Теоретичні засади формування маркетингової діяльності підприємства

В залежності від періоду, на який розробляється маркетингова політика підприємства: [23]

• стратегічний маркетинг. Являє собою перспективний аналіз потреб ринку, прогнозування довгострокових тенденцій розвитку,  планування майбутньої розробки ефективних товарів, яким притаманні певні особливості, що відрізняють їх від товарів конкурентів. Етапи стратегічного маркетингу такі: аналіз потреб; аналіз конкурентоспроможності; аналіз потенціалу ринку; сегментація ринку; вибір довгострокової маркетингової стратегії.
• тактичний маркетинг. Передбачає розробку та реалізацію середньострокової маркетингової програми;
• оперативний маркетинг. Активний процес отримання запланованих результатів на поточний момент за рахунок практичної реалізації товарної політики, цінової політики, збутової політики та політики просування товарів на ринку. [21; c. 36-37]

В залежності від основних суб’єктів уваги, кінцевої мети та засобів її досягнення:

• виробничий маркетинг;
• товарний маркетинг;
• збутовий маркетинг;
• ринковий маркетинг.

Незважаючи на те, що представлені вище чотири складових  елементи присутні як у маркетинговому комплексі споживчих, так і у маркетинговому комплексі промислових товарів, все ж для маркетингу у промисловій сфері характерними є певні особливості, які перш за все пов’язані зі специфікою промислових ринків та їх відмінностями від ринків споживчих товарів.

1.3 Методика  маркетингової діяльності підприємства

 

У реальному житті  мається безліч різних форм організації  служби маркетингу, тому обмежимося розглядом  лише деяких базисних організаційних структур.

1. Функціональна організація  маркетингу означає, що маркетинг  виступає як лінія поряд з  іншими функціями підприємства (рис. 1.2).

 В організаціях  функціональних маркетингових підрозділів  кожен відділ або сектор розробляє  одну чи ряд визначених функцій маркетингової діяльності (відділ дослідження ринку, відділ реклами і стимулювання збуту, відділ каналів товароруху і т.д. ). Таку структуру звичайно мають маркетингові служби невеликих фірм, що працюють з вузьким товарним асортиментом, на невеликому числі ринків або їхніх сегментів, що відрізняються визначеною однорідністю, стабільністю і відносно незначною величиною ємності. Як правило це фірми, що виробляють неіндивідуалізований товар - товар, що не вимагає значних модифікацій у залежності від відтінків пропонованого до нього попиту, а також що не є об'єктом істотного впливу науково-технічного прогресу, тобто не потребуючий значної модернізації в області НДДКР.

Недоліки: [23]

- відсутність спеціалізованих  підрозділів по продуктах, отже  ускладненість зв'язку і контролю за процесом розробки ідей нового товару, його створення, а також впровадження на ринок приводить до уповільнення інновацій;

- через відсутність  спецслужб по регіонах не враховується  їхня специфіка або виникають  труднощі із впровадженням продукту на визначені ринки;

- ускладнене вирішення питань  фінансування маркетингових підрозділів  [13, c.210].

Рис 1.2  Функціональна організація  маркетингу [23]

З погляду пристосовності до середовища функціональна структура  здатна реагувати на кількісні коливання попиту, однак для вирішення більш серйозних проблем не вистачає координації. Тому вона краще підходить для підприємств з однорідною виробничою програмою.

При інтеграції в організаційну  структуру підприємства керуючі  по продуктах можуть підпорядковуватися безпосередньо керівництву підприємства або відділу маркетингу (рис. 1.3, 1.4).

Історично спочатку переважав  другий варіант. Переваги першого варіанту — можливість менеджера по продукту впливати на всі області діяльності підприємства, а не тільки на маркетинг. Однак проблеми розмежування компетенції виникають в обох випадках.

Управління по продуктах  може поліпшити планування продукту, пристосовність до ринку, координацію  між службами, однак для цього  необхідна підтримка керівництва  підприємства.

