Стратегічний маркетинг

Рис.15 Базові стратегії розвитку
На думку М. Портера існують тільки три базові стратегії, що розрізняються за своїм цільовим ринку (весь ринок або певний його сегмент) і за типом реалізованого конкурентної переваги: ​​по витратах або по переважаючим якостям товару (Рис.15).

4.1 Стратегія лідерства за рахунок мінімізації витрат

Стратегія мінімізації витрат заснована на використанні ефекту освоєння, виробничого ефекту масштабу, маркетингового ефекту масштабу, показаних на Рис.16.
Закон досвіду стверджує, що:
"Витрати на одиницю продукції при отриманні доданої вартості стосовно стандартного товару, виміряні в постійних грошових одиницях, зменшуються на фіксований відсоток при кожному подвоєнні продукції".
Закон досвіду не відноситься до законів природи і не є невідворотним; це лише спостереження, статистично підтверджене для деякого числа ситуацій, але не для всіх. Витрати не знижуються самі по собі, якщо їх не знижують. Ефект досвіду стосується лише витрат, пов'язаних з отриманням доданої вартості, тобто витрат, що знаходяться під контролем фірми: витрат обробки, складання, збуту й обслуговування. Додана вартість дорівнює різниці між ціною продажу і матеріальними витратами. Стратегічна важливість закону досвіду (ефекту освоєння) обумовлена ​​тим, що він дозволяє передбачати еволюцію витрат не тільки для власних товарів, а й товарів конкурентів.
Обмеження закону досвіду.
Закон досвіду не універсальний; він реалізується головним чином у секторах з великомасштабним виробництвом і де ефект освоєння значний. І навпаки, закон малоефективний, якщо частка доданої вартості незначна.
Ефект масштабу зумовлений розміром партії, що випускається товару: розподіл постійних витрат на більше число одиниць товару означає зниження витрат на одиницю товару.
Необхідні умови для реалізації стратегії мінімізації витрат.
Внутрішні умови:
Спеціалізація і розподіл праці;
Підвищення продуктивності праці;
Поліпшення організації виробництва;
Механізація і автоматизація виробництва;
Ефективне використання сировини;
Скорочення відходів виробництва; Ефективне використання обладнання.
Зменшення матеріаломісткості виробів;
Володіння дешевими джерелами сировини;
Низькі транзакційні витрати;
Низька ціна праці;
Управлінська культура.
Ринкові умови:
Попит на продукцію еластичний за ціною і досить однорідний;
Переважає цінова конкуренція;
Відмінності в товарних марках мало значимі для покупців;
Наявність великих покупців, які можуть диктувати умови угоди, збиваючи ціну;
Галузева продукція стандартизована, покупці можуть придбати її у різних продавців;
Підприємство має доступ до джерел дешевої сировини, робочої сили або іншими джерелами зниження собівартості.
Небезпеки:
Поява технологічних новинок, які зводять нанівець перевагу у витратах;
Дифузія технології при низьких витратах до фірм-но прийшли на ринок, і до імітаторами.
Нездатність вчасно виявити необхідність внесення змін до товар з-за перебільшеного уваги до витрат.
Інфляційне зростання витрат, що підвищує собівартість;
Зміна переваг споживачів на користь якості товарів.

