Стратегічний маркетинг

Можна виділити вісім ключових просторів, в рамках яких підприємство визначає свої цілі:
1. Становище на ринку. Ринковими цілями можуть бути завоювання лідерства у певному сегменті ринку, збільшення частки ринку підприємства до певного розміру.
2. Споживачі. Позиціонувати марку А у свідомості покупців, що належать до середнього класу, як і ставиться до категорії вищої категорії.
3. За рівнем продажів. Протягом двох років довести рівень продажів продукції до 1000 тонн;
4. Інновації. Організація виробництва нових товарів, застосування нових технологій чи способів виробництва.
5. Продуктивність. Більш ефективно те підприємство, яке витрачає менше ресурсів на виробництво одиниці продукції, ніж інші, наприклад, збільшити за два роки на 10%.
6. Ресурси. Висуваються мети щодо розширення або скорочення ресурсної бази, скоротити матеріаломісткість продукції на 15%.
7. Прибутковість. Досягти певного рівня прибутковості, наприклад, збільшити прибуток на 50% за два роки.
8. Управлінські аспекти: наприклад, впровадити протягом року бригадний метод виробництва.
9. Персонал: ввести систему участі у прибутках до кінця другого року.
10. Соціальна відповідальність: наприклад, створити на підприємстві протягом року замкнуту систему циркуляції води.
Критерії якості поставлених цілей:
Цілі повинні бути конкретними і вимірними.
Конкретний горизонт планування досягнення цілей: довгострокова мета (більше 5 років), середньострокова (1-5 років), короткострокова (в межах одного року).
Мета повинна бути досяжною. Встановлення недосяжних цілей блокує прагнення працівників до успіху і знижує мотивацію праці.
Цілі повинні бути гнучкими і мати простір для їх коригування у зв'язку з несподіваними змінами зовнішнього і внутрішнього середовища.
Множинні цілі підприємства повинні бути порівнянними і взаємно узгодженими.

