Совершенствование планирования закупочной деятельности ООО «ОФК» на внешнем рынке

     Это связано с тем, что в настоящее  время изменился характер материально-технического обеспечения предприятий: от жестко централизованного, фондируемого снабжения к свободной оптовой торговле ресурсами. Многим производственным предприятиям приходится работать на ресурсно-товарных рынках в условиях нестабильной конкурентной среды, для которой характерны: неравномерная насыщенность рынка товарами вследствие промышленного спада, перепрофилирования многих производственных предприятий, традиционной для отдельных отраслей российской экономики высокой степени монополизации производства; ограниченность информации о ресурсно-товарном рынке; низкая контрактная дисциплина производителей и поставщиков товаров производственного назначения и др.

     В зарубежной логистической науке  и практике также нет единого  подхода к терминологии исследуемой  области. В частности, Д. Дж. Бауэрсокс  и Д. Дж. Клосс указывают: снабжение включает закупки и организацию внешних поставок материалов, производственных компонентов и/или готовых продуктов от поставщика на производственные или сборочные предприятия, склады промышленных и торговых предприятий или в розничные магазины. Процесс приобретения материальных ресурсов (товаров) в производственной деятельности обычно называют закупками, в государственном секторе - снабжением, в розничной торговле и складской хозяйстве – покупками[9]. Часто этот же процесс определяют как "логистика на входе" или "внутренняя логистика".

     Стандартное определение общих целей функции  закупок таково, что компания должна получать необходимое по качеству и  количеству сырье в нужное время, в нужном месте, от надежного поставщика, своевременно отвечающего по своим обязательствам, с хорошим сервисом (как до осуществления продажи, так и после нее) и по выгодной цене[19].

     В соответствии с этим можно выделить:

     1. Необходимость обеспечения непрерывного  потока сырья, поставок комплектующих  и предоставления услуг, необходимых для работы компании. Дефицит сырья и комплектующих может привести к остановке производства и соответственно к большим накладным расходам - росту эксплуатационных затрат в связи с постоянными расходами и неспособностью удовлетворять требования клиентов к срокам доставки продукции.

     2. Сведение инвестиций, связанных  с запасами, и расходов к минимуму. Одним из путей обеспечения  непрерывного потока материальных  ресурсов и готовой продукции  является создание и хранение  крупных запасов этих ресурсов и продукции. Запасы предполагают использование капитала, который нельзя еще куда-либо инвестировать. Ежегодно стоимость текущего запаса может составлять 20-50 % общей стоимости активов.

     3. Поддержание и повышение качества. Производство продукции или предоставление услуг должно отвечать принятым требованиям, что ведет к росту производственных расходов до значительного уровня.

     4. Поиск компетентных и надежных  поставщиков. Успех функции закупок  зависит от способности находить  поставщиков и развивать отношения с ними, анализировать их возможности, выбирать соответствующего поставщика, а затем работать с ним, постоянно совершенствуя совместную деятельность.

     5. Приобретение по возможности  многофункциональных товаров. Если  в процессе закупки можно приобрести одно изделие, которое выполнит функцию, ранее выполняемую двумя-тремя изделиями, компания получит преимущество за счет: первоначальной низкой стоимости, образующейся из скидки на изделия; более низкой стоимости инвестиций в запас без ухудшения обслуживания; более низкой стоимости обучения персонала и расходов, связанных с содержанием оборудования в ходе его эксплуатации, а также повышение конкуренции среди поставщиков.

     6. Соблюдение принципа "цена-качество" в процессе закупки. Деятельность  по закупке предполагает использование большого объема оборотных средств, поэтому необходимы товары и услуги с наименьшей общей стоимостью с сохранением должного уровня качества, количества, условий доставки и сервиса.

     7. Повышение конкурентоспособности.  Компания будет конкурентоспособной, если сможет контролировать все расходы, связанные с закупками, и временные параметры с тем, чтобы избежать i неприбыльной деятельности, либо деятельности, требующей дополнительного времени, и т. д. Для этого необходима оптимизация размеров затрат, изменения в программе дистрибьюции, внедрение достижений технического прогресса и т. п.

     8. Достижение гармоничных отношений,  эффективного сотрудничества с  другими функциональными подразделениями  компании. Закупочная деятельность  не может быть эффективной без сотрудничества с другими отделами и сотрудниками компании: отделом технического контроля (ОТК), производственным отделом, бухгалтерией, отделами маркетинга, дизайна, инженерной разработки и т. д.

     9. Снижение административных расходов. Если деятельность по закупкам нерациональна, административные расходы отдела закупок будут слишком высокими. Состав целей закупочной логистики зависит от специализации компании (промышленная, торговая, сервисная), степени развития и/или сложности производства, отрасли экономики, в которой функционирует компания, конкурентоспособности.

     Достижение  этих целей в области управления закупками (закупочной логистики) требует  выполнения различных стандартных  операций, для чего следует рассмотреть  наиболее характерные задачи, способствующие рационализации системы закупок.

     Типовые задачи закупочной логистики:

     Основными задачами, решаемыми закупочной логистикой, являются:

     • определение предмета (структуры) закупок;

     • выбор поставщика;

     • определение объема закупок;

     • условия закупок.

     Задача  определения предмета закупок решается совместно с производственным отделом  и инженерной службой компании. При  этом определяются потребности в  сырье и материалах, их качественные и эксплуатационные характеристики, параметры спецификации. Вся эта информация поступает в отдел снабжения (закупок).