4.2 Стратегія диференціації

Стратегія диференціації базується на виробництві великої номенклатури товарів одного функціонального призначення і дозволяє обслуговувати велику кількість споживачів з різними потребами.
Дана стратегія припускає ясне розуміння споживчих потреб і переваг, знання власних можливостей підприємства, здійснення постійних інновацій. Однак не всі товари можуть бути диференційовані. Прикладом можуть бути стандартизовані продукти, такі, як нафта, дроти, гайки та ін
При диференціації продукції собівартість підвищується, але витрати компенсуються більш високою ціною. Диференціація продукції дозволяє піти від цінової конкуренції стратегії мінімізації витрат. Саме стратегія диференціації принесла на ринок таке розмаїття товарів, надала покупцям продукцію вищої якості. Для успішної реалізації даної стратегії підприємству необхідно ретельно вивчити потреби і поводження споживачів, щоб зрозуміти, що вони вважають важливим і цінним, за що готові платити.
Горизонтальна диференціація: Наприклад, фірма Marlboro за рахунок іміджу завоювала 30% світового ринку тютюнових виробів, хоча більшість її марок сигарет мають схожі смакові якості.
Вертикальна диференціація: Наприклад, італійська фірма Merloni широкий спектр пральних машин від дорогої марки Ariston до більш дешевої марки Indesit.
Необхідні умови для реалізації стратегії диференціації.
Внутрішні:
Розвинена служба НДДКР;
Гнучке виробництво;
Розвинена маркетингова служба;
Репутація підприємства;
Рівень якості продукції;
Атмосфера творчості на підприємстві;
Залучення до співпраці висококваліфікованих фахівців.
Ринкові умови:
Існує безліч відмінних характеристик продукції, які виділяються і цінуються споживачами;
Існує велика кількість споживачів, які визнають виділені характеристики цінними для себе;
У галузі переважає нецінова конкуренція;
Ознаки диференціації не можуть бути імітовані оперативно і без залучення значних витрат.
Ризики:
Рівень ціни на продукцію може стати таким великим, що для покупців фінансові міркування можуть стати важливіше прихильності до торговельної марки;
Фірма не здатна правильно оцінити те, що становить цінність для покупців;
Поява майстерною імітації товару.

4.3 Стратегії спеціалізації (фокусування, концентрації)

Спеціаліст цікавиться тільки одним або декількома сегментами, а не ринком в цілому. Його мета - стати великою рибою в маленькій річці, а не дрібною рибкою у великій річці.
1. Стратегія вакантної ніші, тобто концентрація на клієнті або споживачах, проігнорованих або не помічених лідером. Наприклад, невеликі внутрішні авіалінії.
2. Стратегія спеціаліста. Фірма-фахівець спрямовує свої конкурентні зусилля на один ринковий сегмент, певний продукт, певний спосіб кінцевого використання, групу споживачів з особливими потребами. Наприклад, Фірма Американський тютюн - лідер в постачаннях нюхального і жувального тютюну.
3. Стратегія "У нас краще, ніж у них", що орієнтується на чудову якість товару, або на його унікальні властивості. Наприклад, фірма Тіффані забезпечує вищу якість в обробці алмазів і т.д.
4. Стратегія "характерного іміджу". Наприклад, фірма "Доктор Пеппер", привертає увагу споживачів особливим смаком напоїв.
Дана стратегія спрямована на отримання конкурентних переваг на відокремленому, часто єдиному сегменті ринку.
Причина вибору такої стратегії - відсутність або брак ресурсів.
Умови для реалізації стратегії фокусування.
Внутрішні:
Ресурси підприємства не дозволяють обслуговувати весь ринок, проте воно може якісно обслуговувати споживачів ринкової ніші;
Розвинена служба маркетингу, здатна швидко визначати назрілі, усвідомлені проблеми суспільства і способи їх дозволу.
Ринкові:
Наявність вузьких ринкових ніш;
Розмір ніші забезпечує прибуток і має перспективи росту;
Конкуренти не розглядають цю ринкову нішу як ключовий чинник свого успіху.
Ризики: відмінності в цінах спеціалізованих товарів і аналогічних товарів на всьому ринку можуть змусити покупця відмовитися від спеціалізованих товарів і послуг; проникнення в ринкову нішу конкурентів.

5. Стратегії зростання (Матриця І. Ансоффа, Рис.17)

Більшість фірмових стратегій передбачає цілі росту: зростання продажів, частки ринку, прибутку або розміру фірми. Зростання - це фактор, що впливає на активність фірми, стимулюючий ініціативу і що підсилює мотивацію персоналу та керівництва. Зростання необхідний для відбиття атак конкурентів.
Цілі зростання можуть бути сформульовані на трьох різних рівнях:
Зростання по відношенню до базового ринку; будемо називати це інтенсивним зростанням.
Зростання по відношенню до виробничої ланцюжку - інтеграція "вперед" або "назад" щодо основної діяльності: це інтегративний зростання.
Зростання, заснований на можливостях поза зоною звичайної діяльності: зростання у вигляді диверсифікації.
Кожній з названих цілей зростання відповідає певна кількість можливих стратегій.

