Автор: Пользователь скрыл имя, 05 Апреля 2012 в 23:29, реферат
За останні п'ятнадцять років економічні умови роботи російських підприємств сильно змінилися. Відхід від централізованого планування діяльності підприємств, що пройшла приватизація і весь хід економічних перетворень в Росії примушують керівників підприємств самих піклуватися про долю своєї справи. Це означає, що вони повинні вміти формулювати цілі, оцінювати переваги і недоліки своїх підприємств, передбачати можливі зовнішні загрози та небезпеки і здійснювати управління підприємством відповідно до змін зовнішнього середовища, тобто безпосередньо використовувати ідеї стратегічного менеджменту, що свідчить про актуальність предмета.
Введення
1. Сутність, основні поняття стратегічного менеджменту
1.1 Передумови виникнення стратегічного менеджменту (Мал.1)
1.2 Порівняльні характеристики довгострокового планування і стратегічного (Рис.3)
1.3 Стратегія і тактика управління (Рис.4)
1.4 Зв'язок стратегічного менеджменту і стратегічного маркетингу
2. Основні етапи циклу стратегічного управління організацією (Рис.6)
2.1 Місія організації. Значення місії у формуванні цілі та напрямки розвитку організації
2.2 Розробка довгострокових та короткострокових цілей.
2.3 Аналіз зовнішнього середовища
2.4 Аналіз внутрішнього середовища
2.5 Вибір стратегії маркетингу
3. Портфельний аналіз
3.1 Поняття стратегічної одиниці бізнесу і корпоративного портфеля
3.2 Матриця Бостон Консалтинг Груп "зростання - частка", Рис.12.
3.3 Матриця Дженерал Електрик "привабливість галузі - позиція в конкуренції", Рис.13
3.4 Матриця життєвого циклу галузі, Рис.14
3.5 Аналіз корпоративного портфеля
4. Базові стратегії розвитку
4.1 Стратегія лідерства за рахунок мінімізації витрат
4.2 Стратегія диференціації
4.3 Стратегії спеціалізації (фокусування, концентрації)
5. Стратегії зростання (Матриця І. Ансоффа, Рис.17)
5.1 Інтенсивне зростання: рости в межах базового ринку
5.1.1 Стратегія проникнення: розвивати продаж товарів, що випускаються на існуючих ринках
5.1.2 Стратегія розвитку ринків: розвивати продаж товарів, що випускаються на нових ринках
5.1.3 Стратегія розвитку через товари: розвивати продаж на існуючих ринках, пропонуючи нові або поліпшені товари
5.2 Інтегративна стратегія: рости в межах індустріальної ланцюжка
5.2.1 Вертикальна інтеграція
5.2.2 Горизонтальна інтеграція
5.3 Стратегії зростання через диверсифікацію
5.3.1 Стратегія концентричної (пов'язаної) диверсифікації
5.3.2 Стратегія чистої (незв'язаної) диверсифікації
6. Конкурентні стратегії
6.1 Стратегії лідера галузі
6.2 Стратегія "кидає виклик"
6.3 Стратегія "наступного за лідером"
6.4 Стратегії для слабкого бізнесу
6.5 Стратегії для фірм, які у нових галузях
6.6 Стратегія для фірм, що діють в галузях, що знаходяться у стадії зрілості
6.7 Стратегії для фірм, що діють в галузях, що знаходяться в стадії спаду
6.8 Стратегії для фірм, що працюють в роздроблених галузях
6.9 Стратегії конкуренції на міжнародних ринках
6.9.1 Цілі міжнародного розвитку
6.9.2 Стратегічні альянси (об'єднання)
7. Операційні стратегії маркетингу
7.1 Стратегія якості
7.2 Стратегії ціноутворення
7.3 Стратегії в каналі збуту
7.3.1 Стратегії охоплення ринку
7.3.2 Стратегії співробітництва з посередниками
7.4 Стратегії комунікації: позиціонування, "послання", "зоряна"
7.5 Стратегії регулювання попиту на етапах ЖЦТ
8. Вибір стратегії та шляхи її реалізації
8.1 Виклад стратегії
8.2 Рекомендації, узагальнюючі досвід розробки стратегій минулих років
8.3 Правила вибору стратегії, запозичені з військової історії
8.4 Організаційні рівні розробки стратегії (Рис.18)
8.5 Бюджет маркетингу
8.6 Розробка та узгодження бюджету маркетингу
Література
Програми
Розробка стратегії і стратегічне управління ведеться для корпорації з дивізіональної структурою на чотирьох рівнях.
Перший - рівень вищого керівництва підприємства, що відповідає за розробку і реалізацію корпоративної стратегії.