     Выбор поставщика требует глубокого анализа  рынка интересующей фирму продукции, существующих и потенциальных поставщиков, и предпочтений наиболее перспективных  и эффективных из них[21]. Данный вопрос находится полностью в компетенции работников отдела снабжения.

     Объем закупок определяется по согласованию с другими отделами (производственным, складским, финансовым, бухгалтерией). Совместно с производственным отделом  определяется требуемое количество материальных ресурсов[21]. Проверяется наличие данного товара на складе (если склад находится в ведении отдела снабжения). Если на складе этой продукции нет (или ее недостаточно), объем закупки необходимо согласовать с финансовым отделом.

     Условия закупок согласуются с поставщиками, уже предложившими свои варианты, и отделом снабжения. В решении данного вопроса могут участвовать и работники других отделов (финансового, логистики и т. д.). Решение данной задачи означает, что будут определены такие параметры, как цена, условия оплаты и доставки, сроки и т. д.

     При выполнении этих задач необходимо каждый раз принимать решение: покупать ли данное комплектующее изделие  в готовом виде у другого производителя  или же делать его самим, на собственном  производстве, если это технологически возможно[21]. В данном случае речь идет о выборе производства либо закупок комплектующих, которые сами по себе являются законченными изделиями. Например, различного рода электромоторы или же базовое литье, которое станкостроительное предприятие не производит самостоятельно, а закупает у специализированных предприятий. Другой пример: автозавод устанавливает на выпускаемых им автомобилях шины, закупленные у специализирующихся на этом фирм, а не производит их самостоятельно.

     До  настоящего времени не существует общепринятого расчетного метода, позволяющего с помощью формализованных приемов вынести однозначное суждение, следует ли данное комплектующее изделие изготавливать самим или его лучше купить. Решение этого вопроса во многом носит творческий, интуитивный характер, зависящий от того, кто принимает решение. Но при этом следует руководствоваться вполне определенными соображениями. Степень важности рассматриваемых факторов и их ранжирование определяются самим лицом, принимающим такое решение. Иными словами, принятие такого решения во многом должно носить экспертный характер[11].

     Организация и управление закупочной деятельностью

     На  функции отдела закупок в организационной  структуре компании оказывают влияние  такие факторы, как[21]:

     • доля затрат на закупаемое сырье и внешние услуги в расходах (доходах) компании;

     • сущность приобретаемой продукции  или услуг;

     • ситуация на рынке продукции и  услуг, жизненно необходимых для  компании;

     • наличие возможностей для выполнения данной функции;

     • задачи в области снабжения, способствующие достижению организационных целей.

     Службы  закупок в компании могут быть построены централизованно и  децентрализованно. Если компания подходит к процессу с позиции децентрализации, служащие отделов будут самостоятельно осуществлять закупки, каждый для своего отдела. Преимуществом такого подхода является тот факт, что пользователь лучше знает потребности отдела, чем кто-либо другой.

     Процесс закупки при этом подходе может  осуществляться быстрее. Однако по сравнению с децентрализацией у централизованных закупок гораздо больше преимуществ, поэтому почти все компании, за исключением самых мелких, используют централизованный подход к совершению закупок. При осуществлении закупок централизованным путем назначается конкретное лицо или создается отдел с полномочиями совершать закупки в интересах всех отделов.

     Преимущества  централизованных закупок[6]:

     • простота стандартизации купленных  материальных ресурсов или готовой  продукции;

     • отсутствие административного дублирования;

     • возможность совместного (несколькими  отделами компании) размещения заказа у поставщика с целью получения  скидок за большой объем заказа;

     • лучший контроль за выполнением обязательств по закупкам;

     • развитие профессиональных навыков  специалистов по закупкам за счет специализации, профессионального принятия решений и лучшего использования времени. Вариант структуры службы закупок предприятия, предполагает сосредоточение всех функций закупок предприятия в одних руках, например, в дирекции по материально-техническому снабжению. Такая структура создает широкие возможности логистической оптимизации материального потока на стадии закупок предметов труда.

     Специалисты службы закупок предприятия отвечают за закупку продукции в соответствии со спецификациями, полученными от внутренних потребителей. Внутренними потребителями являются другие функциональные подразделения предприятия, которым требуется продукция.

     Внутри  самого отдела закупок функции часто  подвергаются дальнейшей специализации  и развитию профессионализма как результата специализации. В небольшой компании, где отдел закупок представлен одним человеком, вероятно, никакого разделения функций не будет. Но в более крупной организации, осуществляющей закупки, обычное разделение функций происходит по четырем специальным направлениям.

     Организация процесса закупок имеет определенные этапы[21]:

     1. Определение потребности в материальных  ресурсах.

     2. Определение нужных характеристик  и количества товаров и услуг. 

     3. Анализ и определение возможных  источников снабжения.

     4. Определение цены и условий  закупок. 

     5. Подготовка и размещение заказа  на закупку. 

     6. Контроль выполнения заказа и/или  экспедирование.

     7. Получение и проверка товаров. 

     8. Обработка счета и оплата.

     9. Учет поступлений материальных  ресурсов.

     Любая закупка начинается с определения общей потребности компании и индивидуальных потребностей каждого ее подразделения. Имея такую информацию, можно получить материальные ресурсы со склада либо путем перемещения избытка товаров из другого подразделения, либо покупая новые товары[21].