Заходи щодо покращення розробки маркетингової програми для ДП «Березівський лісгосп»

Така стратегія може формуватися у вигляді певного  алгоритму дій, що передбачає покрокове  наближення до визначеної цілі.

Таким чином, існує щонайменше п'ять принципово відмінних моделей стратегічного управління, кожна з яких відповідає характеру змін оточуючого середовища і можливостям самої організації пізнавати і усвідомлювати зміст даних змін.

Відповідність моделей  стратегічного управління рівню  передбачуваності змін зовнішнього середовища організації.

Організації повинні  передбачувати, а отже і розуміти причини змін, що відбуваються в  середовищі, тому модель стратегічного  управління має бути адекватною певному  рівню передбачуваності організацією майбутніх змін у її зовнішньому середовищі (табл.1.1).

Слід відзначити, що не може існувати жорстка узгодженість між рівнем передбачуваності змін зовнішнього  середовища організації і конкретною моделлю стратегічного управління. Практика свідчить, що стратегія реалізується лише за обставин, коли члени організації у своїй більшості сприймають її зміст і діють з переконанням правильно обраного шляху. Тому визначена відповідність моделей стратегічного управління рівню передбачуваності змін зовнішнього середовища організації має рекомендаційний характер, вибір має здійснюватися з позиції суб'єктивної раціональності.[9]

 

Таблиця 1

Відповідність моделей стратегічного управління рівню передбачуваності змін зовнішнього  середовища організації

	Моделі стратегічного  управління
Передбачуваність  змін зовнішнього середовища	Аналітична	Прогностич-на	Ситуативна	Інтуїтивна	Принципологіч-на
Висока	***	***	*
Середня	*	*	***	**	**
Низька			**	***	***

 

Диференціація моделей  за ступенем придатності:

*** - рекомендована

**  - прийнятна

*    - допустима

 

Отже, стратегічне управління реалізується через систему стратегічних моделей. З причини багатовекторності  і різноманітності ознак зовнішнього середовища та індивідуальних особливостей суб'єктів ринку не існує прогресивних або застарілих стратегічних моделей управління. Подальший розвиток суспільних відносин та науки про управління можуть продукувати нові моделі, що будуть придатними для вирішення нових задач в інших умовах. Ствердження непридатності деяких існуючих моделей стратегічного управління може бути обумовлене лише спрощеним баченням одноманітності параметрів зовнішнього середовища, що змінюються під впливом однакових факторів одночасно в усіх сферах господарювання.

Характер і форма  стратегії як продукту реалізації системи  стратегічного планування визначаються відповідно до змісту кожної моделі стратегічного  управління. При цьому розуміння  стратегії можуть мати принципові та адаптовані відмінності, пов'язані з характером формування, засобами реалізації та методами оцінки виконання обраної стратегії.

Наведені узагальнення є результатом структурованого  підходу до адаптивного стратегічного  планування як концепції, що забезпечує вибір моделі стратегічного управління відповідно до імператив зовнішнього середовища і можливостей та потреб суб'єктів ринку. Практична реалізація системи стратегічного планування найтіснішим чином пов'язана з характером конкуренції на ринку та конкурентоспроможністю об'єкта планування. Їх дослідження є необхідною передумовою вибору адекватної моделі стратегічного управління та напряму розвитку, які мають забезпечити цільові конкурентні переваги організації у стратегічній перспективі.[3]

 

1.2.4 Тактичне  планування

Після узгодження стратегій  по кожному напряму йде визначення тактики з розробкою тактичного плану, визначенням бюджету. Тактичне планування охоплює планування всіх основних елементів комплексу маркетингу, тобто асортименту продукції, збуту  і розподілу, реклами і стимулювання продажів, розробку планів обґрунтовування і зміни цін.

До основних етапів процесу  тактичного плану маркетингу можна  віднести:

- визначення можливостей  і проблем бізнесу (бізнес-оцінка);

- встановлення специфічної  і реальної мети бізнесу;

- встановлення відповідальних  за виконання програм; 

- розробка графіків  роботи і контролю виконання  програм; 

- перехід від мети  і програм до прогнозів і  бюджетів, які є базою для планування  діяльності інших підрозділів  фірми [1].

У практиці господарювання і планування передбачається певна сукупність основних розділів тактичного плану підприємства:

- Маркетингова діяльність - у ньому розроблені плани  маркетингу для основних виробів  та всієї продукції, яка виготовляється  на підприємстві.

- Виробнича діяльність - у цьому розділі представлені показники випуску продукції в натуральному та вартісному виразі і дано обґрунтування виробничої програми підприємства.

- Інноваційна діяльність - в ньому представлені заходи  по створенні та освоєнні нових виробів, що виготовляються чи будуть виготовляються, а також впровадження нових технологій та інші заходи, щодо конструкторсько - технологічних та експерементально - впроваджувальних робіт.

- Праця, кадри та  соціальний розвиток колективу.  У цьому розділі представлені показники, щодо зростання продуктивності праці, чисельності персоналу, фонду заробітної плати та додаткові потреби та джерела і способи їх задоволення. Також в ньому є перелік заходів, щодо поліпшення умов праці та побуту працівників та соціально-культурного розвитку колективу.

- Капіталовкладення та  капітальне виробництво - в цьому  розділі представлені обсяги  капіталовкладення будівельних,  будівельно-вантажних робіт, робіт  по реконструкції та технічного  переозброєнні підприємства, введення  в дію основних фондів, виробничих потужностей невиробничого призначення.

- Матеріально-технічне  забезпечення - в ньому представлені  потреби за повним їх переліком  та джерела забезпечення цих  потреб.

- Організаційним підприємствам  представлені заходи щодо удосконалення форм і методів, організації виробництва, праці та управління і структур перебудови підприємства.