Другий - рівень керівників бізнес-одиниць, що відповідають за розробку ділової стратегії.
Третій - рівень керівників функціональних напрямів: фінансів, маркетингу, НДДКР, виробництва, управління персоналом і т.д.;
Четвертий - рівень керівників підрозділів, що входять в структуру функціональних напрямів.
Менеджери третього і четвертого рівнів беруть активну участь у розробці ділової стратегії.
Основним принципом координації стратегічного управління на всіх рівнях є принцип ієрархічної підпорядкованості. Стратегічний план рівня, крім першого, має розроблятися на основі плану більш високого рівня. Значною проблемою узгодження стратегічних планів є відмінність інтересів. Класичними прикладами можуть бути визнані розходження в інтересах, наприклад, таких підрозділів, як маркетингове і виробниче, фінансове та відділення НДДКР.
Після того як напрям дій визначено, повинно бути підготовлено детальний опис необхідних коштів по кожному компоненту комплексу маркетингу. Ці кошти складаються з кадрів, програми дій і бюджету.
Досягнення мети передбачає наявність компетентних кадрових ресурсів, що діють в рамках підготовленої структури. Наявність плану дозволяє передбачити набір відсутнього персоналу або підвищення кваліфікації наявних співробітників. План може також перебудову структури фірми.
Програма дій містить докладний опис усіх заходів, які потрібно виконати, щоб здійснити обрану стратегію. Вона доповнюється календарним планом і документом, що фіксує розподіл відповідальності та обов'язків між виконавцями програми. Ця програма служить підставою для розробки бюджету маркетингу, який після його схвалення керівництвом фірми стає, по суті, відомістю доходів і витрат.
Планування може здійснюватися різними способами. Прийнята процедура повинна бути простою, але охоплювати всю фірму, перш за все тих, кому буде доручено виконувати відповідний план. Найчастіше вона складається з двох етапів:
Керівники підрозділів, керуючі товарами і марками визначають свої потреби у фінансуванні для реалізації поставлених цілей; ці дані узагальнюються менеджером з маркетингу і представляються виконавчому директору і раді директорів;
Виконавчий директор і рада директорів аналізують бюджет, оцінюють сумісність окремих цілей і засобів з широкими цілями фірми, дають свої зауваження і рекомендації.
У процесі обговорення беруть участь також менеджери з основних функцій, яких у тій чи іншій мірі зачіпає стратегічний план: маркетингу, фінансів, виробництва, досліджень і розробок, персоналу.
У цьому одна з причин, за якими план реалізації стратегії має представляти собою письмовий документ: він має значення контракту, що визначає обов'язки кожного керівника по введенню в дію засобів, необхідних для реалізації поставлених цілей.
Щоб стати ефективним, план маркетингу повинен:
Бути достатньо стандартизованим, що полегшить його редагування, обговорення та апробацію;
Передбачати запасні варіанти і необхідні коригуючі дії в ситуаціях, коли прийняті гіпотези не підтвердилися;
Включати систематичний перегляд в задані моменти часу з здійсненням необхідної корекції;
Розглядатися як інструмент управління, жорстко фіксує базові цілі і обрану політику, але гнучко адаптується стосовно кількісних показників на базі короткострокових прогнозів.
Горизонт планування зазвичай є ковзним і не перевищує трьох років. Деякі фірми беруть п'ятирічний горизонт планування, який в непередбачуваній обстановці представляється досить віддаленим.
Стратегічний план повинен періодично переглядатися, щоб адаптувати бюджет з урахуванням новітніх даних. Зазвичай задовільний стеження за виконанням плану досягається при місячному зіставленні цілей і досягнутих результатів. Оцінка плану в цілому може проводитися щоквартально.
Основна
1. Виханский О.С. Стратегічне управління: Підручник. - М., 1998.
2. Ламбен Ж.Ж. Стратегічний маркетинг. - М., 1996.
3. Портер М. Конкуренція: Навчальний посібник. - М., 2000.
Додаткова
4. Дей Д. Стратегічний маркетинг. М., 2002.
5. Забєлін П.В., Моїсеєва Н.К. Основи стратегічного управління: Навчальний посібник. - М., 1997.
6. Кревенс Д. Стратегічний маркетинг. - М., 2003.
7. Сміт П. та ін Комунікації стратегічного маркетингу. - М., 2001.
8. Томпсон А.А., Стрікленд А. Дж. Стратегічний менеджмент. - М., 2000.
9. Фатхутдінов Р.А. Стратегічний маркетинг: Підручник. - М., 2006.
10. Еткінсон Дж. Вілсон Й. Стратегічний маркетинг: ситуації, приклади. - М., 2001.
