Виды инноваций и сферы их использования в торговле на примере Райпо

Например, в  автомобилестроении и бытовой электронике, японские компании добились конкурентных преимуществ за счет особого внимания к моделям, имеющим меньшие размеры, потребляющим меньше энергии, то есть с параметрами, которыми пренебрегали их иностранные конкуренты, считая их менее выгодными, имеющими меньшее значение и менее привлекательными. После того как компания благодаря нововведениям достигает конкурентных преимуществ, она может удерживать их только с помощью постоянных улучшений. Надо помнить, что любое достижение можно повторить или скопировать.

Например, корейские  компании догнали своих японских конкурентов в массовом производстве стандартных цветных телевизоров  и видеомагнитофонов, а бразильские компании, производящие особые виды кожаной обуви, разработали технологические процессы и дизайн, сравнимые с конкурентоспособными итальянскими фирмами. Если компания прекратит совершенствование продукции и внедрение инноваций, ее сразу же и обязательно обойдут конкуренты. Иногда такие исходные преимущества, как взаимосвязь с потребителем, экономия на масштабах производства в существующих технологиях или надежность каналов сбыта, оказываются достаточными для того, чтобы позволить компании удерживать свои позиции в течение лет или даже десятилетий. Однако рано или поздно более динамичные конкуренты найдут пути обхода этих преимуществ на основе своих инноваций, либо создадут лучшие или же более дешевые способы ведения аналогичного бизнеса. В настоящее время наибольшее распространение при анализе инноваций получили четыре классификации, использующие следующие системообразующие характеристики:

• степень новизны инновации (принципиально новая, модернизированная, улучшенная);
• вид конечного продукта инновации (техника, технология, организация);
• степень влияния на экономику;
• широта внедрения инновации в общественное производство.

 

1.3 Задачи  и функции инноваций

 

Главной и решающей целью инновационного менеджмента  является обеспечение успешного  функционирования организации путем осуществления инновационных процессов, направленных на повышение конкурентоспособности выпускаемой продукции.

Инновационный менеджмент призван осуществить  гармонизацию развития организации, то есть согласованное функционирование всех ее подразделений и систем в соответствии с изменениями, происходящими во внешней среде.

Цель организации  – удовлетворение потребностей потребителя, а прибыль выступает как результат  осуществления инновационной деятельности. Для обеспечения гармонизации необходимо создать в организации систему внутрифирменного управления инновациями, предназначенную для решения следующих задач:

• выработка стратегической концепции инновационной деятельности;
• определение направлений деятельности и формирование инновационных проектов и программ;
• создание организационной структуры управления инновациями;
• планирование производства и сбыта инновационной продукции;
• эффективное использование кадрового и ресурсного потенциала;
• контроль исполнения работ и принятых решений;
• создание творческой атмосферы и мотивации интеллектуального труда

Гармонизация  с внешней средой предусматривает  учет существующих в ней ограничений  и решает следующие задачи:

­формирование стратегических и тактических целей  инновационной деятельности организации с учетом тенденций развития научно-технического прогресса;

­проведение маркетинговых  исследований; оценка и использование  опыта и достижений конкурентов (бенчмаркинг инноваций).

В практике управления выделяют две группы функций инновационного менеджмента: основные и обеспечивающие. Основные функции — это формирование целей, планирование, организация и контроль. Обеспечивающие функции включают в себя те управленческие процессы, которые способствуют эффективному осуществлению основных функций.

Среди них можно выделить: социально-психологические функции — делегирование полномочий, мотивация труда; процессуальные функции — принятие решений и коммуникации. Осуществление инновационных идей зависит от эффективности принятых управленческих решений, поэтому менеджеры обязаны выработать четкую последовательность действий, связанных с их выработкой и реализацией. Совокупность таких действий и их выполнение составляют содержание процессуальной функции принятия решений. Функция коммуникации заключается в получении, переработке и передаче информации для осуществления инновации.