5.1 Інтенсивне зростання: рости в межах базового ринку

Стратегія інтенсивного зростання актуальна, коли фірма ще не вичерпала повністю можливості, пов'язані з її товарами на ринках, на яких вона діє. Є такі альтернативи.

5.1.1 Стратегія проникнення: розвивати продаж товарів, що випускаються на існуючих ринках

У рамках стратегії проникнення потрібно спробувати збільшити обсяг продажів наявних товарів на існуючих ринках. Цього можна досягти різними способами.
Розвиток первинного ринку: збільшити розмір ринку, наприклад, шляхом:
Залучення нових користувачів товаром.
Спонукання споживачів до більш частого використання товаром.
Спонукання покупців до більшого разовому споживання.
Виявлення нових можливостей використання.
Подібна стратегія типова для фірми лідера, яка більше всіх виграє від розширення ринку.
Збільшення своєї частки ринку: привернути колишніх клієнтів фірм-конкурентів за допомогою активних дій з просування товарів, наприклад:
Поліпшити товар або послуги.
Змінити позиціонування марки.
Піти на значне зниження ціни.
Зміцнити збутову мережу.
Провести заходи щодо стимулювання збуту.
Такі дії характерні для ринків, де первинний попит став розширюється, тобто в стадії зрілості ЖЦТ.
Придбання ринків, наприклад шляхом:
Купівлі фірми-конкурента.
Створення спільного підприємства для контролю більшої частки ринку.
Захист свого становища на ринку (зв'язок з клієнтами, збутова мережа, імідж) активізувати для цього операційний маркетинг, наприклад, шляхом:
Невеликих поліпшень товару та позиціонування.
Захисної стратегії ціноутворення.
Укріплення збутової мережі.
Посилення заходів щодо стимулювання збуту.
Раціоналізація ринку. Наприклад:
Сфокусуватися на найбільш рентабельних сегментах.
Звернутися до найефективніших дистриб'юторам.
Скоротити число клієнтів, встановивши мінімальний обсяг замовлення.
Піти з деяких сегментів.
Організація ринку: Наприклад:
Користуючись підтримкою органів управління, встановити правила конкурентної боротьби у відповідній галузі.
Створити професійні організації, наприклад, для збору даних про ринок.
Укласти угоду про скорочення або стабілізації виробництва.
Три останні стратегії носять переважно захисний характер: їх метою їх метою є підтримка рівня проникнення на ринок.

5.1.2 Стратегія розвитку ринків: розвивати продаж товарів, що випускаються на нових ринках

Ці стратегії мають на меті зростання обсягу продажів шляхом впровадження наявних товарів на нові ринки. Тут також є кілька альтернатив.
Нові сегменти: адресуватися до нових сегментів на тому ж регіональному ринку. Наприклад:
Запропонувати товар промислового призначення споживчому ринку.
Змінивши позиціонування товару, продавати його іншій групі покупців.
Запропонувати товар в іншому секторі промисловості.
Нові канали збуту: ввести товар в іншу мережу, помітно відрізняється від наявних. Наприклад:
Збувати напої в місцях роботи (у конторах, на заводах, у школах).
Продавати предмети меблів мережам готелів, використовуючи канали нульового рівня.
На додаток до наявної збутової мережі створити мережу франшиз.
Територіальна експансія: впровадитися в інші регіони країни або в інші країни. Наприклад:
Поставляти товари на інші ринки через місцевих агентів або торгові фірми.
Створити збутову мережу з ексклюзивних дистриб'юторів.
Придбати іноземну фірму, що діє в тому ж секторі.
Стратегії розвитку ринків спираються в основному на систему збуту і ноу-хау в області маркетингу.

