Стратегічний маркетинг

5.3 Стратегії зростання через диверсифікацію

Диверсифікація - це поширення господарської діяльності на нові сфери (розширення асортименту вироблених виробів, видів послуг, що надаються, географічної сфери діяльності і. Т.д.).
Стратегія диверсифікації передбачає включення до організації нових сфер бізнесу шляхом:
створення організацій з нуля;
створення спільних організацій.
придбання організацій (дружнє злиття, вороже поглинання):
"Зелений шантаж" - у цьому випадку власник великого пакету акцій загрожує фірмі придбанням її з подальшим подрібненням її майна, якщо тільки та не виявиться готової купувати у нього акції за вигідним для нього курсом.
захист: "кинути бруд" - це спроба статтями у пресі і виступами по телебаченню, виставити в поганому світлі фірму, яка претендує на придбання підприємства.
"Отруйні пігулки" - цей прийом полягає в разводнения акціонерного капіталу шляхом випуску нових привілейованих акцій без права голосу.
"Золоті парашути" - у цьому випадку дається обіцянку виплатити великі суми менеджерам, якщо вони не будуть перешкоджати поглинанню фірми.
"Білий лицар" - це прохання керівництва, спрямована альтернативного контрагенту купити підприємство. Це дає можливість виключити з гри вороже налаштованого покупця.
Стратегія диверсифікації виправдана, якщо виробничий ланцюжок, в якій знаходиться фірма, надає мало можливостей для зростання або забезпечення рентабельності або тому, що позиції конкурентів дуже сильні, чи тому, що базовий ринок перебуває в стадії спаду. Можна доповнити мотиви диверсифікації ще двома: диверсифікація з метою поліпшення іміджу (логіка іміджу) і для того, щоб не упустити розвиток нової перспективної технології (логіка вікна). Розрізняють диверсифікацію концентричну і чисту.

5.3.1 Стратегія концентричної (пов'язаної) диверсифікації

При здійсненні цієї стратегії фірма виходить за рамки промислової ланцюжка, всередині якої вона діяла, і шукає нові види діяльності, що доповнюють існуючі в плані технологічному та / або комерційному. Мета полягає в тому, щоб розширити потенційний ринок фірми.
Наслідком диверсифікації в рамках портфеля сфер бізнесу може стати зниження загальних корпоративних витрат за рахунок багатофункціонального використання ресурсів. Це можливо в тому випадку, якщо сфери бізнесу близькі по використовуваних технологіях, статтями витрат і можуть трансформуватися один в одного. У цьому випадку говорять, що вони мають стратегічні відповідності (СС). Стратегія диверсифікації буває двох видів: пов'язана і незв'язана.
Стратегія пов'язаної диверсифікації передбачає наявність істотних СС між сферами бізнесу, в нього входять. Пов'язано диверсифіковані організації називаються концернами.
Наприклад, на виробничих потужностях, вивільнених в результаті конверсії на АТ "Кіровський завод" в С. Петербурзі, що виробляє потужні трактори "Кіровець" і мобільні засоби спецтехніки, в 1994 р. почалося освоєння випуску міських автобусів великої місткості.
Інший приклад, компанія-концерн Жілетт має у своєму портфелі такі сфери бізнесу, що мають стратегічні відповідності (СС): леза і бритви, зубні пасти та щітки, канцелярське приладдя, кавоварки, будильники і т.д.
Приклад маркетингового СС. Вартість торгових марок компаній Кока-Кола і Мальборо оцінюється більш ніж у тридцять мільярдів кожна. Якщо організація має визнаною торговою маркою, то вона може використовувати її для просування нового товару, витративши на це менші ресурси, в порівнянні з організацією, яка не має торгової марки.

5.3.2 Стратегія чистої (незв'язаної) диверсифікації

Організації, що здійснюють незв'язану диверсифікацію, називаються конгломератами. Сфери бізнесу, що знаходяться в їх портфелі, мають між собою слабкі стратегічні відповідності.
Прикладом диверсифікації є діяльність японської авіакомпанії JAL після її виходу з-під державного контролю. Новими сферами бізнесу стали авіарейси на невеликі відстані, в тому числі вертолітні, готельне господарство, курортно-туристичне обслуговування, торгівля, фінанси, інформатика, освіту.
Безсумнівно, стратегії диверсифікації найбільш складні і ризиковані, оскільки виводять фірму в нові для неї області. Для їхнього успіху потрібно залучити значні кадрові та фінансові ресурси.
Як показує практика, в умовах загальноекономічного спаду найбільші шанси для виживання мають корпоративні структури типу концерну. Це пояснюється тим, що, по-перше, загальноекономічний спад зачіпає практично всі сфери бізнесу, а, по-друге, на перший план виходить проблема мінімізації витрат, з якою концерни справляються краще.

