Управление качеством услуг на предприятиях индустрии гостеприимства

     Современная комфортабельная гостиница представляет собой сложнейшее многофункциональное  предприятие.

     В процессе формирования и предоставления  гостиничных услуг принимают  участие разносторонние категории  работников, использующие различные технические и гуманитарные ресурсы, управлять которыми становится тем сложнее, чем выше уровень (статус) гостиницы и,  чем более прочное положение на рынке она занимает.

     Безусловно, для собственника, рентабельность предприятия является одним из наиболее объективных параметров оценки деятельности гостиницы, а также важной составляющей анализа эффективности существующей системы управления. И никто, как управляющий, понимает, какова цена ошибки, допущенной в самом незаметном технологическом процессе. Для собственников гостиничных предприятий и потенциальных инвесторов, планирующих свою деятельность в сфере гостиничного бизнеса предлагает полный комплекс практических мер по оперативному управлению предприятием.

     С действующим объектом гостиничного хозяйства начинает работать сразу по нескольким направлениям. В кратчайшие сроки высококвалифицированными специалистами гостиницы проводится детальный анализ деятельности гостиницы. Профессиональная оценка позволяет компании определить приоритетные направления деятельности, направленные на создание эффективной и экономически целесообразной системы управления.

     В процессе формирования новой системы  управления,  директор проводит мероприятия по работе с персоналом, мероприятия по внедрению передовых компьютерных технологий, а также маркетинговые мероприятия, направленные на наполняемость  гостиницы и, как следствие, ее доходность.

     В случае вхождения гостиницы в сеть до момента ввода его в эксплуатацию специалисты гостиницы проводят консультирование проектировщиков и адаптацию проекта под требования управляющей компании. Работа управляющей компании с собственником является одним из важных моментов взаимодействия.

     За  годы работы на рынке предоставления гостиничных услуг  гостиницей наработаны необходимые формы финансовой и статистической отчетности, позволяющие собственнику подробно видеть динамику развития гостиницы по доходам и расходам. Отчетность предоставляется ежемесячно, что дает возможность собственнику реально контролировать финансовое состояние предприятия, участвуя при этом в дальнейшем планировании роста предприятия. 

     2.2. Анализ внутренней и внешней  среды организации

     Организации, как и любые системы, ограничены от внешней среды и в то же время  связаны с ней: из внешней среды  они получают необходимые ресурсы  и передают во внешнюю среду продукты своей жизнедеятельности. Внешняя  среда является необходимым условием существования систем. Поэтому функционирование организации определяется уровнем  знания об окружающей среде.(29; с 25)

     Внешняя среда гостиницы «Тихая Гавань» представляет собой совокупность объектов, не являющихся элементами данной системы, взаимодействие с которыми учитывается при изучении системы. Взаимодействие выступает фактором, посредством которого происходит объединение частей в целое. Без взаимодействия частей система перестает существовать. Взаимодействие обеспечивает передачу информации от одного элемента системы к другому, от входа воздействия из внешней среды до передачи во внешнюю среду соответствующей информации.

     Внешняя среда воспринимается организацией одновременно и как система, содержащая благоприятные для организации  параметры, и как система, включающая неблагоприятные факторы. Благоприятные  параметры воспринимаются организацией как возможности (развития, повышения  эффективности и т.д.), а неблагоприятные  как угрозы.

     Вряд  ли можно назвать другой метод  анализа состояния организации, который мог бы сравниться со SWOT -анализом по эффективности и простоте применения. Название метода происходит от слов strengths - weaknesses - opportunities - threats, что в переводе означает: сила - слабости - возможности - угрозы.

     Под силой организации понимают совокупность умений работников организации, их навыков, опыта, организационных ресурсов, конкурентных возможностей и т.д. Все перечисленное  представляет собой активы организации  в конкурентной борьбе. Слабость представляет собой отсутствие чего-то важного  для функционирования организации  или нечто, ставящее ее в неблагоприятное  условие. Это - пассивы.

     Некоторые сильные стороны организации  более важны, чем другие. Они могут  быть использованы для формирования стратегии.

     В то же время сильная стратегия  должна быть направлена на устранение слабых сторон. Главные достоинства  организации заключаются в превращении  ноу-хау (умений и опыта во всех сферах деятельности организации) в ее ключевые достоинства; в разработке новой  продукции, услуг и нового сервиса; в понимании нужд потребителей и  организации эффективной сбытовой системы.

     Возможности организации заключаются в предоставляемых  внешней средой условиях деятельности и проявляются в использовании  сильных сторон организации и  укреплении слабых сторон. Возможности, которые организация не может  реализовать, есть иллюзии.

     Угрозы  проявляются:

     • в наличии более дешевых технологий конкурентов;

     • во внедрении конкурентами производства и реализации лучших продуктов;

     • в новых правилах, наносящих ущерб  больше, чем другим;

     • в повышении процентных ставок; в  возможном поглощении;

     • в политических событиях в стране и т.д.

     Анализ  силы и слабости организации дает возможность установить связь одной  стороны между потенциалом и  проблемами организации, а с другой - между ее сильными и слабыми  сторонами, что позволяет определить варианты успешного существования  и оценить перспективы развития организации.

     Принципиально слабые стороны организации могут  корениться в следующем: в отсутствии четкого видения перспектив развития и использовании устаревших методах  управления; в недостатке умений и  таланта лиц, принимающих решения, и низкой реализуемости принимаемых  решений; в недостаточной квалификации исполнителей и значительном дефиците бюджета организации; в недостаточном  имидже среди населения; в неудовлетворительной информационной работе.