5.1.3 Стратегія розвитку через товари: розвивати продаж на існуючих ринках, пропонуючи нові або поліпшені товари

Є такі можливості:
Додавання нових характеристик товару.
Підвищити універсальність товару за рахунок додавання нових функцій.
Підвищить соціальну або емоційну цінність утилітарного товару.
Підвищити безпеку або зручність користування товаром.
Розширення товарної гами: розробити нові моделі або варіанти товару з різним рівнем якості. Наприклад:
Випустити товар в нових розфасовках.
Збільшити набір смаків, запахів, забарвлення.
Запропонувати той самий товар у різних формах і складах.
Оновлення лінійки товарів. Відновити конкурентоспроможність застарілих товарів шляхом їх заміни на товари, поліпшені функціональні або технологічно. Наприклад:
Впровадити нове покоління більш потужних моделей.
Впровадити екологічно чисті модифікації товарів.
Поліпшити естетичні властивості товарів.
Поліпшення якості: поліпшити виконання товаром своїх функцій як набір властивостей. Наприклад:
Визначити набір властивостей, який влаштовує різні групи покупців.
Встановити чіткі норми якості по кожній властивості.
Реалізувати програму повного контролю якості.
Придбання гами товарів: доповнити або розширити існуючу гаму товарів використовуючи зовнішні кошти. Наприклад:
Придбати фірму, що випускає додаткові товари.
Укласти контракт з постачальниками необхідних товарів і перепродувати їх під своєю маркою.
Створити спільне підприємство для розробки і виробництва нового товару.
Раціоналізація гами товарів: модифіковані гаму товарів, щоб знизити витрати виробництва і збуту. Наприклад:
Стандартизувати гаму товарів.
Не випускати другорядні або низькорентабельні товари.
Модифікувати концепцію товару.
Головним інструментом цієї групи стратегій росту є товарна політика та аналіз сегментації.

5.2 Інтегративна стратегія: рости в межах індустріальної ланцюжка

Стратегія цього типу виправдана, коли фірма може підвищити свою рентабельність, контролюючи стратегічно важливі для неї ланки в ланцюзі виробництва і продажу товару. Слід розрізняти вертикальну та горизонтальну інтеграцію.

5.2.1 Вертикальна інтеграція

Будь-яка організація вбудована в ланцюжок трансформації сировини в кінцевий продукт і займає в ній певне місце, будучи постачальником і споживачем. Стратегія, пов'язана зі збільшенням частки організації в цьому ланцюжку, називається стратегією вертикальної інтеграції і передбачає рух назад, до сировини (зворотна вертикальна інтеграція), і вперед до товару (пряма вертикальна інтеграція).
Стратегія інтеграції "назад" використовується для того, щоб стабілізувати або захистити стратегічно важливе джерело постачання. Іноді така інтеграція необхідна, оскільки постачальники не мають ресурсів або ноу-хау, щоб випускати деталі або матеріали, необхідні фірмі. Ще однією метою може бути доступ до нової технології, критичною для успіху базової діяльності. Багато виробників комп'ютерів інтегрувалися з виробниками напівпровідникових компонентів, щоб оволодіти цією, базовою для них технологією.
Мотивацією застосування стратегії інтеграції "вперед" є забезпечення контролю над вихідними каналами. Для фірми, що випускає споживчі товари, мова може йти про контроль над збутом через франшизних мережу, ексклюзивні контракти або про створення власних магазинів типу мережі магазинів. На промислових ринках головна мета полягає у контролі розвитку наступних ланок технологічного ланцюжка, які забезпечуються фірмою. Ось чому деякі базові галузі активно беруть участь у розвитку фірм, що здійснюють подальше перетворення їх продукції.
Компанія може здійснювати інтеграцію за рахунок придбання фірм, які працюють у технологічному ланцюжку, або створюючи в ній власні підприємства.
Наприклад, на початку 1998 р. нафтова компанія "Лукойл" придбала контрольний пакет найбільшого румунського нафтопереробного заводу Petrotel, здійснивши інтеграцію вперед, яка поліпшила можливості переробки нафти в компанії і відкрила доступ на нові географічні ринки.

5.2.2 Горизонтальна інтеграція

Горизонтальна інтеграція - це об'єднання підприємств, що працюють і конкурують в одній галузі діяльності. Головною метою горизонтальної інтеграції є посилення позицій фірми в галузі шляхом поглинання певних конкурентів або встановлення контролю над ними. Наприклад, придбання автомобільною групою Volkswagen 70 - відсоткового пакету акцій чеського виробника автомобілів Skoda. Це дозволило німецької компанії міцно закріпитися на швидко зростаючому східноєвропейському ринку.