к работникам) понимает назначение и цели аттестации по–разному.

Некомпетентность руководителей и работников кадровых служб. В настоящее время зачастую руководителям и специалистам предприятий различных форм собственности недостает компетентности, управленческой культуры, психологической устойчивости, умения работать в кризисных и экстремальных ситуациях. Сформировавшиеся в прежних условиях управления и хозяйствования традиции, знания и опыт значительной части руководителей и специалистов стали существенным тормозом экономических и организационных нововведений.

Несовершенство  основных критериев оценки. Недостаточная направленность самой технологии оценки на решение комплекса задач, связанных с развитием персонала, и на выявление резервов использования потенциала человеческих ресурсов.

Недостаточное использование результатов аттестации. Ничто так не убивает систему оценок, как то, что ее результаты не используются. А как показывает практика, результаты аттестации сказываются лишь на весьма ограниченном числе лиц – не более 3-5 % аттестуемых [15,с.31]. Возможности аттестации используются далеко не в полной мере и это порождает следующие ниже проблемы.

Формальное  отношение к аттестации аттестуемых  и аттестационной комиссии.

Неэффективность аттестации. Из-за низкой эффективности и непонимания важности данного направления кадровой работы приводит к нежеланию органов местного самоуправления самостоятельно решать этот вопрос.

 

 

 

Во всех случаях  комиссии должны руководствоваться  официально принятой системой принятия кадровых решений. Т. е. необходимо, чтобы  все аттестуемые были оценены  едиными и общими критериями, это устранит возможность возникновения конфликтов, недомолвок и недопонимания по поводу принятого решения.