2.3 Аналіз зовнішнього середовища

Зовнішнє середовище може містити об'єктивні можливості і загрози для фірми. Такі можливості і загрози можуть бути обумовлені різними чинниками, непідконтрольними фірмі. Слід, зокрема, вивчити:
Тенденції ринку: ємність, стадію життєвого циклу, рівень насичення ринку і т.д. ("Маркетингові дослідження");
Поведінка покупців: поведінка при закупівлі, користуванні і володінні (курс "Поведінка споживачів");
Конкуренцію: аналіз конкурентних сил в галузі, ідентифікація найбільш небезпечних конкурентів, оцінка сили пріоритетного конкурента і т.д. (Курси "Конкурентний аналіз", "Галузевий Інтернет-аналіз");
Еволюцію середовища: аналіз економічної, технологічної, соціальної, політичної, екологічної та міжнародного середовища;
Модель п'яти сил конкуренції М. Портера. (Рис.7)
Хоча вплив конкуренції в кожній галузі різному, сам по собі характер конкуренції подібний, що дозволяє використовувати запропоновану професором гарвардської школи бізнесу М. Портером схему для визначення її природи і ступеня впливу конкурентних сил. Автор наочно довів, що стан конкуренції в галузі можна охарактеризувати п'ятьма конкурентними силами:
Суперництво між продавцями всередині галузі.
Спроби компаній з інших галузей завоювати покупців своїми товарами замінниками.
Можливість появи конкурентів усередині галузі.
Здатність постачальників сировини і комплектуючих диктувати свої умови.
Здатність споживачів продукції фірми диктувати шари умови.
Модель п'яти сил конкуренції Портера є потужним інструментом при систематичному аналізі основних конкурентних сил, що впливають на ринок.
Загроза появи товарів-замінників
Фірми однієї галузі промисловості нерідко вступають у запеклу конкурентну боротьбу з фірмами іншій галузі, оскільки випускаються ними товари є взаємозамінними.
Конкурують, наприклад, фірми, що випускають:
окуляри і контактні лінзи;
цукор і замінники цукру;
скляних і пластикових пляшок і т.д.
Загроза конкуренції, викликана товарами - замінниками висока, якщо ціна замінника приваблива, витрати споживачів на її перемикання низькі і споживачі вважають, що замінники за своєю якістю рівноцінні або перевершують вихідний товар.
Конкурентна сила постачальників.
Постачальники є значною конкурентною силою, якщо вони можуть впливати на втрату конкурентних позицій фірмами споживачами, регулюючи ціни, якість, можливості використання своєї продукції, а також її доставку.
Конкурентна сила покупців.
Покупці стають впливовою конкурентної силою із зростанням їх можливості впливати на ціни, якість, рівень обслуговування і продажів.
Вплив на конкуренцію в галузі фірм, які збираються вийти на цей ринок.
Серйозність загрози появи нових конкурентів залежить від двох чинників: бар'єрів на шляху проникнення на ринок і реакції фірм, які вже діють на ринку, на прихід новачка.
Бар'єри бувають декількох типів:
Економія на масштабах виробництва (виробничий ефект, ефект освоєння, маркетинговий ефект
Неможливість доступу до технологій і ноу-хау. Прихильність споживачів до певних марок. Необхідний розмір капіталовкладень.
Нерівність у витратах, що не залежить від розмірів підприємства
Доступ до каналів збуту.
Дії контролюючих органів.
Тарифи та нетарифні обмеження.
Конкурентна загроза входження в галузь нових фірм велика, коли низькі вхідні бар'єри, коли фірми, давно діють на ринку, пасивні у відстоюванні своїх позицій, коли новачки розраховують на отримання гарного прибутку в даній галузі.
Суперництво між продавцями всередині галузі.
З усіх п'яти конкурентних сил найбільший вплив на конкуренцію в галузі надає конкуренція між продавцями.
Існує кілька факторів, які в будь-якій галузі впливають на інтенсивність конкуренції.
Конкуренція посилюється зі збільшенням числа фірм, що суперничають.
Конкуренція сильна, коли попит на продукцію зростає повільно. Конкуренція посилюється, коли витрати покупців при переході з однієї марки товару на іншу невеликі.
Конкуренція посилюється, коли одна чи кілька компаній не задоволені своєю часткою ринку і намагаються її збільшити за рахунок конкурента.
Конкуренція посилюється пропорційно зростанню прибутку від успішних маркетингових рішень.
Конкуренція стає інтенсивніше, коли витрати на те, щоб покинути ринок більше витрат на те, щоб залишитися і взяти участь в конкурентній боротьбі.
Конкуренція посилюється, коли великі компанії, що діють в інших галузях, набувають будь-яку розоряють фірму в даній галузі і приступають до здійснення рішучих і добре фінансованих заходів по перетворенню купленої ними фірми в лідера ринку.
Стратегічний сенс п'яти конкурентних сил.
Цінність моделі п'яти сил конкуренції складається в тому, що вона допомагає визначити структуру цих сил. Для того щоб успішно працювати на будь-якому ринку, менеджери повинні розробити стратегії, які:
1) ізолювати компанію настільки, наскільки це можливо, від п'яти сил конкуренції;
2) вплинути на конкуренцію у вигідному для фірми напрямку;
3) забезпечити сильну, надійну позицію, що гарантує успіх у даній галузі. Модель п'яти сил - це той інструмент, який може допомогти менеджерам вирішити це завдання.
Аналіз конкурентів.
Якщо компанія не вивчає конкурентів, це означає, що вона вступає в конкурентну боротьбу наосліп. У той же час, знання наступного ходу супротивника має величезне значення для майбутнього фірми.
Наочною формою подання про галузь в цілому і про окремі стратегічних групах конкурентів є позиційні карти. Приклад. Позиційна карта стратегічних груп конкурентів на ринку ковбасних виробів м. Новосибірська (Рис.8).
Можливі висновки з аналізу:
Карта стратегічних груп може допомогти спрогнозувати конкурентні позиції компаній, що знаходяться в групах, при зміні зовнішніх умов.
Збільшення кількості груп може посилювати конкуренцію.
Якщо стратегічні групи розташовані далеко один від одного, конкуренція між ними може виявитися незначною. Чим ближче стратегічні групи розташовані один до одного, тим інтенсивніше конкуренція між ними. Найбільш сильна конкуренція має місце між фірмами, які перебувають в одній стратегічній групі.
Фірми в різних конкурентних групах будуть мати різні конкурентні переваги і потенційну прибуток.
Зміна ринкових умов може мати різні наслідки для різних груп, у тому числі може стимулювати перехід з однієї групи в іншу.