6. Конкурентні стратегії

6.1 Стратегії лідера галузі

Фірма - лідер ринку займає домінуючу позицію, причому це визнають і її конкуренти. У категорію лідерів потрапляють найбільш відомі фірми або марки: "Проктор енд Гембл", АйБіЕм, "Кодак", "Ренк Ксерокс. У розпорядженні лідера широкий вибір стратегій.
Зазвичай лідер - це та фірма, яка вносить найбільший внесок у розвиток базового ринку.
Основна мета лідера галузі - зберегти і зміцнити свої лідируючі позиції. Для цього він використовує шість стратегій:
1. Стратегія постійного наступу. Мета - збільшити свою частку ринку. Наприклад, підвищити якість продукції, знизити витрати, поліпшити обслуговування і т.д.
2. Стратегія оборони і зміцнення. Наприклад, створити бар'єр конкурентам високими витратами на рекламу, укласти ексклюзивні контракти з найкращими постачальниками і дилерами і т.д.
3. Стратегія диференціації продукції з метою закрити для конкурентів можливі вільні ніші.
4. Стратегія захисту від появи альтернативних технологій. Реалізується випереджаючим патентуванням.
5. Стратегія демаркетинга - скорочення своєї частки ринку, щоб уникнути звинувачень у монополізмі. Реалізується зниженням рівня попиту в деяких сегментах за рахунок підвищення ціни, скороченням пропонованих послуг, реклами та стимулювання попиту. Альтернативою є стратегія диверсифікації на нові ринки, де фірма не займає домінуючого положення.

6.2 Стратегія "кидає виклик"

Фірма, що не займає домінуючу позицію, може віддати перевагу стратегію слідування за лідером, діючи відповідно до його рішеннями, або атакувати лідера, тобто кинути йому виклик.
Мета агресивної стратегії кидає виклик - зайняти місце лідера.
Дві проблеми в цьому випадку є ключовими: а) вибір плацдарму для атаки на лідера і б) оцінка його можливостей реакції і захисту.
При виборі плацдарму враховуються альтернативи фронтальної або флангової атаки.
Фронтальна атака полягає у використанні проти конкурента тих же коштів, які застосовує він сам, не намагаючись виявити його слабкі місця. Щоб бути успішною, фронтальна атака вимагає значної переваги сил у атакуючого. У військовій стратегії це співвідношення зазвичай приймається рівним 3:1.
Флангова атака передбачає боротьбу з лідером на тому стратегічному напрямі, де він слабкий або погано захищений. Вона може бути, наприклад, спрямована на регіон чи збутову мережу, де домінуюча фірма представлена ​​не так добре, або на сегмент ринку, для якого товар лідера не цілком адаптований. Класична стратегія "кидає виклик" - атакувати через ціну, тобто запропонувати той самий товар, але за суттєво нижчою ціною. Саме так діяли численні японські фірми на ринках електроніки та автомобілів.
Ця стратегія тим ефективніша, чим більшою часткою ринку володіє лідер, оскільки для нього прийняття зниженою ціни означає дуже великі втрати; фірма, що кидає виклик, втратить значно менше, особливо якщо вона невелика.
Флангові, або непрямі атаки можуть приймати різні форми. Проводячи пряму аналогію з військової стратегією, можна назвати стратегії обходу, оточення, партизанської війни, мобільного захисту і т.д.
Правильна оцінка можливостей реакції і захисту з боку домінуючого конкурента критична для успіху наступального маневру. М Портер пропонує використовувати для такої оцінки такі критерії.
Уразливість: стосовно яких стратегічних маневрів, яких дій уряду, яких подій і яких секторів конкурент найбільш вразливий?
Провокація: які дії можуть настільки загрожувати цілям конкурента, що він буде змушений давати відсіч, навіть якщо це погіршить його показники?
Ефективність відсічі: які дії можна зробити, на які конкурент буде не в силах ефективно відповісти, навіть якщо він і спробує їм протистояти або повторити їх?
Ідеальною представляється стратегія, якої конкурент, у зв'язку з його поточним становищем або пріоритетними цілями, безсилий протидіяти. Ризик стратегії, заснованої виключно на "войовничий маркетингу" в тому, що, приділяючи занадто багато сил боротьбі з конкурентами, можна випустити з уваги цілий задоволення потреб покупців. Фірма, зайнята тільки конкурентною боротьбою, займає швидше реактивну позицію, залежну від дій конкурентів, а не від еволюції потреб ринку. Очевидно необхідний баланс між цими двома орієнтаціями.