В инновационном  процессе имеют дело с новой информацией, поэтому функция коммуникации весьма важна, имеет свою специфику и  требует создания в организации  специальных информационных структур. Процесс управления начинается с формирования системы целей и задач инновационной деятельности на определенный период времени. Процесс формирования целей является одним из важнейших разделов инновационного менеджмента, так как при этом обеспечивается единая направленность усилий всех членов организации. Под целью будем понимать желаемое состояние инновационной системы в конце планируемого периода, выраженное совокупностью ее характеристик. С одной стороны цель есть результат прогнозов и оценки сложившейся ситуации, а с другой стороны она является ограничением для планируемых инновационных мероприятий. Необходимо скоординировать цели различных уровней организации и различных сфер ее деятельности с имеющимися и доступными ресурсами. Обоснованное определение пропорций инновационной деятельности в соответствии с выбранными целями развития, имеющимися возможностями ресурсного обеспечения и прогнозируемым спросом на рынке называется планированием. Необходимость планирования инноваций и усиление его роли в обеспечении конкурентоспособности организации вызывается усложнением инновационных проектов, их вероятностным характером, специализацией и кооперацией в инновационной сфере.

В системе инновационного менеджмента планирование выполняет  следующие основные задачи:

­структурирует цели и доводит их до исполнителей;

­формирует  программы мероприятий для достижения поставленных целей;

­обеспечивает взаимосвязь отдельных целей, мероприятий  и исполнителей;

­определяет материальные, трудовые и финансовые ресурсы, необходимые для реализации инновационных программ; оценивает и регулирует ход работ.

Организация инноваций  составляет одну из важнейших функций  инновационного менеджмента, которую  выполняют руководители всех уровней. Она заключается в распределении  всех ресурсов, необходимых для выполнения плана и достижения целей организации.

Реализация  этой функции предполагает проектирование структуры организации, подразделений, определение конкретных заданий, делегирование  полномочий для их выполнения. Организация  инноваций обеспечивает сочетание всех элементов инновационного процесса для наиболее эффективного выполнения заданий и определяет условия их выполнения, что, в свою очередь, требует от менеджеров проведения гибких и динамичных изменений в зависимости от складывающейся ситуации.

При организации  инновационной деятельности сначала  формируется научно-производственная структура организации, выбор которой  зависит от масштаба инновационной  деятельности, специфики продукции  или услуг и полноты цикла  работ. После этого строится структура управления инновациями. Организационная структура должна гибко реагировать на изменения внешних и внутренних факторов.

Часто в инновационном  предприятии создаются несколько  типов организационных структур управления в зависимости от характера  инноваций.

Следующая основная функция менеджмента, которая завершает  управленческий цикл в инновационном  процессе это контроль. Контроль это  непрерывное сопоставление фактических  результатов работы с запланированными, оценка и корректировка деятельности работников в соответствии с поставленными целями. Правильно организованный контроль гарантирует эффективность выполнения всех остальных функций. В задачи контроля входит: сбор, систематизация информации о состоянии инновационной деятельности; анализ причин отклонений от намеченных целей и плановых показателей; выработка и реализация мероприятий, направленных на исправление выявленных недостатков.

Контроль играет роль обратной связи в процессе инновационной  деятельности, что придает завершенность  процессу управления. В зависимости от целей и масштаба различают несколько видов контроля:

Стратегический  контроль, осуществляемый высшим звеном менеджмента, предусматривает оценку и анализ реализации концепции инновационной  деятельности и концентрируется  на основных аспектах инновационной политики (маркетинг, научно-технический прогноз, состояние тематического портфеля инновационных проектов, деятельность конкурентов).

Оперативный контроль, осуществляемый средним и низовым  звеньями менеджмента, предусматривает  текущий учет выполнения плановых заданий (тематические и производственные задания, исполнение плановых сроков проведения работ, ресурсное обеспечение).

Финансовый  контроль направлен на экономические  показатели инновационной деятельности (издержки, прибыль, использование инвестиций, объемы производства и продаж, финансовое состояние инвестиционных проектов). Этот контроль выполняется на всех уровнях управления, а его осуществление зависит от принятой в организации структуры управления.