2.4 Аналіз внутрішнього середовища

Управлінський аналіз - це процес комплексного аналізу внутрішніх ресурсів і можливостей підприємства, спрямований на оцінку поточного стану бізнесу, його сильних і слабких сторін, виявлення стратегічних проблем.
Одним з найважливіших питань управлінського аналізу є питання: Чи конкурентоспроможні ціни і витрати компанії?
Часто для відповіді на це питання проводять аналіз за сферами діяльності (система McKincey, рис.9); (ланцюжок цінностей М. Портера, Рис.10). Система McKincey забезпечує комплексний охоплення при аналізі всіх сторін діяльності підприємства - від проектування до збуту та сервісного обслуговування продукції, однак при цьому за рамками аналізу залишаються питання забезпечення даного процесу фінансовими та трудовими ресурсами, а також питання організації управління. Частково уникнути зазначених обмежень вдалося М. Портеру, запропонувавши скористатися для управлінського аналізу "ланцюжком цінностей". Досліджуючи процес крок за кроком, можна визначити, де у підприємства сильні сторони, а де слабкі.
Щоб реально оцінити конкурентні можливості компанії, необхідно виконати 4 дії:
Скласти ланцюг цінностей для фірми;
Вивчити зв'язку між різними ділянками всередині ланцюжка, а також зв'язки з постачальниками і споживачами;
Виявити ті види діяльності, які є визначальними для задоволення потреби споживача і успіху на ринку;
Провести відповідну порівняльну оцінку витрат компанії і порівняти структуру витрат з конкурентами (визначити, які види діяльності є головними, а які ефективніше здійснюються іншими фірмами).
Японський консультант Р. Омае запропонував використовувати в процесі управлінського аналізу діаграму, яка на відміну від попередніх схем більше орієнтована на ринкові можливості підприємства. Рис.11. Управлінський аналіз вимагає витрат часу, ресурсів і прийняття управлінських рішень за його підсумками. На Заході фірми проводять такий аналіз 1-2 рази на рік, наймаючи для цих цілей досвідчених консультантів, які допомагають виявити "вузькі місця" і порушення логіки функціонування підприємства.

2.5 Вибір стратегії маркетингу

Завдання вибору стратегії є досить складним завданням. Визначення місії, цілей, аналіз зовнішнього середовища, рушійних сил і конкуренції в галузі методами п'яти сил М. Портера, позиційними картами конкурентів, конкурентної позиції та сили фірми - всі ці інструменти необхідні при виборі стратегії. Але навіть у тому випадку, якщо менеджери фірми сумлінно виконали всі дослідження, перед ними постає величезна кількість варіантів (альтернатив) можливих стратегій, серед яких вони повинні вибрати оптимальний варіант, що пристосовує діючу стратегію до ситуації в галузі.
У зв'язку з цим необхідно розглянути такі поняття як бізнес-одиниця і корпоративний портфель.