6.3 Стратегія "наступного за лідером"

"Наступний за лідером" - це конкурент з невеликою часткою ринку, який вибирає адаптивне поведінка, погоджуючи свої рішення з рішеннями, прийнятими конкурентами. Такі фірми мають на меті мирного співіснування і усвідомленого розподілу ринку. Подібна поведінка найчастіше має місце в ситуаціях олігополії, коли можливості диференціації малі, так що кожен конкурент прагнути уникнути боротьби, яка може завдати шкоди всім фірмам.
Подібна поведінка зовсім не означає, що у фірми не може бути конкурентної стратегії. Навпаки, факт володіння малою часткою ринку посилює значення чітких стратегічних цілей, адаптованих до можливостей і устремлінням фірми. У дослідженні стратегій фірм, що володіють малою часткою ринку, було встановлено, що вони здатні подолати труднощі, пов'язані з їх невеликою величиною, і в деяких випадках досягають більш високих показників, ніж домінуючі конкуренти.
Відзначено чотири головні особливості стратегій ефективно діючих фірм з малою часткою ринку.
Творча сегментація ринку. Невелика фірма повинна сфокусуватися лише на деяких сегментах ринку, на яких вона може краще реалізувати свою специфічну компетентність або має більше шансів уникнути зіткнення з провідними конкурентами.
Ефективно використовувати НДДКР. Невеликі фірми не можуть змагатися з великими фірмами в галузі фундаментальних досліджень; вони повинні орієнтувати НДДКР на поліпшення технологій з метою зниження витрат.
Залишатися малими. Успішно діючі малі фірми концентрують свою увагу на прибутки, а не на збільшенні продажів або частці ринку; вони прагнуть до спеціалізації, а не до диверсифікації.
Сильний керівник. Вплив керівника в таких фірмах виходить за рамки формулювання стратегії і доведення її до працівників; воно охоплює також управління поточною діяльністю фірми.
Стратегія "слідування за лідером", таким чином, має на увазі не пасивна поведінка її керівника, а швидше його турботу про вибір стратегії розвитку, яка не викличе відсічі з боку лідера.

6.4 Стратегії для слабкого бізнесу

Стратегічні можливості для фірми, що має слабкі конкурентні можливості, включають в себе використання обережного настання, для зміцнення своїх позицій, продаж себе іншій фірмі або стратегію "збору врожаю".
Стратегія "Збір урожаю" означає балансування між збереженням нинішнього статус-кво і якнайшвидшим відходом з галузі. Компанія урізує до межі поточний бюджет і знижує реінвестиції до мінімально допустимого рівня. Якщо витрати будуть скорочуватися швидше скорочення прибутку, то фірма може направити звільнені кошти у привабливі галузі.

6.5 Стратегії для фірм, які у нових галузях

Нова галузь - це галузь, що знаходиться в ранній стадії існування, стадії зародження.
Проблеми розробників стратегії для фірми в новій галузі:
1. Недолік статистичної інформації не дозволяє чітко визначити її розвиток у майбутньому.
2. Більшість ноу-хау запатентований і ретельно охороняється.
3. Великі розходження в якості і характеристики товару.
4. Щодо низькі бар'єри для входу в галузь конкурентів.
5. Недолік інформації про конкурентів.
6. Тривога споживачів стосовно характеристик і якості товару.
7. Відсутність надійних постачальників нової сировини і матеріалу.
8. Нестача коштів для підтримки необхідного рівня досліджень.
Висновок: За таких умов неможливий однозначну відповідь. Може бути дана лише рекомендація: стратегічний успіх у зароджуються галузях вимагає підприємливості, готовність бути першопроходцем і ризикувати, хорошою інтуїції щодо бажань покупців, швидкої реакції на нові напрямки розвитку та вироблення адекватної стратегії.

6.6 Стратегія для фірм, що діють в галузях, що знаходяться у стадії зрілості

Проблеми, з якими стикаються розробники стратегії:
1. Падіння споживчого попиту.
2. Підвищення вимог споживачів.
3. Загострення боротьби за зниження витрат.
4. Поява проблем розширення виробничих потужностей.
5. Уповільнення інноваційних процесів.
6. Посилення міжнародної конкуренції.
7. Падіння прибутковості галузі.
8. Посилення процесу злиттів і поглинань.
Висновок: У галузях, що знаходяться у стадії зрілості, стратегічний акцент необхідно зробити на заходи з підвищення ефективності та підтримання рівня прибутковості: скорочення модифікацій продукту, вдосконалення виробничого процесу, скорочення витрат, інтенсифікацію зусиль щодо стимулювання продажів, розширення інтернаціоналізації та придбання переможених конкурентів.

