Стратегическое планирование на предприятии Graf

Схема 2.

Логика  данной модели основана на динамике жизненного цикла товара (уровень рыночного  роста). В простейшем виде модель разделяет рост и относительную долю на низкие и высокие. Отражая будущие перспективы и риски, каждый товар относится к одной из следующих групп: «звезда», «дойная корова», «собака / неудачник» и «трудный ребенок / знак вопроса». Модель использует такую матрицу для определения собственных задач по достижению доли рынка и по инвестициям для каждой категории:

«Звезды»: инвестировать для сохранения или  увеличения рыночной доли.

«Дойные коровы»: поддерживать или эксплуатировать  для обеспечения средствами, во-первых, товаров – «трудных детей», во-вторых, процесса исследований и разработки.

«Собаки»: принять шаги по обеспечению прибыли, снижению затрат или выведению товара с рынка.

«Трудные  дети»: инвестировать увеличение доли рынка тех товаров, которые проявляют тенденции к росту; избавляться от остальных.  

Таблица 2. Решетка планирования СХП

 

      Индекс  силы позиции определяется с учетом показателя относительной рыночной  доли, динамики ее изменения, величины получаемой прибыли, имиджа, степени конкурентности цены, качества продукта, эффективности сбыта, географических преимуществ рынка, эффективности работы сотрудников. Приняты три уровня градации  данного индекса: сильная, средняя, слабая. Индекс привлекательности отрасли определяется с учетом размера и разнообразия рынков, скорости роста рынка, числа конкурентов, среднеотраслевой величины прибыли, цикличности спроса, структуры отраслевых затрат, ценовой политики, законодательства, трудовых ресурсов. Используются три уровня градации данного индекса: высокая, средняя и низкая. Пересечение линий, характеризующих различные уровни значений этих двух уровней, образует решетку, которая делится на три зоны:

• зону, в которую организация должна инвестировать;
• зону, в которой организация должна поддерживать инвестиции на прежнем уровне;
• зону, в которой надо получить максимально возможную прибыль, после чего ее следует покинуть.  

Несмотря  на всю привлекательность подобных  подходов, они обладают и рядом недостатков. Они достаточно трудоемки и дорогостоящи. Ряд показателей с их помощью трудно измерить, концентрируют внимание на текущих СХП  и дают мало информации о планировании новых СХП, основываются преимущественно на экспертных оценках, прежде всего сотрудников данной организации. 

1. 4. 3. Модель Майкла Портера.

Модель  Майкла Портера – выделяют 3 типа стратегий в зависимости от широты рынка (отраслевой рынок или сегменты рынка) и формы конкуренции (ценовая и неценовая):

• Стратегия низких издержек, ценовое лидерство.

• Стратегия дифференциации.

• Стратегия концентрации.

представляет  собой построение матрицы «рынок – акцент». 

Таблица 3. Базовые стратегии по Портеру: суть, предпосылки использования и ограничения (недостатки).

 
 

  М. Портер разработал модель зависимости дохода от доли на рынке. Из этой модели видно, каким образом небольшое предприятие может преуспеть в конкурентной борьбе за счет разработки четко сконцентрированной стратегии.

  Разумеется, приведенные схематические подходы  учитывают далеко не все важные факторы  и особенности окружающей среды; но в определенных условиях они вполне могут быть положены в основу формируемых стратегий маркетинга. Такая работа в любом случае является плодом кропотливых усилий маркетологов и руководства предприятия, которые при необходимости всегда могут внести коррективы в любую базовую модель.

Схема 3. Стратегическая модель М. Портера

   Основные недостатки концепции Портера заключаются в том, что стратегия конкуренции предусматривает наличие особой позиции по отношению к конкурентам, но не раскрывает механизма достижения преимуществ и может быть опасна в случаях быстрого изменения рыночных условий и окружающей среды. 
 
 

                        1. 5. Конкурентные стратегии.

Конкурентные  стратегии – характеризуют возможность  предприятия вести конкурентную борьбу тем или иным способом, ее направление во многом определяет доля предприятия на рынке. Существуют следующие конкурентные стратегии:

  - лидера;

  - претендента на лидерство;

  - ведомого (последователя);

  - окопавшихся в нише.