2. Дивізіональні структури. При дивізіональній організації підприємство поділяється не по функціях, а по об'єктах, причому у якості об'єктів можуть виступати продукти, клієнти, ринки і т.д.

Рис 1.3. Управління продуктом, інтегроване у відділ маркетингу [23]

Рис. 1.4. Управління продуктом  як штаб підприємства [23]

Організація по продуктах. Чим різнорідніше програма, чим більш  диверсифіковане підприємство, чим  динамічніше ринок, тим краще  підходить організація підприємства по продуктах (рис. 1.5).

Організація маркетингових служб по продукту одержала широке поширення в практиці закордонних фірм і є основою формування організації по товарно-галузевій ознаці - видам товарів, що випускаються. Таку структуру мають служби маркетингу фірм, що випускають багатоасортиментну продукцію з різною технологією виробництва і, що спеціалізуються на невеликій кількості збутових ринків відносно однорідного характеру. Це дозволяє фірмам краще пристосовуватися до ринкових вимог по кожному окремому товару або їхній групі через професійне знання товару і як наслідок, чутливе реагування на найменші зміни ситуації в товарній конкуренції.

Недоліки:  надмірний  зсув акценту на технологічну орієнтацію,  неефективність роботи при значній  диверсифікованості товарної номенклатури через серйозне перевантаження апарату управління, ослаблення координаційних зв'язків по окремих видах функцій маркетингу, у ряді випадків - дублювання, дроблення ключових функцій по окремих маркетингових службах, ускладнення стратегічного керівництва і реалізації єдиної маркетингової програми. 

При організації по продуктах  функції, що стосуються всіх продуктів (корпоративна стратегія, робота з громадськістю), передаються звичайно на верхні рівні  управління. Переваги дивізіональної організації по продуктах полягають  в наступному: краще пристосування до ринкових умов; синергія (спеціалізація на ринку); краща координація; порівняно низький потенціал конфліктів в управлінні; краща мотивація співробітників.

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис 1.5. Організація, структурована  по продуктах [7]

 

Організація по клієнтах. При організації маркетингу по клієнтах (рис. 1.6) кожному відділу доручається  окрема група клієнтів або частина  ринку (наприклад, робота з оптовою  торгівлею, роздрібною торгівлею і  промисловими підприємствами). Іноді  менеджеру доручається лише один, але дуже важливий корпоративний клієнт. Така структура виправдовує себе, якщо сегменти ринку досить великі і досить розрізняються між собою. Найважливіша задача управління в цьому випадку складається в підтримці оптимальних для підприємства зв'язків із клієнтами, причому з погляду всіх продуктів. Проблеми цієї структури також полягають в основному в координації окремих напрямків і виконанні загальних функцій (дослідження, постачання і т.д.).

Рис 1.6. Організація, структурована  по групах клієнтів

Організація маркетингу по географічному принципу. Подібні  структури (рис. 1.7) можуть підійти для  підприємств, що мають великий ареал  збуту, у рамках якого існують  регіони з різними вимогами до товару. На практиці такі структури  управління зустрічаються відносно рідко.

Рис 1.7. Організація, структурована  по географічному принципі [9]

3. Матрична організація  маркетингу. Матричні форми організації  ґрунтуються як мінімум на  двох критеріях структурування (наприклад,  рис.1.9). З їхньою допомогою підприємства намагаються перебороти проблеми, характерні для одномірних управлінських структур.

 

 

 

 

 

 

Рис 1.8. Матрична організація [9]

Кожен елемент матричної  структури (крапки на перетинаннях ліній  на рис. 1.8) має дві вищестоящі організації. У якості критерії структурування можуть виступати регіони, клієнти, продукти і функції. Передумови ефективного функціонування матричної структури: точний розподіл повноважень; співробітники повинні бути здатні до комунікації; необхідна більша кількість працівників. Перевагою подібних структур можна назвати малі втрати інформації і кращу координацію діяльності. Істотний недолік — конфлікти з приводу компетенції.