     Таким образом, весь мир как бы делится  на две части: организацию как  таковую и все остальное (внешнюю  среду), а содержание каждой из частей - на благоприятные и неблагоприятные  составляющие. В месте пересечения  столбцов и строк получаем следующие  оценки состояния организации:

     • ближняя внешняя среда - возможности  и угрозы;

     • дальняя внешняя среда - возможности  и угрозы;

     • анализ менеджмента - сильные и слабые стороны организации;

     • анализ процесса трансформации ресурсов в продукцию и услуги - сильные  и слабые стороны организации.

     Внешняя среда (в зависимости от характеристик  факторов воздействия) разделяется  на дальнее и ближнее окружение. Ближнее окружение оказывает  непосредственное воздействие на системы, а дальнее - опосредованное.

     Дальняя внешняя среда (или макроокружение) является частью внешней среды, но частью универсальной, общей для всех организаций. Реакция конкретной организации  на воздействие макроокружения оказывается  специфической, отражающей особенность  каждой организации и ту конкретную ситуацию, в которой она находится.

     Макроокружение  как система включает такие подсистемы, как политика, экономика, общество, технология, институты, природно-географические подсистемы и т, д.

     Чаще  всего проводится PEST -анализ (от сочетания  первых букв английских слов роliсу - политика, есоnоmу - экономика, society - социум (общество), technology - технология.

     Политическая  составляющая внешней среды оказывает  мощное воздействие на все стороны  жизнедеятельности организации  и проявляется не только в положении  государства в международном  сообществе, но и в отношении организации  со всеми ветвями власти.(30; с 13)

     Экономические аспекты воздействия внешней  среды на организацию проявляются  в изменении темпов курса национальной валюты, темпов инфляции (дефляции), ставки рефинансирования Центрального банка  Российской Федерации и прочих параметров, влияющих на деловую активность организации.

     Социальные  факторы внешней среды в значительной степени связаны с изменением как базовых социокультурных  параметров населения, образа его жизни  и среды обитания, так и демографической  ситуации в стране, в конкретном регионе в частности.

     Воздействие технологических изменений на организацию "проявляется в стремлении организации  опередить своих конкурентов  за счет своевременного использования  результатов НИОКР.

     Все четыре указанных компонента внешней  среды взаимосвязаны, поэтому анализ их воздействия на организацию должен быть скорректирован с учетом того, что изменение одного из факторов может как создавать новые  возможности для организации, так  и нести новые угрозы. Приоритетность указанных факторов для каждой организации  имеет свою специфику.

     В качестве ближней внешней среды  анализируется воздействие на организацию  со стороны поставщиков, потребителей, конкурентов и местного сообщества.

     Конфигурация  матрицы решений такова. Если составить  матрицу, в столбцах которой разместить характеристики внешней среды (возможности  и угрозы), а по строкам - сильные  и слабые стороны, то в местах пересечения  строк и столбцов появляется возможность  фиксировать решения, направленные на устранение проблем: применение силы на устранение внешних угроз; использование  возможностей внешней среды для  укрепления слабых сторон организации; использование уникального сочетания  внешних возможностей и сильных  сторон; осознание опасности воздействия  на организацию внешних угроз  при ее слабых сторонах. Изменения  внешней среды оказывает серьезное  влияние на управляемость организации.

     Как показывает практика, угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно могут быть представлены следующими группами факторов: экономическая среда, политическая обстановка, технологическая  среда, конкурентная среда, рыночная среда, географическая среда, социально-культурная среда, международная среда.

     Для анализа внешней среды используем модель М. Портера «5 сил» или «звезда  Портера» и определим, что основными конкурентными силами в туротрасли являются:

• угроза появления новых конкурентов;
• угроза появления товаров и услуг заменителей;
• способность поставщиков торговаться;
• способность покупателей торговаться;
• соперничество между имеющимися конкурентами.

     Большое влияние оказывает конкурентная борьба между соперничающими фирмами, которые предоставляют однотипные услуги особенно в летний период.

     Необходимо  выделить тот факт, что у  «Тихая Гавань» не хватает средств в достаточной мере подкрепить свою стратегию.

     Следующей конкурентной силой является – угроза появления новых конкурентов, поскольку  новые фирмы стремятся завоевать  лидирующие позиции. Применительно к гостинице «Тихая Гавань» данная сила имеет место в связи с тем, что постоянно происходит строительство новых гостиниц, пансионатов, баз отдыха, которые наиболее полно могут удовлетворить потребности клиентов, так как проводят эффективную рекламу, предлагают широкий ассортимент услуг и качественное обслуживание.

     Конкурентная  сила поставщиков обязана своим  происхождением тому, что отраслевые организации всегда являются потребителями  и поэтому поставщики имеют возможность  оказывать влияние на эффективность  их функционирования, поскольку от этого зависят цена, качество предоставляемой  услуги.

     Важной  силой в гостиничном хозяйстве  является угроза появления услуг  заменителей. Поскольку в нашем  регионе присутствует возможность  размещения туристов в частном секторе, где наряду с высоким уровнем  комфорта предоставляется питание, некоторым потребителям гораздо  удобнее и выгоднее организовать свой отдых именно там.

     На  основе анализа внешней и внутренней среды проведем SWOT-анализ, поскольку для достижения поставленных целей руководству «Тихая Гавань» важно знать не только будущую нестабильность внешней среды, но и потенциальные возможности, а также слабые стороны предприятия.