    Лидеры. Если доминирующая компания не обладает абсолютной монополией, то ей не позавидуешь: она должна постоянно быть настороже, потому что конкуренты стремятся поставить под сомнение ее ведущую роль, воспользоваться ее слабостями. Лидеру необходимо проявлять консерватизм в расходах, допуская вероятность наступления тяжелых времен, в то время как претендент на первенство свободно использует имеющиеся ресурсы.

    Каждая  доминирующая на рынке компания хотела бы навсегда застолбить за собой первое место, а значит, ей необходимо найти  способы расширения общего спроса, защищать свой сегмент рынка с  помощью хорошо спланированных наступательных(нападение – лучшая защита) и оборонительных действий, попытаться расширить свою долю рынка.

    Некоторые из наиболее известных лидеров рынка  — компании General Motors (автомобили), Kodak (фотоаппараты, пленка, бумага), IBM (компьютеры), Xerox (фотокопировальная техника), Procter & Gamble (потребительские товары в упаковке), Caterpillar (землеройная техника), Coca-Cola (безалкогольные напитки), McDonald's (общественное питание).

    Стратегии претендентов на лидерство. Компании, занимающие вторые или третьи места в рейтинге отрасли, часто называют вице-чемпионами, хотя некоторые из них — Colgate, Ford, Pepsi-Cola — довольно крупные производители.

    Компания, претендующая на роль лидера, должна преобразовать  общую стратегию в набор конкретных действий по расширению доли рынка.

    • Стратегия более дешевых товаров

    • Стратегия престижных товаров

    • Стратегия расширения ассортимента продукции.

    • Стратегия инноваций.

    • Стратегия повышения уровня обслуживания.

    • Стратегия инноваций в распределении.

    • Стратегия снижения издержек производства.

    • Интенсивная реклама.

Стратегии последователей. Стратегия имитации продукта не менее эффективна, чем стратегия новаторского продукта. Такие компании, как Sony, несут огромные расходы на разработку нового продукта, его распространение и информирование рынка. Обычно наградой за этот труд и риск становится лидерство на рынке. Однако ничто не мешает другим компаниям скопировать или улучшить новый продукт. Например, Panasonic редко предлагает рынку принципиально новую продукцию. Чаще всего она копирует изобретения Sony, а затем предлагает товары по более низкой цене, получая высокую прибыль.

Следование  за лидером отнюдь не предполагает пассивного копирования. Последователь  должен разработать собственную  стратегию роста, причем такую, которая не провоцирует ответных действий конкурентов. Выделяют четыре общих стратегии последователей.

1. Подражатель дублирует продукт лидера и упаковку, реализуя товар на черном рынке или сомнительным посредникам.
2. Двойник копирует продукцию, систему распределения, рекламную кампанию конкурента вплоть до чуть-чуть измененного марочного названия, например “Сосо-Со lo ” вместо “Coca-Cola”.
3. Имитатор что-то копирует у лидера, но сохраняет различия в упаковке, рекламе, ценах и т.п.
4. Приспособленец обычно видоизменяет или улучшает продукцию лидера. Обычно он начинает с каких-то других рынков, чтобы избежать прямого столкновения с лидером, очень часто приспособленец становится претендентом. 

Стратегия окопавшихся в  нише. Альтернатива положению последователя на крупном рынке — лидерство на маленьком рынке или в нише. Небольшие компании, как правило, избегают конкуренции с компаниями-лидерами, обживаясь на небольших рынках, не представляющих интереса для гигантов.

Такие компании должны решить три задачи: создания ниши, ее расширения и защиты.  

1. 6. Ценовые стратегии.

    Ценовые стратегии отличаются многообразием. Предприятия выбирают политику и методы ценообразования в зависимости от различных факторов:

    - типа рынка; 

    - жизненного цикла товара;

    - рамок товарной номенклатуры;

    - по географическому принципу;

    - со скидками и зачетами и  т.п.

Ценовые стратегии, эффективные для новых участников рынка, не являются таковыми для “старожилов” рынка. И это понятно, поскольку цели, ресурсный потенциал, восприятие цен потребителями, интенсивность конкуренции, структура издержек, структура цен, правовые ограничения, связи с потребителями старых и новых участников рынка различны.

Безусловно, каждая компания, независимо от времени  работы на том или ином рынке, индивидуальна и имеет специфические структуру и уровень цен, но все же существует некий стандартный набор ценовых стратегий, наиболее эффективных для “новичков” рынка, и, соответственно, набор ценовых стратегий, предпочитаемых старейшими участниками рынка.  

Таблица 4. Ценовые стратегии участников рынка.