3. Портфельний аналіз

3.1 Поняття стратегічної одиниці бізнесу і корпоративного портфеля

Три послідовні стадії структурного розвитку:
Перша стадія - проста структура. У міру зростання підприємець не справляється з усіма проблемами, настає криза керівництва.
Друга стадія - функціональна структура. Сконцентрувавшись в одній в одній привабливою галузі, така структура може діяти достатньо успішно. Однак при переході на нові види продукції інших галузей, переваги структури втрачаються.
Третя стадія - дивізіональна структура. Виробничо-комерційні підрозділи, об'єднують всі види діяльності з виробництва та реалізації будь-якого виду продукції.
Стратегічна бізнес-одиниця - це внутрішньофірмова організаційна одиниця, що відповідає за вироблення стратегії фірми в одному або декількох сегментах цільового ринку. СБЕ - важливий елемент стратегічного менеджменту.
Фірмою Дженерал електрик був вироблений ряд критеріїв для виділення СБЕ.
Стратегічна бізнес-одиниця має певне коло замовників і клієнтів.
Бізнес-одиниця самостійно планує і здійснює виробничо-збутову діяльність, матеріально-технічне постачання.
Діяльність бізнес-одиниць оцінюється на основі врахування прибутків і збитків.
Сукупність бізнес-одиниць, що належать одній корпорації, називається в стратегічному менеджменті корпоративним портфелем.
Ринки товару, на яких діють бізнес-одиниці, можна оцінювати з точки зору їх привабливості і з точки зору переваг, якими на кожному з цих ринків має бізнес-одиниця. Тому мета керівництва корпорації полягає в тому, щоб сформулювати для кожної бізнес-одиниці свою особливу стратегію, яка з її позиціонування по цим двом критеріям. Поняття корпоративного портфеля або портфеля ринків товару займає центральне місце у стратегічному аналізі та орієнтує на детальне дослідження напрямків діяльності корпорації, на виборче керування й оптимальний розподіл ресурсів. Спираючись на результати такого аналізу, можна зіставити різні стратегії розвитку.
Для цієї мети розроблені різні методи аналізу із залученням матриць. Матриця являє собою таблицю, в якій зіставляються стратегічні позиції кожної бізнес-одиниці (товару) диверсифікованої компанії. Матриця може бути побудована на основі будь-якої пари показників, що характеризують стратегічні позиції. Найбільш істотними є темпи зростання галузі, частка ринку, довгострокова привабливість галузі, конкурентоспроможність і стадія розвитку даного продукту або ринку.

3.2 Матриця Бостон Консалтинг Груп "зростання - частка", Рис.12.