- Природоохоронна діяльність - в ньому представлений комплекс  заходів, щодо охорони навколишнього  середовища та раціонального  використання природних ресурсів.

- Зовнішньоекономічна  діяльність - натуральні і вартісні  показники та очікувати результати  експортно-імпортних операцій.

- Затрати, прибуток, рентабельність  включає в себе: собівартість  основних виробів товарної валової  та реалізованої продукції, коштовних витрат за різними напрямками прибуток, рентабельність по видах діяльності та в цілому по підприємствах.

- Фінансова діяльність підприємства - в ньому представлений баланс доходів і видатків взаєморозрахунку з бюджетом кредитні взаємовідносні і т. д.

Показники планів підприємства та їх класифікація

Визначаючи зміст планів підприємства необхідно знати склад  їх показників через які виражені планові завдання. Показники планів є основою для оцінки діяльності підприємства. Вся система показників планів підприємства може класифікуватися за певними ознаками на відповідні групи:   

- За економічним призначенням. Сюди відносяться показники, які  виражають кількісну і якісну  характеристику продукції. Кількісні  показники характеризують абсолютні  обсяги виробництва та ресурсів, що споживаються, а якісні показують ефективність використання виробничих ресурсів і всього процесу виробництва;

- За економічним змістом поділяється на:

1) натуральні;

2) вартісні.

Натуральні виражають  матеріально-речовинну форму продукції.                                       Вартісні використовується для характеристики загальних обсягів виробництва, темпів його розвитку, розмірів витрат та доходів. Між ними існує взаємозв’язок. Вартісні показники розраховуються на основі натуральних при допомозі узагальненої вартісної оцінки витрат та результатів.

 - За способам характеристики предмету поділяються на:

1) абсолютні;

2) відносні.

Абсолютні показники  характеризують ті чи інші показники  абсолютно без порівняння з іншими показниками. Відносні показники допомагають зробити таке порівняння і дають більш конкретну характеристику показнику.

Отже, вибір системи  планування показників і їх системи  для діяльності підприємства є однією з важливих проблем.[3]

 

1.2.5Маркетинговий  контроль

Контроль маркетингової діяльності – періодична, всесторонньо об'єктивно впроваджена в певній послідовності, перевірка маркетингової діяльності фірми і відповідності маркетингової стратегії зовнішнім умовам. Ревізія маркетингу є комплексним системним, неупередженим і регулярним дослідженням маркетингового середовища фірми, її задач стратегій і оперативної діяльності з метою виявлення виникаючих проблем і можливостей і видачі рекомендацій, що відкриваються, щодо плану дій по вдосконаленню маркетингової діяльності фірми.

Головне призначення  маркетингового контролю полягає в  забезпеченні менеджменту результатами стратегічного і оперативної  оцінки і поведінки організації  на ринку в процесі досягнення поставленої мети. [11]

Працюючи на внутрішніх, а особливо на зовнішніх ринках керівництво підприємства повинно регулярно контролювати як діяльність підприємства так і служби маркетингу з метою визначення ефективності роботи та коригування стратегій підприємства на ринку. В ринковій практиці мають місце 3 види маркетингового контролю:

• Контроль за виконанням планів
• Контроль прибутковості
• Стратегічний контроль

Кожен з них має  певну мету та прийоми реалізації, які зображені в табл.1.2.

Таблиця 1.2

Характеристика  видів контролю

Тип контролю	Відповідальний  за його проведення	Мета  контролю	Прийоми та методи контролю
Контроль за виконанням плану	Керівники вищої та середньої  ланок	Впевнитись в досягненні намічених результатів	Аналіз можливостей  збуту. Аналіз сегменту ринку. Аналіз співвідношення витрат на маркетинг і збут
Продовження табл.1.2
Контроль прибутковості	Контролер по маркетингу	Виявити на чому фірма  заробляє гроші	Рентабельність в розгляді по товарах, територіях, сегментах, торгових каналах, об’ємах замовлень
Стратегічний контроль	Вище керівництво, ревізор  маркетингу	Виявити чи дійсно фірма використовує кращі з наявних у неї маркетингових можливостей та наскільки ефективно вона це робить	Ревізія маркетингу

 

А тепер виділимо основні  критерії ефективності щодо діяльності служби маркетингу на підприємстві, яка  б здійснювала контроль. (табл.1.3)

Таблиця 1.3

Кількісні критерії ефективності діяльності служби маркетингу

Функції служби маркетингу	Показники ефективності
1	2
1. Маркетингові дослідження	Прибуток; обсяги продажу
2. Прогнозування обсягу  продажу	Обсяг продажу
3. Планування виробничої стратегії та випуску продукції	Обсяг продажу
4. Розробка нових продуктів  та удосконалення тих, що випускаються	Обсяг продажу

 

Продовження табл. 1.3

1	2
5. Ціноутворення	Частка ринку Прибуток
6. Упаковка, вибір товарної  норми	Збільшення обсягу продукції
7. Товарні запаси	Кількість оборотів товарних запасів Оборот товарних запасів  у днях
8. Розподіл товарів	Обсяг продажу
9. Стимулювання продажу	Збільшення обсягу продажу
10. Збут продукції,  підтримка зацікавленості працівників  служби маркетингу	Обсяг продажу
11. Реклама	Збільшення обсягу продажу

 

Одним з основних показників успішної діяльності підприємства на ринку є контроль виробництва  та реалізації продукції.

Контроль за реалізацією передбачає:

• контроль фактичного обсягу реалізації продукції
• контроль частин або сегментів ринку на яких працює підприємство
• контроль ціни на продукцію
• контроль умов купівлі –продажу товарів
• контроль умов транспортування товарів з точки зору можливої втрати частини продукції
• контроль асортименту