Основні передумови виникнення стратегічного управління
Прискорення темпів науково - технічного прогресу, поява проривних (радикальних) інновацій.
Підвищення рівня добробуту споживачів.
Перевищення пропозиції дешевої серійної продукції над попитом.
Посилення інтенсивності і ускладнення структури конкуренції.
Прискорення темпів зміни та зростання невизначеності зовнішнього середовища.
Стратегічне планування - це технологія управління організацією в умовах підвищеної нестабільності факторів зовнішнього середовища та їх невизначеності в часі.
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Продуктивність / |
Продуктивність / |
Вра емя |
Час |
Рис. 1 Графіки поліпшує і радикальної інновації
Характеристика | Довгострокове управління | Стратегічне управління |
Основне призначення | Максимізація прибутку | Максимізація прибутку з урахуванням інтересів соціуму |
Основний спосіб досягнення | Оптимізація використання внутрішніх ресурсів | Встановлення динамічного балансу з невизначеним і нестабільним оточенням |
Важливість фактора часу | Не самий важливий фактор | Найважливіший фактор у конкурентній боротьбі |
Короткострокова оцінка ефективності | Прибутковість | Точність передбачення змін у зовнішньому середовищі і час адаптації до змін у зовнішньому середовищі, якість товарів і послуг |
Погляд на персонал | Працівники - один з ресурсів організації | Працівники - найважливіший ресурс організації |
Рис.3 Характеристики довгострокового та стратегічного управління
Потенціал об'єкта управління (організації) |
Початкова точка |
Мета |
|
|
|
про
Етапи розвитку
А - розрахункова траєкторія
Б - реальна траєкторія
С - стратегічні орієнтири
Стратегічний менеджмент - один з аспектів сучасного менеджменту, що враховує умови підвищеної нестабільності факторів зовнішнього середовища та їх невизначеність у часі.
Стратегія управління - це напрямок розвитку організації відповідно до поставленої мети.
Тактика управління - це мистецтво можливого в поточній реалізації стратегічного задуму.
Рис.4 Стратегія і тактика управління
Місія |
Цілі |
Аналіз зовнішнього середовища |
Аналіз |
Оцінка |
Управління |
Вибір |
Аналіз стратегічних альтернатив |
Формування |
Стратегічне планування |
|
|
|
Стратегічне планування - це процес розробки стратегій різного ступеня невизначеності, тимчасової орієнтації і горизонту планування на основі порівняння цілей, ресурсів і можливостей підприємства.
Рис.6 Основні етапи стратегічного управління
Здатність покупців диктувати умови. |
Суперництво між конкурентами всередині галузі. |
Здатність постачальників диктувати свої умови. |
Загроза появи товарів-замінників. |
Загроза появи нових конкурентів. |
|
|
|
Основний даної моделі є твердження про те, що успіх організації в галузі визначається не її продукцією, а структурою галузі.
Рис.7 Модель п'яти сил конкуренції
Якість
SHAPE \ * MERGEFORMAT
1 |
2 |
4 |
3 |
Ціна
Новосибірський м'ясоконсервний комбінат, лідер ринку.
Дрібні виробники із сільських районів області.
Імпортна продукція.
Продукція московських фірм.
Розмір кола, зображує кожну групу, має бути прямо пропорційний обсягу продажів групи.
Рис.8 Позиційна карта стратегічних груп конкурентів на ринку ковбасних виробів м. Новосибірська.
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Технологія |
Проектування |
Виробництво |
Маркетинг |
Обслуговування |
Збут |
Джерела фінансування |
Рис.9 Система MакКінсі
Допоміжна діяльність | Структура, планування, фінанси, юридичне обслуговування | ||||
Технологічний розвиток | |||||
Людські ресурси, управління і розвиток | |||||
Основна діяльність | Запаси | Вироб-ництво | Зберігання та розподілений- | Марке-тинг | Ділерс-кая підтримка та сервіс |
Рис.10 Ланцюжок цінностей М. Портера.
Виробничий ефект масштабу
Питома собівартість продукції
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Обсяг виробництва в одиницю часу
Маркетинговий ефект масштабу і освоєння.
Питомі витрати на просування
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Загальний випуск
Виробничий ефект освоєння (Дослідна крива)
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Реальна вартість одиниці продукції |
Загальний випуск Х Х
При подвоєнні обсягу випуску додані витрати на одиницю об'єму продукції зменшуються до 20 - 30%.
Рис.16 Ефекти мінімізації витрат
| Старий ринок | Новий ринок |
Старий товар | 1. Обробка | 2. Розвиток |
Новий товар | 3. Розвиток продукту | 4. Диверсифікація |