По осях фіксуються темпи росту галузі і відносна частка ринку. Кожна бізнес-одиниця (товар) представлений у вигляді кола, площа якого визначає частку сфери бізнесу в корпоративному портфелі.
Відносною часткою ринку вважається відношення частки ринку бізнес-одиниці до частки ринку, контрольованої основним товаром-конкурентом.
У матриці, запропонованої БКГ, межа між високою і низькою відносними частками ринку проходить на рівні 1. Кола, розташовані в лівій частині матриці, характеризують бізнес-одиниці, що є лідерами у своїх галузях. Круги, що знаходяться в правій частині матриці, показують бізнес-одиниці, що займають другорядні позиції у своїх галузях. Ступінь їх відставання від лідерів визначається відносною часткою ринку. Використання відносної частки ринку замість реальної частки бізнес-одиниці на ринку краще відображає порівняльну ринкову силу і позицію бізнес-одиниці в конкуренції. Відносна частка ринку, складова 8%, є набагато сильнішою, якщо лідер займає 10% ринку, ніж у випадку абсолютної частки ринку в 50%.
Нові продукти найчастіше з'являються у зростаючих галузях і мають статус товару-"проблеми". Такі продукти можуть виявитися дуже перспективними, але вони потребують суттєвої фінансової підтримки центру. Поки ці продукти асоціюються з великими фінансовими потоками, залишається небезпека, що вони не зможуть стати товарами-"зірками". Головний стратегічне питання, що представляє відому складність, - коли припинити фінансування і виключити "проблему" з корпоративного портфеля. Якщо це зробити занадто рано, то можна втратити потенційну товар-"зірку". Ризик фінансових вкладень у цей бізнес досить великий.
Товари-"зірки" - це ринкові лідери, що знаходяться, як правило, на піку свого продуктового циклу. Вони самі приносять достатньо коштів, для того щоб підтримувати достатню частку динамічно розвивається. Але, незважаючи на стратегічно привабливу позицію даного продукту, його чистий грошовий дохід досить низький, оскільки потрібні значні реінвестиції для забезпечення високих темпів зростання, щоб скористатися ефектом кривої досвіду. Коли темп зростання галузі сповільнюється, товари-"зірки" стають "дійними коровами". Дійні корови - це товари, що займають лідируючі позиції на ринку з низьким темпом росту і забезпечують корпорації значні доходи, засновані на ефекті кривої досвіду і використовуються для інвестування в нові проекти.
Товари-"собаки" - це ті продукти, які мають низьку частку ринку і не мають можливості зростання, так як знаходяться в непривабливих галузях. Чисті грошові потоки у цих бізнес-одиниць нульові або негативні і єдино правильним рішенням є припинення виду бізнесу. Можливі три варіанти:
продати більше не привабливу організацію;
ліквідувати;
дочекатися банкрутства;
Оптимальний варіант - продаж цілком. Ліквідація активів по частинах може виявитися нижче вартості цільної організації. Банкрутство дасть найгірший результат, так як може постраждати імідж організації.
Таким чином, бажана послідовність розвитку продуктів наступна: "проблема" - "зірка" - "дійна корова" - "собака". Реалізація такої послідовності залежить від зусиль, спрямованих на досягнення збалансованого портфеля. В ідеалі збалансований портфель підприємства повинен включати: 2-3 товари-"корови", 1-2 товару - "зірки", кілька товарів-"проблем" в якості зачепила на майбутнє і як можна менше число товарів-"собак". Типовий незбалансований портфель, як правило, містить: один товар-"корову", 1-2 товару-"зірки", кілька товарів-"проблем", багато товарів-"собак", і жодного товару-"зірки".
Портфельний аналіз надає позитивний ефект за наступними напрямками:
Стимулює вище керівництво окремо оцінювати кожен вид бізнесу підприємства;
Дає просту і наочну картину порівняльної сили кожної бізнес-одиниці в корпоративному портфелі;
Показує здатність кожної бізнес-одиниці генерувати або споживати фінансові ресурси;
Стимулює вивчення і аналіз зовнішнього середовища;
Основна критика матриці БКГ зводиться до наступного:
У матриці передбачені тільки два виміри зростання ринку і відносна частка ринку і не розглядаються багато інших чинників
Ігнорується взаємозалежність бізнес-одиниць;
Ігнорується певна циклічність розвитку товарних ринків.

3.3 Матриця Дженерал Електрик "привабливість галузі - позиція в конкуренції", Рис.13