Административный  контроль инновационной деятельности направлен не на учет каких-либо конкретных показателей, а на организацию управления инновационной деятельностью. Этот вид контроля имеет иерархическую структуру и охватывает как стратегическую, так и оперативную составляющие инновационного менеджмента.

Осуществление инновационного управления в целом  предполагает:

­наблюдение за ходом разработки новой продукции  и ее внедрением;

­рассмотрение проектов создания новых продуктов;

­проведение единой инновационной политики;

­обеспечение финансами и материальными ресурсами программ инновационной деятельности;

­обеспечение  инновационной деятельности квалифицированным  персоналом;

­создание временных  целевых групп для комплексного решения инновационных проблем  от идеи до серийного производства продукции.

Выбор стратегии  важнейшая составляющая цикла инновационного управления. Стратегическое планирование преследует две основные цели: эффективное  распределение и использование  ресурсов. Это так называемая «внутренняя стратегия». [8, с. 112]

Планируется использование ограниченных ресурсов, таких, как капитал, технологии, люди. Кроме того, осуществляется приобретение предприятий в новых отраслях, выход из нежелательных отраслей, подбор эффективного «портфеля» предприятий; адаптация к внешней среде. Ставится задача обеспечить эффективное приспособление к изменению внешних факторов (экономические изменения, политические факторы, демографическая ситуация и др.). Стратегическое планирование основывается на проведении многочисленных исследований, сборе и анализе данных. Это позволяет иметь постоянный контроль за рынком. При этом следует учитывать, что в современном мире обстановка стремительно изменяется. Следовательно, стратегия должна быть разработана так, чтобы при необходимости ее можно было заменить другой.

Разработка  стратегии начинается с формулировки общей цели организации, которая  должна быть понятна любому человеку. Постановка цели играет важную роль в  связях фирмы с внешней средой, рынком, потребителем. При выборе цели нужно учитывать два аспекта: кто является клиентами фирмы и какие потребности она может удовлетворить.

После постановки общей цели осуществляется второй этап стратегического планирования конкретизация  целей. Например, могут быть определены следующие основные цели: получение  прибыли; освоение новых рынков; создание новых образцов продукции; НИОКР и внедрение новых технологий;

Организации могут  различаться тем, насколько их руководители, принимающие ключевые решения, связали  себя со стратегией использования нововведений. Если высшее руководство поддерживает попытки реализовать нововведение, вероятность того, что оно будет принято к внедрению в организации, возрастает. По мере вовлечения в процесс принятия решений высшего руководства значение стратегических и финансовых целей возрастает.

Цели процесса инновации можно свести к следующим: нахождение нового технического решения  задачи: создание изобретения; проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских  разработок (НИОКР); налаживание серийного  производства продукции; параллельная подготовка и организация сбыта; внедрение нового товара на рынок; закрепление на новых рынках путем постоянного совершенствования технологии.

Инновационная деятельность составляет органическую часть маркетинговой деятельности фирмы. В особенности это относится к фирмам, занятым производством наукоемкой продукции. У них наблюдается особо тесное взаимодействие службы НИОКР со службой маркетинга. Подразделения НИОКР становятся трансформаторами идей и разработок, исходящих от потребителей. Они принимают активное участие в разработке программ маркетинга по продукту. Между изучением потребностей и НИОКР существует обратная связь, позволяющая в процессе НИОКР максимально учитывать требования потребителей и корректировать в соответствии с ними технико-экономические показатели нового изделия с целью их оптимизации. К основным этапам инновационного процесса относят: генерация идей: отбор идеи; разработка замысла и его проверка; экономический анализ; разработка товара; пробный маркетинг; коммерческая реализация. Разработка нового товара должна быть четко спланирована и каждый этап создания новинки тщательно проработан. [37, с. 29]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. АНАЛИЗ КОММЕРЧЕСКОЙ И ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Октябрьского районного потребительского общества