6.7 Стратегії для фірм, що діють в галузях, що знаходяться в стадії спаду

Для успіху в галузях, що знаходяться в стадії спаду, рекомендуються наступні стратегії:
1. Стратегія фокусування, шляхом виявлення, створення і розробки зростаючих ринкових сегментів.
2. Стратегія диференціації на основі поліпшення якості та інновацій.
3. Мінімізація витрат (відмова від функцій і видів діяльності, які можуть бути виконані іншими фірмами з найменшими витратами, виділення з ланцюжка цінностей прибуткових видів діяльності і т.д.)

6.8 Стратегії для фірм, що працюють в роздроблених галузях

Галузь може складатися із сотень і тисяч дрібних і середніх фірм, ні вона з яких не відіграє суттєвої ролі у загальному обсязі продажу галузі. Головна риса роздробленої галузі - відсутність лідерів. Наприклад, ресторани і кафе швидкого обслуговування, ремонт автомобілів, ательє пошиття одягу, видання книг, мотелі і т.д. Велика кількість виробників пояснюється наступними обставинами:
1. Низькі вхідні бар'єри.
2. Економія на управлінні компенсує відсутність економії на масштабах виробництва і дозволяє конкурувати з великими фірмами.
3. Невеликий попит на товари, невигідний великим фірмам.
4. Ринок використання товарів обмежений географічно.
5. Різноманітність попиту, для задоволення якого потрібна велика кількість фірм.
6. Високі транспортні витрати обмежують радіус дії фірми.
Місцеві правила і звичаї відрізняють одну географічну зону від іншої.
Можливі варіанти конкурентних стратегій:
1. Мінімізація витрат.
2. Інтеграція (невеликі фірми з ремонту квартир, сантехніки, електропобутової апаратури, і т.д. об'єднуються, і, за рахунок мінімізації витрат на транспорті та диспетчерській службі, знижують ціни на свої послуги).
3. Спеціалізація на типі споживача, зацікавленого в унікальних властивостях товару.
4. Фокусування на окремих географічних районах.
5. Спеціалізація на типі товару.

6.9 Стратегії конкуренції на міжнародних ринках

6.9.1 Цілі міжнародного розвитку

Збільшити потенційний попит і, отже, розширити обсяг виробництва і покращити результати за рахунок економії на масштабі.
Розподілити комерційний ризик, звертаючись до споживачів, які живуть у різних економічних середовищах, і діючи в більш сприятливих конкурентних умовах.
Продовжити життєвий цикл, проникаючи на ринки, глобальний попит на яких все ще є ширшим, тоді як на національному ринку він вже досяг зрілості.
Захистити себе від конкуренції, диверсифікуючи свою діяльність.
Знизити постачальницькі і виробничі витрати, використовуючи порівняльні переваги інших країн.
Існує шість стратегічних можливостей діяльності фірми на світовому ринку:
1. Передавати іноземним фірмам право на використання її технологій або на виробництво і розповсюдження її продукції;
2. Зміцнювати національне виробництво в одній країні і вивозити товари на зарубіжні ринки, використовуючи як свої, так і чужі канали.
3. Слідувати багатонаціональної стратегії, для чого розробити особливу стратегію для кожної країни, де фірма здійснює свою діяльність, щоб вона відповідала смакам споживачів і конкурентних умов цих країн.
4. Слідувати глобальній стратегії мінімізації витрат, щоб рівень витрат був нижчий, ніж у конкурентів у рамках світового ринку.
5. Слідувати глобальній стратегії диференціації, при якій фірма диференціює свій товар по одним і тим же характеристикам в різних країнах для створення постійного іміджу фірми у світовому масштабі і для завоювання міцних конкурентних позицій.
6. Слідувати глобальній стратегії фокусування, коли метою стратегії фірми є обслуговування ідентичних ніш на кожному стратегічно важливому національному ринку.

6.9.2 Стратегічні альянси (об'єднання)

Стратегічними альянсами називаються угоди про співробітництво між фірмами, що йдуть далі звичайних торговельних операцій, але не доводять справу до злиття фірм. Альянс передбачає проведення спільних досліджень, обмін технологіями, спільне використання виробничих потужностей, просування на ринок продукції один одного або об'єднання зусиль у виробництві або у роботі кінцевої продукції.
Фуміо Сато, виконавчий директор компанії Тошиба:
"Ера, коли одна компанія могла домінувати в технології чи бізнесі за рахунок тільки своїх зусиль, закінчилося. Технологія стала настільки досконалою, а ринки такими комплексними, що ви просто не можете розраховувати і далі бути найкращими у всіх аспектах".
Його рекомендації: вибирати партнера ретельно, інформувати партнера про зв'язки з іншими компаніями, точно визначати роль і права кожного партнера в спеціальному документі, культивувати простоту у взаєминах і доброзичливість до кожного партнера.