Альтернативний підхід, що усуває частину недоліків матриці БКГ, був запропонований компанією Дженерал Електрик. Розроблена для аналізу власного диверсифікованого портфеля спільно з фірмою Мак Кінсі, ця девятіклеточная матриця розташована в двовимірній системі координат - галузевої привабливості і позиції у конкуренції конкретного бізнесу. Обидва показники характеризуються не одним, а комплексом параметрів.
Довгострокова галузева привабливість визначається за дев'ятьма параметрами. Щоб отримати формальну, кількісну оцінку довгострокової галузевої привабливості, кожному параметру потрібно присвоїти вагу, що відповідає його важливості для керівництва корпорації. Сума всіх ваг повинна дорівнювати 1,0. Зважені оцінки привабливості розраховуються шляхом множення оцінки кожного параметра привабливості галузі (використовується шкала від 1 до 5 або від 1 до 10) на вагу даного параметра. Сума зважених оцінок всіх параметрів привабливості дає довгострокову галузеву привабливість.
Оцінки привабливості розраховуються для кожної галузі, представленої в портфелі корпорації. Оцінка визначає становище галузі в матриці по вертикалі.
Щоб отримати оцінку показника "конкурентна позиція" кожного господарського підрозділу, використовують аналогічний підхід. Конкурентна позиція оцінюється з семи параметрів. Оцінка конкурентної позиції кожної бізнес-одиниці підрозділу визначає її положення по горизонталі матриці. У матриці площа кіл пропорційна розміру галузі, а сектор всередині кола відображає відносну частку ринку бізнес-одиниці.
Найбільш важливі стратегічні результати аналізу даної матриці стосуються оцінки інвестиційних пріоритетів для кожного виду бізнесу корпорації. Види бізнесу в трьох клітках лівій верхній частині матриці, де довгострокова привабливість галузі і конкурентна позиція бізнесу найбільш сприятливі, є найбільш пріоритетними для інвестицій. Стратегія бізнес-одиниць, які потрапляють в ці клітини, - "рости і будувати", при цьому бізнес, який потрапляє в клітину "висока - сильна" (верхній лівий кут матриці), пред'являє високі вимоги до розміру інвестицій. Далі за пріоритетом стоять види бізнесу, поміщені в три осередки, розташовані по діагоналі з лівого нижнього в правий верхній кут матриці. Ці види бізнесу гідні солідних реінвестицій, щоб захистити і зберегти свої позиції в галузі. Рекомендовані стратегії для бізнес-одиниць, розташованих у трьох клітках у правому нижньому куті матриці, це звичайно "збір врожаю" або скорочення.
Матриця Дженерал Електрик має три переваги:
По-перше, вона вводить проміжні значення між поняттями "висока - низька" і "сильна - слабка".
По-друге, вона використовує значно ширший набір стратегічно значущих змінних.
По-третє, дана матриця вказує напрямки руху ресурсів корпорації до видів бізнесу, які найімовірніше зможуть краще розвиватися.
Одним з недоліків даної матриці полягає в тому, що вона не дає відповіді на питання, які стратегічні дії робити на рівні господарських підрозділів.

3.4 Матриця життєвого циклу галузі, Рис.14

Щоб виділити розвиваються види бізнесу, аналітики можуть використовувати матрицю розмірністю 3 x 5, де розташування бізнес-одиниць залежить від стадії розвитку галузі та сили їх конкурентних позицій. І тут площа кіл представляє розмір галузі, а сектор всередині кола - частку ринку конкретного бізнесу. На матриці бізнес А може бути визначений як розвивається, бізнес С - як потенційний програв, бізнес Е - сьогоднішній переможець, бізнес F - дійна корова, бізнес G - переможений, чи собака. Сила матриці життєвого циклу в тому, що вона дає інформацію про розподіл різних бізнес-одиниць диверсифікованої компанії за стадіями розвитку галузі.
Висновок: кожна матриця має свої переваги і недоліки і дає різну інформацію про сильні і слабкі сторони господарського портфеля корпорації. Якщо всі необхідні дані доступні, то повинні бути побудовані всі три матриці, тому що при цьому портфель може бути оцінено з різних позицій.

3.5 Аналіз корпоративного портфеля

Попередній аналіз підготував грунт для стратегічних кроків щодо поліпшення діяльності диверсифікованої компанії.
Якщо в портфелі ділової активності:
Міститься мало бізнес-одиниць, що діють у привабливих галузях;
Відсутня пропорція між числом підрозділів, що знаходяться на стадіях зрілості та спаду;
Міститься багато "знаків питання";
Міститься недостатньо "дійних корів";
Ключові види діяльності не забезпечують необхідний прибуток;
Містяться види діяльності, в яких корпорація не потребує, то у керівництва корпорації є такі стратегічні рішення, що дозволяють виправити ситуацію:
Змінити стратегічні плани деяких бізнес-одиниць;
Додати нові господарські підрозділи в портфель ділової активності;
Відмовитися від слабких або збиткових бізнес-одиниць;
Створити альянси як спроби змінити умови, які є причиною низьких результатів діяльності;
Переглянути цілі корпорації (орієнтуватися на більш скромні результати).

4. Базові стратегії розвитку

SHAPE \ * MERGEFORMAT