 

Таблиця 1.1

Сильні і слабкі сторони  організаційних структур служби маркетингу [23, c. 17]

Сильні сторони	Слабкі сторони
Функціональна організація
Простота управління Однозначний опис складу обов'язків кожного співробітника Можливість функціональної спеціалізації маркетологів як фактор росту їхньої професійної кваліфікації	Зниження якості роботи з розширенням номенклатури товарів Відсутність механізму пошуку нетрадиційних видів і напрямків діяльності фірми Конкуренція між окремими функціональними учасниками, боротьба за приватний інтерес фірми
Товарна організація
Повний маркетинг кожного товару Можливість вивчення специфіки потреб і основних споживачів по кожному товару	Широке коло обов'язків одного співробітника ускладнення росту кваліфікації Наявність багатьох дублюючих один одного (у функціональному змісті) підрозділів
Ринкова організація
Краща координація служб при виході на ринок Можливість розробки комплексної програми виходу на ринок Більш достовірний прогноз ринку з урахуванням його специфіки	Складна структура Низький рівень спеціалізації роботи відділів Дублювання функцій Погане знання товарної номенклатури Відсутність гнучкості
Товарно-ринкова  організація
Краща координація служб при виході на ринок Можливість розробки комплексної програми виходу на ринок Більш достовірний прогноз ринку з урахуванням його специфіки Досить повне знання товару	Найбільш висока собівартість утримання служби Можливість конфлікту при неоднозначному вирішенні питань по тому самому ринку різними службами (перетинання результатів маркетингу

 

Таким чином, потрібно враховувати, що не існує ідеальної організаційної структури служби маркетингу, що підходила б для будь-яких умов. Кожній з приведених вище форм організації служби маркетингу притаманні як достоїнства, так і недоліки (табл. 1.1).

 

1.4 Фінансування  маркетингової діяльності підприємства

 

Витрати на маркетинг - сукупність витрат, необхідних для здійснення маркетингової діяльності та маркетингових  заходів щодо формування і відтворення  попиту на товари та послуги. Основні  складові витрат на маркетинг: управлінські витрати, заробітна плата персоналу служби маркетингу, амортизаційні відрахування; матеріали і ресурси для нормального функціонування служби маркетингу і відповідно витрати по розробці товарної, цінової, комунікативної, збутової та дистрибутивної політики.

Фінансування маркетингової діяльності будь-якого підприємства здійснюється в межах коштів, передбачених у бюджеті самого підприємства на поточний рік, а також за рахунок інших джерел, не заборонених законодавством України.

В ситемі маркетингової  діяльності підприємства фінансування маркетингу здійснюється за окреми елементами. Так підприємства постійно здійснюють витрачання коштів на збутову діяльність, рекламу своєї продукції,

Для аналізу  витрат на маркетинг використовуються наступні показники:

К1 = витрати  на персонал департаменту маркетингу/ обсяг продаж

К2 = витрати  на рекламу / обсяг продаж

К3 = витрати  на просування продажів / обсяг продаж. [11; 235 c.]

Просування  продаж варто розглядати, як сукупність видів діяльності або ряду ініціатив, що відповідно до різних потреб і наявних засобів і ресурсів забезпечують адекватний розвиток самих продаж, створюючи спонукальні причини для клієнтури придбати продукцію підприємства. Під витратами на просування продаж розуміються витрати на прямий маркетинг, зв'язки з громадськістю, що стимулює діяльність.

Зазвичай формування кошторису витрат на маркетинг здійснюється в одній із частин річного плану маркетингу. Тут фіксуються суми асигнувань на маркетинг та їх розподіл. Витрати на маркетинг включаються у собівартість продукції, підвищуючи її величину.

Фінансові ресурси на маркетинг відображаються у таких  статтях витрат: Рис. 1.9.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1.9 Статті витрат на фінансування маркетингу на підприємстві [15]

У цілому при розробці кошторису витрат маркетингу визначають джерела фінансування наміченого комплексу заходів таким чином, щоб собівартість продукції не була надмірно підвищена, це може призвести до зниження прибутку й підвищення цін, що, в свою чергу, зумовить падіння обсягу продажу.